一把指甲鉗如何做到行業(yè)冠軍地位？

如何在一本萬利的基礎(chǔ)之上實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青？

中小企業(yè)該如何選擇永續(xù)的商業(yè)模式？

“中國隱形冠軍”代言人、井田商業(yè)模式創(chuàng)始人和“非常小器”總經(jīng)理梁伯強(qiáng)先生以其一貫的幽默詼諧，向本刊記者解碼了“非常小器”將一把指甲鉗做到中國第一全球第三的奧秘，并以風(fēng)趣犀利的語言講解了一種成就卓越商業(yè)帝國又適合中國的井田商業(yè)模式。

思維模式?jīng)Q定商業(yè)模式

著名管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”。什么才是優(yōu)秀的商業(yè)模式？梁伯強(qiáng)認(rèn)為，優(yōu)秀的商業(yè)模式就是可在自身體系內(nèi)自動(dòng)裂變和可在固有客戶中持續(xù)賺錢，沒有第一點(diǎn)，生意做不大，沒有第二點(diǎn)，生意做不長。

為什么歐洲已經(jīng)有500年的歷史，通過了兩次工業(yè)革命，做出了很多優(yōu)秀的產(chǎn)品，可是經(jīng)濟(jì)上又比上工業(yè)200年的美國呢？這原因何在呢？梁伯強(qiáng)認(rèn)為，這與他們的思維模式及商業(yè)模式密不可分。

歐洲人的思維模式在于專心專注、代代相傳地打造百年品牌，就像挖水井、打繩子一樣，只有兩個(gè)端口，就是參與進(jìn)來打繩子的人可能只有兩個(gè)，為數(shù)不多，同樣的道理，挖水井也是一樣，一個(gè)井口就一個(gè)，能讓我們進(jìn)去打水井的人也不多，只能往深了打，所以歐洲的企業(yè)幾乎人員的數(shù)量不多，企業(yè)的規(guī)模不大，可是他們用專心專注的態(tài)度去做好事情，所以產(chǎn)生出很多好的產(chǎn)品出來，這是一種傳承加優(yōu)化的經(jīng)營理念。所以世界上一半以上的品牌都來自歐洲，質(zhì)量過硬，如香水、手表、名車、皮具等。

而美國人的思維模式就不一樣，美國的思維模式是一本萬利的思維模式。何謂“一本萬利”？梁伯強(qiáng)詼諧地理解為：一本就是一個(gè)萬利的基本，一個(gè)贏得范本，萬利就是一萬次重復(fù)利用，一萬次收獲利益。他認(rèn)為，美洲人的商業(yè)模式是標(biāo)準(zhǔn)的、可復(fù)制、大規(guī)模的，就像挖池塘、編網(wǎng)絡(luò)一樣，參與的人數(shù)不限，可進(jìn)行大規(guī)模的繁殖，也就是連鎖經(jīng)營。這就是美洲人“一本萬利”的商業(yè)模式，這一模式讓美國成為了商業(yè)帝國，這當(dāng)中包括麥當(dāng)勞、肯德基、沃爾瑪?shù)冗B鎖店。

中國人的“雞頭”意識(shí)

與歐美國家的思維模式不同的是，中國人的生意智慧則是講究血緣、族譜、關(guān)系，“你中有我、我中有你”、“寧做雞頭，不做牛后”。梁伯強(qiáng)認(rèn)為，這是基于我們祖輩數(shù)千年生存環(huán)境而形成的社會(huì)哲學(xué)，這些社會(huì)哲學(xué)就是我們的思維模式，它無時(shí)無刻不在支配著我們的行為。

馬斯洛需求層次理論表明，一個(gè)正常的人生活在這個(gè)世界上，由較低層次到較高層次排列依次要滿足生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等五類需求。當(dāng)員工在企業(yè)當(dāng)中滿足了生理需求（掙錢養(yǎng)家）之后，滿足不了更高層次的心理需求或尊重需求，員工就會(huì)想辦法跳出原來的企業(yè)另起爐灶。而在企業(yè)當(dāng)中，有能力的員工之所以不滿足于現(xiàn)狀，勇敢地跳出來與老板競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象比比皆是。梁伯強(qiáng)認(rèn)為，這說明我們社會(huì)的每一個(gè)人在心理上是有貪欲的，這是每個(gè)人的人性都無法避免的，作為企業(yè)老板，只能改“堵”為“疏”， 考慮用什么方法來把人“趨利”的內(nèi)心心理特點(diǎn)轉(zhuǎn)化成自我增殖的原動(dòng)力。

