在我國(guó)有很多大型集團(tuán)企業(yè)，這些集團(tuán)企業(yè)往往涉足多種行業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品品類多樣，經(jīng)營(yíng)模式和客戶類型也呈多樣化。因此，集團(tuán)企業(yè)擁有的品牌數(shù)量、類型和名稱也多種多樣，如何厘清各品牌之間的隸屬關(guān)系，對(duì)品牌發(fā)展如何取舍，怎樣使品牌之間產(chǎn)生更大聚合力就成為企業(yè)家和企業(yè)品牌管理部門(mén)關(guān)心的大事。

如果我們?nèi)⒖紘?guó)際上知名的集團(tuán)企業(yè)的品牌管理模式，我們很容易能夠理解他們的做法，但是在實(shí)際應(yīng)用到自己的企業(yè)品牌管理上，就發(fā)現(xiàn)很難套用哪一個(gè)模式。根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況總有一些品牌難以割舍或者總有一些品牌難以歸類。費(fèi)了很大的人力物力和時(shí)間成本后，集團(tuán)的品牌管理還是沒(méi)有一個(gè)能夠讓自己滿意的方案。

筆者通過(guò)實(shí)踐和對(duì)一些國(guó)際集團(tuán)企業(yè)的品牌管理模式研究后，總結(jié)出幾點(diǎn)集團(tuán)品牌版塊化管理的心得，拋磚引玉，供讀者參考。

集團(tuán)品牌版塊化管理要素1：確立企業(yè)戰(zhàn)略方向

這一點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)好象不是什么問(wèn)題，哪一個(gè)集團(tuán)企業(yè)會(huì)沒(méi)有自己的戰(zhàn)略方向。但從實(shí)際情況看，這其實(shí)是個(gè)很大的問(wèn)題。很多集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略方向無(wú)非是如下3種，要么期望在自己的主要涉及行業(yè)里成就領(lǐng)導(dǎo)地位；要么集團(tuán)年?duì)I業(yè)目標(biāo)達(dá)到多少億；要么進(jìn)入世界500強(qiáng)。其實(shí)這只能算是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要解決集團(tuán)品牌管理的根本問(wèn)題，這種目標(biāo)是沒(méi)有意義的。而如果不能解決集團(tuán)品牌管理的問(wèn)題，這個(gè)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也可能是很曲折的過(guò)程。

筆者所說(shuō)的戰(zhàn)略方向，指的是企業(yè)未來(lái)想成為一個(gè)什么樣的企業(yè)，企業(yè)未來(lái)能夠承擔(dān)哪種社會(huì)責(zé)任。舉一個(gè)例子，也許能夠說(shuō)明筆者所說(shuō)的企業(yè)戰(zhàn)略方向是什么。

美國(guó)杜邦公司發(fā)展初始階段的戰(zhàn)略方向就是為了幫助美國(guó)能夠贏得戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，企業(yè)主要生產(chǎn)火藥，這使杜邦成為世界最大的火藥生產(chǎn)企業(yè)之一；后來(lái)杜邦又確立了“為消費(fèi)者服務(wù)”的戰(zhàn)略方向，這時(shí)杜邦開(kāi)始從一個(gè)火藥制造企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)化學(xué)企業(yè)，開(kāi)始生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種同生活息息相-愛(ài)華網(wǎng)-關(guān)的化學(xué)產(chǎn)品；再后來(lái)，杜邦有重新調(diào)整戰(zhàn)略方向，“創(chuàng)造科學(xué)奇跡”，杜邦又從化學(xué)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)科學(xué)公司，這時(shí)杜邦公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍和品牌群全面拓展，涉及20多個(gè)行業(yè)，形成了約13個(gè)業(yè)務(wù)群，每個(gè)業(yè)務(wù)群里都容納了不同的品牌結(jié)構(gòu)。

杜邦的每次戰(zhàn)略方向的調(diào)整都伴隨著品牌的取舍，但這種取舍的前提并不取決于品牌的贏利能力，而是取決于品牌同企業(yè)戰(zhàn)略方向的契合度。杜邦出售萊卡本意就在于杜邦在紡織行業(yè)的退出。就象寶潔從消費(fèi)品公司向日化公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時(shí)，出售了品客一樣。

集團(tuán)企業(yè)只要能夠確立自己的戰(zhàn)略方向，明確“我將走向哪里”，而不僅僅是“我要做多大”，那么企業(yè)就能夠發(fā)現(xiàn)自己旗下的品牌或產(chǎn)業(yè)將做如何的取舍。

