——某建筑公司集團集團管控的案例紀(jì)實

【客戶對項目的評價】

客戶對華恒智信顧問所提出的建立大一統(tǒng)的集團管控模式非常的認(rèn)同，認(rèn)為這是企業(yè)目前管理中最缺乏的部分，經(jīng)過咨詢公司的有效建議，集團管理將邁上一個大的臺階。

【客戶行業(yè)】建筑行業(yè)

【問題類型】集團管控

【客戶背景及現(xiàn)狀問題】

山東省某大型建筑企業(yè)，始建于20世紀(jì)50年代，作為一家已擁有半個多世紀(jì)發(fā)展歷史的企業(yè)集團，是集土木工程建筑、勘察科研設(shè)計、房地產(chǎn)開發(fā)、工貿(mào)服務(wù)于一體的大型企業(yè)集團。集團總注冊資本1.98億元，職工6000余人，是山東省建筑施工綜合實力五十強、全國先進建筑施工企業(yè)，全國守合同重信用企業(yè)。

該建筑企業(yè)是一個擁有十多個下屬子公司的企業(yè)集團，集團總部設(shè)有12個部門，集團公司副總級別領(lǐng)導(dǎo)達9個之多。在集團總部職能設(shè)置上是以行政管理為主要特色，沒有進行科學(xué)合理的工作分析與統(tǒng)籌規(guī)劃；在轉(zhuǎn)制的特殊時期，各職能部門普遍反映存在部門內(nèi)部職責(zé)，職能部門之間，職能部門與子公司之間，管理與協(xié)調(diào)，主辦與協(xié)辦職責(zé)不清的現(xiàn)象存在；另外，由于集團公司及各子公司業(yè)務(wù)特點，各項目地點分布于全國各地，點多面廣，人員分散，公司信息上傳下達缺乏有效的溝通手段，組織溝通成本高，信息不通暢；同時，各子公司的優(yōu)秀技術(shù)人才往往被各子公司所控制，不能將其價值在整個集團中得以發(fā)揮；各子公司各自為政，實力強的公司占用各種資源，而實力弱的公司處于劣勢，各子公司之間未形成資源的有效互補，集團總部對于各子公司的資源調(diào)配也處于比較被動的地位，不利于集團對各子公司的總體把控。

【華恒智信問題分析】

★ 從該集團的組織結(jié)構(gòu)可以發(fā)現(xiàn)，目前的組織管理中配置了較多的領(lǐng)導(dǎo)干部，這樣的配置方式有利于組織內(nèi)部的安全性需要，但是這樣的模式如果建立在跨部門協(xié)作機制尚沒有建立起來的背景下，部門之間的協(xié)作就變成了領(lǐng)導(dǎo)干部之間的協(xié)作，也因此可能會出現(xiàn)人際關(guān)系直接影響到組織的協(xié)作效率的現(xiàn)象，此時，及時建立跨部門協(xié)作機制，將現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)的決策逐漸從協(xié)作員的角色轉(zhuǎn)化為管控及例外事項處理員的角色才能避免職能的缺失、人際的矛盾。同時，建議重新梳理與必要配置調(diào)整現(xiàn)有人力資源，實現(xiàn)最佳人崗匹配、促進組織效能發(fā)揮到最佳。

★ 集團與各子公司單一用人的模式，使得內(nèi)部資源不能有效地整合運用，導(dǎo)致資源的浪費，不能使組織整體績效得以提高，所以建議打破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式及改變母子公司間單一的用人模式，在子公司獨立發(fā)展與集團把控方面達到平衡，實現(xiàn)大一統(tǒng)的管理模式，保證各種資源的有效分配與共享。

【華恒智信解決方案】

針對該集團的戰(zhàn)略定位及實際發(fā)展情況，華恒智信建議該集團構(gòu)建“一個核心，五大支撐”的管理模式，即以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，建設(shè)OA信息中心、技術(shù)發(fā)展中心、人力資源中心、財務(wù)中心、物流成本控制中心五大支撐系統(tǒng)（詳見下圖：“五大中心”管理模式）。在集團形成整體的管控模式，將職責(zé)相關(guān)的部門合并為一個部門，統(tǒng)一在五大中心管轄下開展工作，實現(xiàn)效率的提高、成本的降低、組織的安全以及人崗匹配。

OA信息中心：建立信息共享平臺，整體信息化目標(biāo)是建立在統(tǒng)一平臺上的一個有機聯(lián)動的施工企業(yè)綜合項目管理協(xié)同平臺，融入了先進的項目管理理念，規(guī)劃施工企業(yè)在項目管理上的“四控三管一協(xié)調(diào)”項目管控體系。信息的及時共享，對于工作效率的提高是非常有幫助的。

