?? 1.我國建筑企業(yè)現(xiàn)狀分析

　　隨著改革開放的不斷深化，我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，建筑業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的比重日益增加，支柱產(chǎn)業(yè)地位日益顯現(xiàn)出來。眾所周知，建筑業(yè)以其巨大的“波及”效應(yīng)，對國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有帶動和調(diào)節(jié)作用。隨著我國日益融入國際市場，中國大型建筑企業(yè)將面臨更大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。一方面，國內(nèi)建筑市場對外開放程度的逐步擴(kuò)大，將吸收更多的國外公司來中國投資，更多的吸收國際金融機(jī)構(gòu)和外國政府的貸款，特別是在交通、能源、城市基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)保、住宅建設(shè)方面。據(jù)專家預(yù)測，如果按照GDP年增7%估算，每年固定資產(chǎn)年增大體在15%左右。投資總額在4萬億以上，其中建筑業(yè)總額每年約2.4-3.7萬億人民幣，市場的前景廣闊。另一方面，國內(nèi)建筑行業(yè)將面臨著更加激烈的競爭。國外大型跨國工程建設(shè)公司攜技術(shù)、資金的優(yōu)勢對中國市場的大舉侵入，而由于中國長期受經(jīng)濟(jì)影響未按照國際慣例建立以知識經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)風(fēng)險管理為核心的建筑業(yè)管理體制，國內(nèi)與國外市場長期隔離，有相當(dāng)多的企業(yè)不熟悉國際承包市場的經(jīng)營方式，不了解國際競爭規(guī)則缺乏與國際大承包同臺競爭的經(jīng)驗。我們是在國內(nèi)市場化還沒有完全到位的情況下又面臨全球化的挑戰(zhàn)，建筑企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理就顯得尤為重要。因此，面對建筑市場的重新洗牌，國內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)只有對本企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行正確的規(guī)劃與實施，才能在競爭中立于不敗之地。

　　2.存在的問題及原因剖析

　　在過去的幾十年里，我國的建筑企業(yè)正確的戰(zhàn)略規(guī)劃與實施為我們的企業(yè)帶來了巨大的收益，也為我國經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。但是，我們也應(yīng)該看到我們企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中存在著諸多問題。

　　A.盲目多元化擴(kuò)張導(dǎo)致嚴(yán)重的經(jīng)營后果

　　許多建筑企業(yè)特別是國有建筑企業(yè)都有比較悠久的歷史和較雄厚的人力、財力資源。但在1992年以來的經(jīng)營熱中，許多企業(yè)卻迷失了方向。具體表現(xiàn)是從戰(zhàn)略管理上所運作的盲目多元化經(jīng)營決策及其實踐。一是試圖通過多元化降低風(fēng)險。提出“將5個雞蛋放入1個籃子比放入5個籃子風(fēng)險更大”的理論。提倡“東方不亮西方亮”的風(fēng)險管理理論。實際上，從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，一個人同時照顧5個籃子，恐怕一個也照顧不好。這種多元化實際的風(fēng)險比想象中的要大的多。因此，多元化經(jīng)營搞得不好，不僅降低不了風(fēng)險，反而會大大增加風(fēng)險。二是以利潤為導(dǎo)向，什么賺錢干什么。這種思維從理論上講是正確的，但具體到行業(yè)中卻又是另外的一回事了。一些企業(yè)涉及自己一竅不懂的熱門行業(yè)，如房地產(chǎn)、制造產(chǎn)業(yè)等，主要原因是因為這些行業(yè)最賺錢。但是由于自己資源和經(jīng)驗的先天不足，當(dāng)眾多企業(yè)都涉足這一領(lǐng)域后，自己則一敗涂地，結(jié)果是浪費了時間和資源，至今還處在進(jìn)退兩難的地步。三是照搬照套，盲目跟進(jìn)，缺乏冷靜的科學(xué)分析。創(chuàng)新求進(jìn)是好的，但是如果僅僅把創(chuàng)新看成是一種口號，則求進(jìn)也就成為了自我拖累的包袱。四是發(fā)展目標(biāo)重復(fù)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨同，落入競爭同質(zhì)化的陷阱。某建筑集團(tuán)所屬企業(yè)近年來盲目發(fā)展，成為大而全、小而全的全能公司，成為毫無專業(yè)特長的“全能巨人”，不僅阻礙了企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化協(xié)作，而且降低了自己的專業(yè)特長。特別是一些企業(yè)大多是別人干什么，我也干什么，使企業(yè)之間出現(xiàn)同質(zhì)化的趨勢，其結(jié)果導(dǎo)致大家在同一低層次上競爭，最終免不了被動競爭的命運。