集團(tuán)品牌版塊化管理要素2：確立品牌戰(zhàn)略模式。

最基本的的集團(tuán)企業(yè)品牌戰(zhàn)略模式有專業(yè)聚焦式、行業(yè)聚集式、品牌家族式。

如果你的集團(tuán)企業(yè)是通過(guò)自身發(fā)展壯大以后，每涉足一個(gè)新行業(yè)或新產(chǎn)品就會(huì)誕生一個(gè)全新的品牌，或者通過(guò)不斷的收購(gòu)兼并新品牌，涉獵的行業(yè)和產(chǎn)品類型多樣化，各個(gè)行業(yè)和產(chǎn)品之間又缺少直接的關(guān)聯(lián)性。那么這種集團(tuán)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略模式通常需要采用品牌家族式，即，五花八門(mén)的業(yè)務(wù)類型和品牌在集團(tuán)企業(yè)的統(tǒng)一管理下形成一個(gè)多元化的品牌家族，但各個(gè)品牌之間血緣關(guān)系雜亂。采用這種品牌模式的集團(tuán)企業(yè)通常會(huì)發(fā)展成為財(cái)團(tuán)性企業(yè)，或者由于在陌生領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)不善，最終發(fā)展成為以主體行業(yè)品牌為支撐的多元化企業(yè)集團(tuán)。

如果你的集團(tuán)企業(yè)發(fā)展基于良好的行業(yè)資源，企業(yè)的成長(zhǎng)也是基于行業(yè)上下游相關(guān)綜合多元的擴(kuò)張，即使因?yàn)楫a(chǎn)品類型和行業(yè)端口的差異而形成了眾多的適合不同經(jīng)營(yíng)模式或渠道的品牌，也不能改變你的行業(yè)聚集式的品牌戰(zhàn)略模式。在這種品牌戰(zhàn)略模式下，母品牌本身的積累沉淀和分支品牌對(duì)母品牌的聚合承托力使集團(tuán)企業(yè)的母品牌獲得倍增的品牌效益。采用這種品牌模式的企業(yè)，尤其要愛(ài)惜母品牌形象，因?yàn)槟钙放茖?duì)分支品牌具有強(qiáng)大的擔(dān)保力。分支品牌的成長(zhǎng)或新生品牌的發(fā)展都可以借助母品牌的影響力獲得事半功倍的品牌成長(zhǎng)效果。

如果你的集團(tuán)企業(yè)本身在某一專業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)形成領(lǐng)導(dǎo)地位，具有被市場(chǎng)高度認(rèn)同的領(lǐng)導(dǎo)品牌，出于規(guī)模擴(kuò)展的考慮，企業(yè)在專業(yè)領(lǐng)域的細(xì)分市場(chǎng)開(kāi)發(fā)了更多的細(xì)分品牌。這種集團(tuán)企業(yè)就比較適合專業(yè)聚焦式的品牌戰(zhàn)略模式。采用這種模式很容易獲得品牌的集群效應(yīng)，例如可口可樂(lè)在碳酸飲料領(lǐng)域的專業(yè)地位，使可口可樂(lè)下屬品牌具備了集群作戰(zhàn)的能力，在同渠道開(kāi)發(fā)時(shí)能夠使用這一優(yōu)勢(shì)打包鋪貨。對(duì)于這種品牌戰(zhàn)略模式，對(duì)各個(gè)子品牌的形象和成長(zhǎng)力都需要得到充分的重視，因?yàn)楦鱾€(gè)子品牌都具有較強(qiáng)的獨(dú)立性，同時(shí)，如果細(xì)分定位和品牌形象差異化不清晰，很可能造成子品牌相互沖突，形成內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。

根據(jù)實(shí)際情況，可能有些集團(tuán)企業(yè)即有行業(yè)上下游品牌，也有專業(yè)細(xì)分品牌，同時(shí)還有收購(gòu)混合多元品牌。在不同的實(shí)際情況中，集團(tuán)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略模式需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向進(jìn)行取舍或制定自己獨(dú)有的品牌戰(zhàn)略模式。