技術(shù)發(fā)展中心：建筑行業(yè)的發(fā)展不再僅僅是依靠人力的勞動而發(fā)展，而是越來越依賴于技術(shù)的先進性。技術(shù)發(fā)展中心的設(shè)立，可以將涉及技術(shù)、質(zhì)量、安全的部門形成一個合力，從而使得部門間的配合更為有效，實現(xiàn)1+1＞2的效果。同時，技術(shù)中心建立之后，可以與相關(guān)的科研機構(gòu)、院校建立技術(shù)創(chuàng)新合作關(guān)系，形成長期的互惠互利的合作關(guān)系。

人力資源中心：通過“人力資源中心”的建立，使得集團內(nèi)部的人員信息得以共享，建立企業(yè)內(nèi)部的人才庫；同時，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部潛在能量、系統(tǒng)培養(yǎng)企業(yè)所需要的各類人才，實現(xiàn)集團與子公司人力資源的有效統(tǒng)籌，為企業(yè)后備人才的儲備奠定良好的基礎(chǔ)。

財務(wù)中心：為了保證集團對子公司的有效把控，財務(wù)中心的建立，便于企業(yè)統(tǒng)一核算企業(yè)費用，建立企業(yè)統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，同時可以將各子公司的財務(wù)狀況清晰地在集團統(tǒng)一予以反映，利于集團全面掌控財務(wù)狀況。

物流成本控制中心：目前，企業(yè)的原材料采購下放基層單位，沒有形成集團總控的采購平臺；原材料成本消耗無考核，不利于降低原材料成本，這樣的母子公司管理結(jié)構(gòu)，造成了材料成本管理的困難。所以，建立物流成本控制中心，形成統(tǒng)一的采購平臺，將有利于企業(yè)總體成本的控制。

在“一個核心，五大支撐”的管理模式下，實現(xiàn)大一統(tǒng)的集團管控目標(biāo)，實現(xiàn)資源共享、信息共享，提高效率。

【華恒智信點評】

部門之間協(xié)調(diào)的高昂成本，不僅存在于大規(guī)模組織內(nèi)，同樣也困擾著成長中的中小型公司。首先，職能部門未能將各自的目標(biāo)有效地整合在組織目標(biāo)之下——盡管各自制定的目標(biāo)似乎都無懈可擊；其次，組織內(nèi)部資源的緊缺與競爭環(huán)境的壓力，導(dǎo)致各部門之間溝通的代價日益增加；最后，組織所倡導(dǎo)和形成的文化氛圍及員工的互動方式，決定了溝通效率的差別。

關(guān)于如何提高公司內(nèi)部溝通的有效性以改善運營效率，有以下途徑以供企業(yè)參考。企業(yè)可以根據(jù)自身情況，多途徑結(jié)合，改善跨部門溝通。

途徑一：崗位輪換機制

80/20規(guī)律：公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內(nèi)部溝通的“關(guān)鍵少數(shù)”。所以，應(yīng)該鼓勵崗位輪換，請業(yè)務(wù)背景的人員擔(dān)當(dāng)人力資源、培訓(xùn)、行政、商務(wù)管理等支持部門的主管。

途徑二：提高溝通技能

溝通技能的提高，包括有效傾聽及保持溝通的簡潔準(zhǔn)確性。公司內(nèi)部溝通中，如果雙方或至少一方多一些專注地傾聽，適時復(fù)述、提問以確認(rèn)關(guān)鍵信息，并予以適當(dāng)?shù)姆答仯敲礈贤ǖ挠行裕礈?zhǔn)確、省時、較少沖突）就大大提高了。這一點在組織內(nèi)部可以通過團隊指令訓(xùn)練、引導(dǎo)、鼓勵來實施。

途徑三：倡導(dǎo)溝通文化

溝通的有效性與企業(yè)文化直接相連。主管人不僅是探路者、指引者和影響者，更重要的是行為者，溝通文化的形成需要主管本人親歷親為地做給大家看。

途徑四：調(diào)整組織機構(gòu)

必要時調(diào)整組織機構(gòu)，有助于改善內(nèi)部溝通。組織機構(gòu)的調(diào)整與重組，首要的是輔助公司更重要的戰(zhàn)略的實施或核心能力的充實。為了降低溝通成本而實行的重組，往往發(fā)生在核心業(yè)務(wù)逐步健全的成長型公司。

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