　　B.戰(zhàn)略管理的異化趨勢導(dǎo)致經(jīng)營與管理的明顯錯位

　　戰(zhàn)略管理就是制訂企業(yè)戰(zhàn)略并予以實施的過程。戰(zhàn)略管理理論博采決策管理、經(jīng)驗管理、行為科學(xué)、系統(tǒng)管理、社會系統(tǒng)管理、權(quán)變管理、管理科學(xué)等眾多管理理論之所長，將其有機(jī)溶合，從而形成一個整體的理論與運用體系。然而許多企業(yè)在表述自己的戰(zhàn)略時，簡單的把戰(zhàn)略管理當(dāng)成是目標(biāo)管理，總是將合同額、市場占有率、產(chǎn)值、利稅指標(biāo)等具體經(jīng)營目標(biāo)當(dāng)成戰(zhàn)略，提出要進(jìn)入“規(guī)模水平”等，從而導(dǎo)致盲目擴(kuò)張，甚至以犧牲效益為代價去追求產(chǎn)值。其實企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一種高層次的決策和分析活動，是使企業(yè)處于有利位置的運作規(guī)劃。各項目標(biāo)只是戰(zhàn)略管理的具體的數(shù)字化，而這種數(shù)字化的實質(zhì)是在方針指導(dǎo)下的階段性的運作內(nèi)容。要使企業(yè)處于有利位置，企業(yè)的戰(zhàn)略管理就必須圍繞獲得相對的競爭優(yōu)勢和相應(yīng)的競爭能力進(jìn)行運作。牢牢地把握識別風(fēng)險、抵御風(fēng)險的戰(zhàn)略發(fā)展方向，從戰(zhàn)略管理上提升自己的追求理念和運作層次。常見的風(fēng)險競爭戰(zhàn)略，包括成本控制、經(jīng)營品種差異化和經(jīng)營領(lǐng)域集中化戰(zhàn)略等。至于選擇哪種戰(zhàn)略應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實際情況來決策。

　　C.盲目追求過快的發(fā)展速度導(dǎo)致內(nèi)部機(jī)制及管理活動的失控

　　一些企業(yè)在80年代，特別是90年代都經(jīng)歷了一個“超常規(guī)”的發(fā)展過程。雖然目前速度慢了下來，但規(guī)模已經(jīng)大了好幾倍，各種問題也就暴露出來了，包括：項目管理跟不上，人員素質(zhì)，特別是高素質(zhì)的人員缺乏；成本管理、質(zhì)量管理、安全管理、財務(wù)管理均漏洞百出，使得干一個項目，虧損一個單位。企業(yè)陷入了一個規(guī)模越大、發(fā)展越慢的怪圈。從總體的情況看，企業(yè)發(fā)展速度開始下降的原因主要有兩個：一是企業(yè)所處的發(fā)展領(lǐng)域的成長空間有限；二是企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)已有的市場規(guī)?；蛐碌膽?zhàn)略。這兩個原因要求企業(yè)自己調(diào)整自己的經(jīng)營領(lǐng)域，放棄不切實際的發(fā)展速度目標(biāo)；第二個原因則要求企業(yè)去改善自己的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，尤其要解決企業(yè)在新形勢下的決策機(jī)制、動力機(jī)制、溝通機(jī)制、職能組織的發(fā)育空間等問題，將阻礙企業(yè)發(fā)展的各種因素化解掉。否則企業(yè)如果仍然只顧加大市場開拓力度，盲目進(jìn)行投資或墊資，最終會被速度多產(chǎn)生的各種問題多吞噬。

　　D.“頭重腳輕”的發(fā)展思路導(dǎo)致企業(yè)管理的空泛化

　　近幾年來，一些企業(yè)熱衷于盲目跟風(fēng)，喜歡新詞匯，炒作新概念，甚至將概念作為戰(zhàn)略來推行。漸漸的一些企業(yè)在概念炒作中偏離了自己真正的戰(zhàn)略方向。特別是概念過多，理論過玄，輪回轉(zhuǎn)換過快，但沒有一個去真正實踐，造成頭重腳輕的現(xiàn)象。員工見多不怪，企業(yè)失去健康的心態(tài)，呈現(xiàn)出浮躁的情緒，結(jié)果口號泛濫，人心喪失，使企業(yè)在戰(zhàn)略上出現(xiàn)了極大的不穩(wěn)定性。空泛化的思維使企業(yè)管理流于形式，企業(yè)目標(biāo)大多沒有真正實現(xiàn)，部門間相互扯皮、人氣低落、反應(yīng)遲鈍、效率偏低、浪費嚴(yán)重。企業(yè)的經(jīng)營管理成了一個空泛化的花架子，特別是在管理上缺乏完善的內(nèi)部管理制度和發(fā)育健全的管理職能組織?；蚴蔷屠碚撜劺碚?，根本不具備運作實施的條件，甚至造成了管理就是吹牛胡侃的不利影響。