為此，梁伯強(qiáng)介紹到，他在三十多年的從商期間走訪了160多個(gè)國家，通過學(xué)習(xí)及借鑒西方的模式，希望根據(jù)中國人的思維來打造一套適合自身發(fā)展的商業(yè)模式?！爱?dāng)所有的員工都是為了實(shí)現(xiàn)自己需求而最努力工作的時(shí)候，老板就能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)‘無為而治’，而員工賺錢的過程又反過來實(shí)現(xiàn)了‘無為即有為’的企業(yè)管理”。梁伯強(qiáng)說：“這就是我所主張的井田模式的思維核心。”

為了能使自己商業(yè)模式能趨于合理并有可復(fù)制性，梁伯強(qiáng)自己花了六年時(shí)間將自己的心得運(yùn)用在企業(yè)身上，一邊將自己摸索出來的心得以制度的方式運(yùn)用在自己企業(yè)治理上，一邊又將治理企業(yè)當(dāng)中出現(xiàn)需要檢討的地方加以改進(jìn)，從而形成一個(gè)完整的“井田模式”體系。

井田商業(yè)模式釋放人性

　? 之所以為自己獨(dú)特的管理模式取名“井田模式”，是受了中國古代“井田制”的啟發(fā)。梁伯強(qiáng)介紹說，夏、商、西周時(shí)期，井田制是國家的土地基本制度，國家土地上的道路和渠道縱橫交錯(cuò)，把土地分隔成方塊，形狀像“井”字，因此稱作“井田”?！熬铩贝笾驴煞譃椤鞍思覟榫泄铩迸c“九夫?yàn)榫鵁o公田”兩個(gè)系統(tǒng)，八家為井的，要先種公田，種好公田之后才能顧及自己的私田；而九夫?yàn)榫疀]有公田的，在所種田地有收成之后，要拿出自己的收成來繳納地產(chǎn)實(shí)物。

井田商業(yè)模式是中國人的智慧結(jié)晶，是根據(jù)道家的“無為而治”、“無為即有”、“道生一，一生二，二生三，三生萬物”創(chuàng)造的，它提煉了中國傳統(tǒng)社會(huì)制度的精華。梁伯強(qiáng)指出，“井田商業(yè)模式”本質(zhì)上就是集合資源，共得天下。它既關(guān)注到了人性需求，也釋放了人性渴望。從而使舊有的商業(yè)架構(gòu)，產(chǎn)生了全新的組織變化，而這種變化，可以將每個(gè)人都變成自己理想的身份（如老板），在耕作自己的田地時(shí)，也在為更大的“我”做貢獻(xiàn)。解除了“剝削與被剝削”之間的關(guān)系、促進(jìn)貨幣資本與知識(shí)資本的有機(jī)結(jié)合、開創(chuàng)全員營銷和全員創(chuàng)業(yè)的新局面。

梁伯強(qiáng)分析到，井田商業(yè)模式的職能分工是：供應(yīng)商做產(chǎn)品供應(yīng)，總公司做集約采購全國大物流，本部稅負(fù)，專賣店就展示形象，物流儲(chǔ)備、同城小物流、還有本店和網(wǎng)店的稅-愛華網(wǎng)-負(fù)。在最難的利益分配方面，井田商業(yè)模式也是透明化。

梁伯強(qiáng)表示，非常小器是以溢價(jià)為基準(zhǔn)的利益分配模式，以民主的方式實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)格調(diào)控，達(dá)成“貨幣資本與知識(shí)資本”的合作，還以利益共同進(jìn)退的原則參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所以在這種狀態(tài)下企業(yè)要想發(fā)展，要想掙錢，要想更多的人參與進(jìn)來很簡(jiǎn)單，同樣跟一個(gè)國家的政策一樣，讓一部分人先富起來，然后再由這幫人去負(fù)責(zé)分田地、傳幫帶，促和諧。

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