集團(tuán)品牌版塊化管理要素3：確立品牌管控模式

集團(tuán)企業(yè)下屬品牌可能是集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的品牌，也可能是母品牌的衍生品牌，也可能是收購(gòu)的品牌，因此，企業(yè)對(duì)各品牌的管控模式也就有所不同。例如，對(duì)于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)品牌或主品牌，這是企業(yè)主干品牌，通常情況下，企業(yè)會(huì)對(duì)該品牌有難以割舍的情懷，也會(huì)盡所能地讓這個(gè)品牌健康成長(zhǎng)，可以說(shuō)這個(gè)品牌是戰(zhàn)略管控的品牌。對(duì)于分支品牌或后創(chuàng)立的品牌，企業(yè)可能對(duì)這些品牌寄予厚望，但根據(jù)市場(chǎng)表現(xiàn)，在需要割舍時(shí)，企業(yè)總能夠快刀斬亂麻，棄之高閣，這種品牌則屬于經(jīng)營(yíng)性管控的品牌。還有一種就是通過(guò)資本運(yùn)作收購(gòu)的品牌，這種品牌基本上屬于養(yǎng)子，如果有前途自然厚待，但如果品牌發(fā)展差強(qiáng)人意或者在資本運(yùn)作中有利可圖，企業(yè)也能夠毫不猶豫的賣(mài)掉它，這種品牌就屬于財(cái)務(wù)管控型品牌。

對(duì)于以上3種品牌管控模式，只要企業(yè)明確了自己企業(yè)的哪些品牌該采用哪種管控模式，基本上也就能大致把自己的品牌劃分到哪種版塊中了。

比如強(qiáng)生制藥。強(qiáng)生制藥基本上把下屬的產(chǎn)品品牌劃分了3個(gè)版塊，一種是強(qiáng)生固有的強(qiáng)生自主產(chǎn)品，如強(qiáng)生嬰兒系列、強(qiáng)生美肌、強(qiáng)生血糖儀等以強(qiáng)生品牌直接命名的產(chǎn)品；一種是以強(qiáng)生品牌背書(shū)的細(xì)分品牌，如泰諾、邦迪、泰諾林、美林、立復(fù)汀、艾舒、艾暢等品牌；一種是完全獨(dú)立的品牌，如達(dá)克寧、大寶、露得清、嗎丁啉等。

集團(tuán)品牌版塊化管理要素4：確定品牌業(yè)務(wù)關(guān)系

在進(jìn)行集團(tuán)品牌版塊化劃分之前，這是個(gè)必然環(huán)節(jié)，尤其是對(duì)于品牌數(shù)量和形式繁多的集團(tuán)企業(yè)。因?yàn)椋笮图瘓F(tuán)企業(yè)品牌版塊化管理，不僅僅是對(duì)品牌母子關(guān)系、嫡系旁支、關(guān)聯(lián)獨(dú)立的簡(jiǎn)單劃分，同時(shí)還要對(duì)各品牌的發(fā)展路線和取舍關(guān)系，以及品牌之間的相互依存和輔助關(guān)系進(jìn)行劃分，這就需要對(duì)各個(gè)品牌之間和同集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略方向以及集團(tuán)母品牌之間的業(yè)務(wù)關(guān)系進(jìn)行梳理，明確各個(gè)品牌隸屬業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，對(duì)各個(gè)品牌的未來(lái)發(fā)展方向和趨勢(shì)進(jìn)行初步預(yù)估，從而在品牌版塊化管理過(guò)程中分清主次關(guān)系。

例如中糧集團(tuán)在品牌版塊化管理中，對(duì)于具有較強(qiáng)獨(dú)立性，同中糧主體業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)較弱的房地產(chǎn)品牌就采用了弱背書(shū)的方式進(jìn)行管理，如大悅城；對(duì)于糧食初加工產(chǎn)品基本上都是采用直接以中糧品牌命名，如麥粉、面條等；而對(duì)于糧食深加工產(chǎn)品則采用強(qiáng)背書(shū)的方式進(jìn)行管理，如五谷道場(chǎng)、福臨門(mén)等；對(duì)于合作品牌或成熟品牌則采用獨(dú)立品牌的方式進(jìn)行管理，如可口可樂(lè)、蒙牛等。

對(duì)于不同的集團(tuán)企業(yè)，各品牌的業(yè)務(wù)關(guān)系的表現(xiàn)形式不盡相同，但一定要找到一個(gè)合理的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)可能象中糧一樣根據(jù)行業(yè)上下游關(guān)系進(jìn)行衡量，也可能是象杜邦一樣根據(jù)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行劃分，無(wú)論哪種方式，一定是要相對(duì)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施品牌版塊化管理之前能夠完成這些工作，基本上就能夠劃分出合理的而且具有戰(zhàn)略眼光的管理模式。但是，不同的集團(tuán)企業(yè)本身的發(fā)展歷程和企業(yè)家的品牌觀念同樣會(huì)對(duì)品牌管理產(chǎn)生決定性的影響。如果企業(yè)家自身不具備基礎(chǔ)的品牌管理意識(shí)或常識(shí)，品牌版塊化管理的規(guī)劃同樣也只能限于紙上談兵。

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