　　E.技術(shù)創(chuàng)新意識的薄弱導(dǎo)致核心競爭力的降低

　　技術(shù)創(chuàng)新是指企業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新的知識和新技術(shù)、新工藝、采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)生產(chǎn)新的產(chǎn)品，提供新的服務(wù)，占據(jù)市場并實現(xiàn)市場的價值。技術(shù)創(chuàng)新是核心競爭力的關(guān)鍵。但從建筑企業(yè)近幾年的發(fā)展來看，情況很令人擔(dān)憂。主要表現(xiàn)在：一是創(chuàng)新能力薄弱。一些建筑業(yè)企業(yè)僅滿足于干完工程，而忽視了對施工工藝的實踐進(jìn)行總結(jié)、對工藝技術(shù)進(jìn)行挖掘和提煉、對技術(shù)理論進(jìn)行研究和提高。很多企業(yè)很少擁有具有自主知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新技術(shù)，在技術(shù)活動中專利的產(chǎn)出也相當(dāng)少。同時還缺乏對適用于建筑業(yè)勞動密集特點的新穎實用技術(shù)的研究和開發(fā)，沒有充分意識實用技術(shù)對提高勞動生產(chǎn)率、減輕勞動強(qiáng)度、提高工程質(zhì)量的作用和意義。二是技術(shù)創(chuàng)新的投入不足。由于長期的體制的影響，一些建筑業(yè)企業(yè)尚未完全轉(zhuǎn)變到依靠科技進(jìn)步和提高勞動者素質(zhì)的軌道上來，導(dǎo)致企業(yè)不愿投入過多的資金用于技術(shù)的研究與開發(fā)。三是技術(shù)信息的管理落后。我國的建筑也企業(yè)間信息封閉，缺乏交流，一些技術(shù)重復(fù)開發(fā)，先進(jìn)實用的技術(shù)和工藝不能及時推廣和應(yīng)用。大部分企業(yè)更是缺乏與高等院校、科研機(jī)構(gòu)的溝通和交流，成果的共享性差。

　　F.資金管理的無序無規(guī)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益的長期低迷

　　資金是企業(yè)的血液。但一些企業(yè)的資金狀況卻長期令人擔(dān)憂。某建筑企業(yè)的資金現(xiàn)狀表現(xiàn)為一方面負(fù)債率過高，達(dá)90%以上，還貸壓力大；另一方面維持企業(yè)生產(chǎn)運作需要資金，加上造血功能較低，資金回籠越來越慢，使企業(yè)的生存空間越來越小。究其原因，資金管理的無規(guī)無序是造成這種狀況的重要因素之一。無規(guī)是制度不完善，漏洞百出；無序是指運作無程序、有章不循。一是企業(yè)出于市場經(jīng)營的需要，在資金管理上多頭開口子，白條滿天飛，形成許多人為的管理漏洞。二是管理制度與市場要求不同步，許多新的情況與資金管理程序中沒有相應(yīng)的規(guī)定要求，致使運作時隨意性很大。三是資金運作的監(jiān)控力度不夠，往往一個人簽字即可運作資金，失去了對資金的使用評估、審核及監(jiān)督的作用。四是資金使用過于分散，資金使用權(quán)過度下放。五是資金上繳回籠政策搖擺，沒有一個合理穩(wěn)定的制約機(jī)制，同時也缺乏必要的資金監(jiān)督機(jī)制，使資金運作的風(fēng)險加大，使用效益低下。

　　分析上述原因的關(guān)鍵在于各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策及管理企業(yè)的思維定式。一些領(lǐng)導(dǎo)希望資金管理應(yīng)有利于自己的使用方便，另一些領(lǐng)導(dǎo)害怕資金管理的分權(quán)監(jiān)督，害怕影響項目經(jīng)理的積極性。這種管理的思維定式必將出現(xiàn)資金管理“一收就死，一放就亂”的結(jié)果，造成管理軟弱和失控的現(xiàn)象。

　　H.成本控制的虛擬化導(dǎo)致企業(yè)的名義收入增加，實際效益減少

　　成本是企業(yè)效益的基礎(chǔ)。目前大多數(shù)建筑企業(yè)的成本管理分成三大類型。一是成本管理的集約化，項目經(jīng)理對制造成本負(fù)責(zé)，實行成本的過程預(yù)控，這種成本管理是比較好的。二是成本管理的粗放化，項目經(jīng)理部以經(jīng)濟(jì)承包基數(shù)為基準(zhǔn)，實際上是以結(jié)算為制造成本的根據(jù)，成本管理的實效不好。三是介于前兩者之間。這種成本管理的模式是目前大多數(shù)企業(yè)的成本管理架構(gòu)。這種模式的特點主要是由成本控制計劃，有成本管理計劃，但運作時以經(jīng)濟(jì)承包為主，結(jié)果以竣工合算為準(zhǔn)，換一句話說是“事后算賬”，形成了成本控制的“虛擬化”。在這三類模式中，其影響的關(guān)鍵因素是項目管理的機(jī)制及體制。目前在項目管理中部分企業(yè)由于人員激勵及責(zé)權(quán)利政策的不確定性，使得項目名義收入增加，實際效益減少的趨勢還在蔓延。假若不從根本上改變項目經(jīng)濟(jì)承包的狀況，則真正的項目成本管理也將無從談起。

　　I.區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略的模糊與多變化導(dǎo)致經(jīng)營市場的逐步萎縮

　　區(qū)域經(jīng)營是許多大中型建筑企業(yè)經(jīng)營的重要基石。但是多年以來，區(qū)域經(jīng)營呈現(xiàn)出發(fā)展極不平衡的特點。一些企業(yè)實際上已經(jīng)將區(qū)域經(jīng)營變成了賣牌找掛靠的中介機(jī)構(gòu)，或是變成了將自己封閉的獨立王國。原因一是區(qū)域性企業(yè)的發(fā)展前景與戰(zhàn)略方向仍未完全定位；二是相應(yīng)的資源配置遠(yuǎn)不到位；三是運作方式還不規(guī)范，運作深度缺口較大。因此區(qū)域經(jīng)營表面上是規(guī)模擴(kuò)張迅速，但實際上的效果卻不能令人滿意，特別是一些深層次的問題，比如企業(yè)區(qū)域經(jīng)營的相互協(xié)調(diào)、人員的穩(wěn)定、內(nèi)部的資產(chǎn)重組或與外部的聯(lián)合經(jīng)營等問題均已經(jīng)成為制約進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。

　　J.企業(yè)文化管理理念的缺乏或不健全導(dǎo)致企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)難以實現(xiàn)

　　企業(yè)管理的核心是文化管理。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深入，作為現(xiàn)代企業(yè)制度重要內(nèi)涵的企業(yè)文化建設(shè)對于企業(yè)的生存與發(fā)展，越來越具有至關(guān)重要的作用。然而近幾年來，大多數(shù)建筑企業(yè)在公司化的改革進(jìn)程中，卻未真正建立起現(xiàn)代企業(yè)的文化管理架構(gòu)體系，一些企業(yè)雖已認(rèn)識到了這一點，但也僅停留在淺層化、表象化和單一化的企業(yè)文化管理層名，形成企業(yè)全方位管理與企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在發(fā)展趨勢和要求的錯位。這種錯位主要表現(xiàn)在：一是管理思想的錯位。缺乏對企業(yè)管理思想發(fā)展變化的系統(tǒng)性研究，滿足于原有的知識水平，沒有從根本上認(rèn)識和掌握現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容與要求。二是管理體系的錯位。經(jīng)濟(jì)市場化的進(jìn)程帶來了企業(yè)發(fā)展的客觀轉(zhuǎn)變要求，而相應(yīng)的管理體系的轉(zhuǎn)變更新卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于“市場”速度。三是管理方式與過程的錯位。機(jī)遇管理思想上因循守舊或簡單更新，使得企業(yè)管理的方式和過程脫離實際，不能真正發(fā)揮管理功能和管理效率，甚至在企業(yè)改制、改組和改造的集成中起到了錯誤引導(dǎo)的作用。企業(yè)管理理念的落后，文化理念的缺乏，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的創(chuàng)造性、可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)難以進(jìn)入自我發(fā)展的良性循環(huán)。

　　3.應(yīng)對策略：強(qiáng)化以知識經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)風(fēng)險管理為核心的戰(zhàn)略管理，構(gòu)筑企業(yè)管理的新架構(gòu)

　　應(yīng)該說，許多大中型建筑企業(yè)總體的經(jīng)營管理有著比較扎實的自身基礎(chǔ)的。但是如果不正視自身的問題，不研究和解決這些問題，則必將給企業(yè)的改革和發(fā)展帶來不可想象的后果。雖然企業(yè)管理與改革工作千頭萬緒，但在國際國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境風(fēng)云變幻的形勢下，只有樹立風(fēng)險意識，處處尋找潛在的風(fēng)險隱患，才能減少務(wù)虛，減少盲目，減少失誤。正視風(fēng)險，不僅是為了防范風(fēng)險，更重要是為了開拓進(jìn)取?；谶@種理念，企業(yè)應(yīng)從以下改革和發(fā)展的幾個方面開展工作。

　　A.構(gòu)筑以知識經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)風(fēng)險管理為核心的戰(zhàn)略管理體系

　　市場的風(fēng)險時刻是與機(jī)遇相伴隨的。一方面企業(yè)的經(jīng)營開拓在獲得巨大商機(jī)的同時，也必然面臨著相應(yīng)的風(fēng)險，包括：資金風(fēng)險、信譽風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、安全風(fēng)險、成本風(fēng)險等。這些風(fēng)險的突發(fā)將給企業(yè)帶來無法估量的損失，甚至是毀滅；另一方面，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是要獲得利潤并贏得市場，因此圍繞經(jīng)營目標(biāo)所開展的各項經(jīng)營必須是以預(yù)防風(fēng)險，消除隱患為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性活動，而且這種活動必然是在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中得到有機(jī)貫穿，才能達(dá)到企業(yè)生存和發(fā)展的目的。風(fēng)險管理就是要減少空談，減少務(wù)虛以解決問題為決策的立足點?？v觀一些企業(yè)的戰(zhàn)略管理，目標(biāo)和設(shè)想有余，但風(fēng)險的意識和抵御內(nèi)容不足。因此，必須盡快從戰(zhàn)略管理上明確風(fēng)險意識，樹立風(fēng)險管理的重要地位，使各級領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會分析風(fēng)險、重視風(fēng)險，把握好科學(xué)決策的基準(zhǔn)。包括：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營理念、決策內(nèi)容和程序及決策結(jié)果評審上均引入或強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管理的要求，圍繞把企業(yè)作強(qiáng)的目標(biāo)，建立風(fēng)險管理的體制，以項目經(jīng)理為核心實施項目成本、安全、質(zhì)量的風(fēng)險管理責(zé)任制。對施工管理過程進(jìn)行風(fēng)險評審及投標(biāo)決策機(jī)制，包括多元化經(jīng)營與投資項目的決策方式，規(guī)范投標(biāo)決策程序，充實評審評估內(nèi)容，進(jìn)行風(fēng)險指標(biāo)的分解，同時引入風(fēng)險責(zé)任掛鉤考核方法，使市場風(fēng)險分解到個人、過程和崗位，讓經(jīng)營的市場風(fēng)險降至最低。

　　B.合理進(jìn)行系統(tǒng)性重組改造

　　區(qū)域經(jīng)營是國有建筑企業(yè)的重要市場行為，也是企業(yè)市場風(fēng)險的重要環(huán)節(jié)之一。針對目前存在的問題應(yīng)盡快采取相應(yīng)的措施。包括：一是明確區(qū)域分支企業(yè)為集團(tuán)的直接經(jīng)營實體，以集團(tuán)派出人員為輔，以當(dāng)?shù)厝藛T為主，實行實體化、本地化。對分支企業(yè)之間的區(qū)域經(jīng)營進(jìn)行協(xié)調(diào)和定位。二是所屬的各區(qū)域分支企業(yè)的重組改造。改組可以分步和分類進(jìn)行，先按照松散型模式運作，即個區(qū)域分支企業(yè)組成一個整體，經(jīng)營協(xié)調(diào)一致，經(jīng)濟(jì)核算各自獨立，然后有條件的區(qū)域再向資產(chǎn)重組進(jìn)行深化改革，逐步變成一個實體。這樣做的好處在于能夠發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，減少內(nèi)部碰撞，形成整體的市場效應(yīng)。三是集團(tuán)制定區(qū)域分支企業(yè)，人、財、物管理，特別是人員管理的規(guī)定，明確責(zé)權(quán)利，對各類人員進(jìn)入?yún)^(qū)域分支企業(yè)的身份、待遇及責(zé)任均作為完善的規(guī)定，使之利于區(qū)域分支企業(yè)的長久發(fā)展。四是從資金、管理、投資運營及考核方式上研究集團(tuán)對分支企業(yè)的工作權(quán)限，建立相應(yīng)的資金及投資的評審約束制度，使經(jīng)營需求與市場風(fēng)險得到有機(jī)的協(xié)調(diào)。

　　C.改革項目管理模式

　　項目管理是建筑企業(yè)管理的載體，也是企業(yè)管理和經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。項目管理中的質(zhì)量、安全、成本、資金等基礎(chǔ)管理實際充滿了相應(yīng)的運作風(fēng)險。如果風(fēng)險一旦成為了現(xiàn)實，則將給企業(yè)造成重大損失。目前工程管理中出現(xiàn)的質(zhì)量、安全事故頻頻發(fā)生就是如此。因此，應(yīng)改革項目管理模式，完善項目運作方式，包括：一是取消項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，建立項目經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任制，即把質(zhì)量、工期、安全、成本、效益等綜合指標(biāo)作為項目經(jīng)理的責(zé)任目標(biāo)，并作為考核依據(jù)，與項目經(jīng)理的個人收入相掛鉤。若全面完成諸項指標(biāo)，則予以項目經(jīng)理收入兌現(xiàn)；若未完成工作目標(biāo)，則相應(yīng)予以處罰。二是實行項目風(fēng)險管理。在項目管理上設(shè)立風(fēng)險管理機(jī)制，確保質(zhì)量、安全、成本、工期的風(fēng)險目標(biāo)識別及管理體制，實行過程的風(fēng)險管理方式，風(fēng)險程度大小與工作績效一致，并定期由項目經(jīng)理及上級主管部門進(jìn)行評審，采取措施進(jìn)行過程控制。三是與質(zhì)量管理體系的運作相一致，把質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)有機(jī)的融入過程控制之中，并且設(shè)立過程質(zhì)量成本目標(biāo)實施控制。應(yīng)在確保企業(yè)利益的前提下，讓項目成本處于受控狀態(tài)。四是堅持和求實地運作好質(zhì)量管理體系和環(huán)境管理體系。如果把風(fēng)險管理意識引入體系之中，則過去出現(xiàn)的許多兩層皮的現(xiàn)象必將得到有效完善。五是科學(xué)界定項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，使之有權(quán)但不越權(quán)，有利但不過度，有責(zé)任但不沉重。從而使項目經(jīng)理體系真正運作起來。

　　D.盡快完成資產(chǎn)剝離和改組

　　建筑企業(yè)大多資產(chǎn)比較陳舊，質(zhì)量相對較低，特別是下崗人員眾多，這已經(jīng)成為建筑企業(yè)改革的重大難點和內(nèi)部風(fēng)險，實際上也是企業(yè)被迫盲目追求規(guī)模發(fā)展的一個重要內(nèi)因。一方面由于改革操之過急，使職工反應(yīng)激烈，干群關(guān)系緊張；另一方面，由于行動遲緩，改革滯后使企業(yè)包袱沉重，生產(chǎn)陷入困境。改革已經(jīng)到了一個十字路口，時間給予企業(yè)領(lǐng)域的空間已經(jīng)不多了。越拖，人員安置的風(fēng)險也就越大。因此只有堅持改革才能爭得一份希望。一是堅決進(jìn)行資產(chǎn)重組，把應(yīng)該破產(chǎn)的企業(yè)堅決破產(chǎn)，不再搞“拉郎配”。二是要結(jié)合資產(chǎn)重組和區(qū)域化改造，盡快完成資產(chǎn)剝離工作，把優(yōu)良資產(chǎn)與不良資產(chǎn)合理分離，要考慮職工的承受能力，適當(dāng)劃留一部分給下崗職工，讓他們老有所養(yǎng)。三是盡快完成股份制改造，優(yōu)良資產(chǎn)應(yīng)重組成股份有限公司。沒有條件的也應(yīng)進(jìn)行公司化運作。四是對部分人員進(jìn)行工齡買斷或劃出一部分讓其去經(jīng)營，但也必須與原企業(yè)切斷一切關(guān)系，經(jīng)營責(zé)任由其自己去承擔(dān)。這一條必須下決定去盡快實施。這樣將大大減少企業(yè)的負(fù)擔(dān)，提升企業(yè)的經(jīng)營能力和質(zhì)量。為此，企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的原則規(guī)定，對系統(tǒng)內(nèi)員工的下崗（失業(yè)）處理辦法和資產(chǎn)劃撥、重組權(quán)限作為指導(dǎo)性要求，以防止國有資產(chǎn)流失。

　　E.重構(gòu)企業(yè)集團(tuán)的專業(yè)化運作架構(gòu)

　　當(dāng)前許多建筑企業(yè)集團(tuán)是經(jīng)過長期的生產(chǎn)經(jīng)營磨練后形成的，既有計劃經(jīng)濟(jì)的色彩，又具備了市場經(jīng)營競爭的必然特征。由于集團(tuán)本身是在改革與發(fā)展中壯大起來的，當(dāng)然也存在著一定的自身問題。近些年許多建筑企業(yè)集團(tuán)的質(zhì)量安全事故經(jīng)營糾紛均給其形象帶來了很大的負(fù)面影響。因此，應(yīng)從以下幾個方面開展工作：一是從組織架構(gòu)上進(jìn)行專業(yè)化改組，把集團(tuán)建成一個強(qiáng)有力的“艦隊化”運作，形成一個運作合力。二是設(shè)立并完善集團(tuán)的管理規(guī)章，包括對各成員企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的考核，任命及質(zhì)量安全管理的監(jiān)督檢查及重大投資、保函等活動的管理程序及制度。三是建立各級成員企業(yè)在市場經(jīng)營中的內(nèi)部協(xié)調(diào)和仲裁制度，對違反規(guī)則的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處罰。四是設(shè)立集團(tuán)成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量安全工作的一票否決制度，集團(tuán)總部設(shè)立內(nèi)部質(zhì)量安全的巡查制度。每年或沒兩年的成員企業(yè)的質(zhì)量安全工作進(jìn)行督查，并將檢查結(jié)果通報全集團(tuán)。

　　F.建立技術(shù)床戲體系，增強(qiáng)創(chuàng)新能力

　　知識經(jīng)濟(jì)的靈魂是創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展之源，創(chuàng)新首先是技術(shù)創(chuàng)新。具體來說，應(yīng)從以下幾個方面著手：一是確立和增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新的意識，把技術(shù)創(chuàng)新作為參與市場競爭的強(qiáng)大支撐。企業(yè)要從建筑市場需求和發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，加大對技術(shù)創(chuàng)新和高新技術(shù)開發(fā)應(yīng)用的投入，不斷提高企業(yè)的技術(shù)含量，增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新能力和市場競爭能力。二是注重先進(jìn)適用技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用，不斷提高企業(yè)的技術(shù)含量，并努力使企業(yè)逐步擁有國際先進(jìn)水平的關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)，擁有開發(fā)和推廣關(guān)鍵性、前沿性技術(shù)的能力。三是加強(qiáng)與科研機(jī)構(gòu)的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)合作，建立有效的科研轉(zhuǎn)化體系，將現(xiàn)有高校及科研單位的技術(shù)成果迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，用技術(shù)保持企業(yè)在成本上的優(yōu)勢。

　　H.完善領(lǐng)導(dǎo)決策和用人制度

　　目前企業(yè)面臨的許多困難往往是由于人員因素，特別是領(lǐng)導(dǎo)作用所致。因為現(xiàn)有體制的弊端，使得企業(yè)在選人、用人及決策上問題較多。為了減少因為錯誤的選人和用人所引起的失誤，應(yīng)該在這方面增大改革的力度：一是全面推行競爭上崗制，充分調(diào)動優(yōu)秀人才的積極性，建立“能者上，庸者下”的用人新機(jī)制。打破行政崗位設(shè)置，合理配置崗位編制，以編定崗，以崗定員，以崗定薪，實行逐級聘任制。二是對企業(yè)急需又緊缺的專業(yè)技術(shù)人才，面向社會公開招聘，從高校、科研單位引進(jìn)，使人才能“進(jìn)得來、用得上、流得動”。逐步建立起“內(nèi)部待業(yè)、崗位競爭、優(yōu)勝劣汰、雙向選擇”的現(xiàn)代用工制度，使每個崗位的員工發(fā)揮出最大的潛能。三是大力改革領(lǐng)導(dǎo)體制，董事長與總經(jīng)理不兼職的方式，重大決策必須經(jīng)職工代表大會確認(rèn)堅持同意，并在企業(yè)章程上規(guī)定下來。四是領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行定期的民主評議，包括領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行述職，員工給領(lǐng)導(dǎo)評議打分和質(zhì)詢等，這種評議應(yīng)是公開的和透明的。五是改革考核方式，對沒有完成任職目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)必須進(jìn)行開放透明式的民主評議，領(lǐng)導(dǎo)向員工進(jìn)行報告述職，然后由董事會根據(jù)評議結(jié)果作出評審。同時，在保證經(jīng)營需要的前提下，嚴(yán)格對領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)限的規(guī)定，實行有條件的企業(yè)經(jīng)理年薪制，堅持民主監(jiān)督與制度監(jiān)督同步的原則，建立完善的激勵和制約機(jī)制。

　　I.強(qiáng)化企業(yè)財務(wù)管理

　　企業(yè)從洽談合同、履行合同乃至前期的市場調(diào)查、項目可行性論證都必須考慮是否能夠盈利，是否能取得經(jīng)濟(jì)效益，從這個意義上講，財務(wù)管理是一個大概念。因此，必須通過加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)資金管理，切實提高企業(yè)的資本運行能力：一是工作中注重盤活存量資產(chǎn)，把吊滯的、不動的資產(chǎn)盤活，對于閑置的土地、房產(chǎn)等資產(chǎn)，采取聯(lián)合開發(fā)、合作經(jīng)營、引資和轉(zhuǎn)讓等方式推進(jìn)資產(chǎn)的合理流動和優(yōu)化配置。在大的項目上，加強(qiáng)銀企合作，通過共同論證，共同投資，共同收益，解決我們的資金困擾，增強(qiáng)資本運營能力。二是加大清欠工程款回收力度。企業(yè)要善于利用各種手段，特別是經(jīng)濟(jì)和法律手段，如對未付款而又不簽訂協(xié)議的工程，不交鑰匙不交付使用，以增加業(yè)主的壓力；對追收欠款有顯著成績的人員予以獎勵；拖欠工程款的業(yè)主，毫不遲疑地訴諸法律，強(qiáng)制債務(wù)單位就范等，確保企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。

　　J.構(gòu)建先進(jìn)、適宜的企業(yè)文化管理體系架構(gòu)

　　經(jīng)濟(jì)整合趨勢的日益明顯，市場競爭日趨激烈，要求建筑企業(yè)必須擺脫舊有管理思想和模式的束縛，以新的思維方式創(chuàng)建符合自身實際的，先進(jìn)、適宜、成熟的，包括經(jīng)營理念、管理理念等方面內(nèi)容的企業(yè)文化管理體系。這種管理體系應(yīng)以企業(yè)以知識經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新為核心，以風(fēng)險管理為重點，圍繞現(xiàn)代企業(yè)制度全方位的內(nèi)在要求，與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)，從而在企業(yè)的不斷發(fā)展中起到具有復(fù)合型、指導(dǎo)性的管理作用，并由此形成自身獨特的，深植于企業(yè)員工心中活動的人文精神，即企業(yè)精神或企業(yè)風(fēng)格。為此，應(yīng)注意做好：一是強(qiáng)化對市場風(fēng)險的認(rèn)知能力和對現(xiàn)代企業(yè)管理內(nèi)容的掌握能力。運用有效的企業(yè)管理手段預(yù)防和化解市場風(fēng)險，并在這一過程中不斷總結(jié)，完善企業(yè)的管理指導(dǎo)思想。二是加快企業(yè)整體管理體制的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新。關(guān)鍵是強(qiáng)化以知識經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)風(fēng)險管理為核心的運作規(guī)劃管理體系，提高其對預(yù)防、分解、減少風(fēng)險的系統(tǒng)控制能力，全方位實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)在要求。在提高企業(yè)良性發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力能力的同時，強(qiáng)化企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的抗打擊能力。三是加強(qiáng)企業(yè)形象管理。以企業(yè)的總體形象設(shè)計為總綱，以全面質(zhì)量管理為核心，以產(chǎn)品及服務(wù)形象管理為基礎(chǔ)，以員工形象管理為龍頭，提高企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)和規(guī)范企業(yè)的外在表現(xiàn)，全面提升企業(yè)的社會形象和市場形象，從而最終提高企業(yè)的核心競爭能力。四是注重知識管理，強(qiáng)化品牌意識。應(yīng)著意經(jīng)營企業(yè)形象的無形資產(chǎn)，以取得超額利潤做匯報。

　　WTO的加入對我國的建筑企業(yè)既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。我國的建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)切實抓住機(jī)遇，熟悉國際慣例，堅決剔除阻礙企業(yè)發(fā)展的各種管理弊病，主動做好轉(zhuǎn)杯，增強(qiáng)與外國建筑企業(yè)同臺競爭的實力，創(chuàng)出本民族的大型綜合名牌企業(yè)，讓我國的建筑企業(yè)真正立足中國，走向世界。

　　參考文獻(xiàn)

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