愛華網(wǎng)在我國有很多大型集團企業(yè)，這些集團企業(yè)往往涉足多種行業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品品類多樣，經(jīng)營模式和客戶類型也呈多樣化。因此，集團企業(yè)擁有的品牌數(shù)量、類型和名稱也多種多樣，如何厘清各品牌之間的隸屬關(guān)系，對品牌發(fā)展如何取舍，怎樣使品牌之間產(chǎn)生更大聚合力就成為企業(yè)家和企業(yè)品牌管理部門關(guān)心的大事。如果我們?nèi)⒖紘H上知名的集團企業(yè)的品牌管理模式，我們很容易能夠理解他們的做法，但是在實際應用到自己的企業(yè)品牌管理上，就發(fā)現(xiàn)很難套用哪一個模式。根據(jù)自己企業(yè)的實際情況總有一些品牌難以割舍或者總有一些品牌難以歸類。費了很大的人力物力和時間成本后，集團的品牌管理還是沒有一個能夠讓自己滿意的方案。筆者通過實踐和對一些國際集團企業(yè)的品牌管理模式研究后，總結(jié)出幾點集團品牌版塊化管理的心得，拋磚引玉，供讀者參考。集團品牌版塊化管理要素1：確立企業(yè)戰(zhàn)略方向這一點聽起來好象不是什么問題，哪一個集團企業(yè)會沒有自己的戰(zhàn)略方向。但從實際情況看，這其實是個很大的問題。很多集團企業(yè)的戰(zhàn)略方向無非是如下3種，要么期望在自己的主要涉及行業(yè)里成就領(lǐng)導地位；要么集團年營業(yè)目標達到多少億；要么進入世界500強。其實這只能算是企業(yè)的經(jīng)營目標，要解決集團品牌管理的根本問題，這種目標是沒有意義的。而如果不能解決集團品牌管理的問題，這個企業(yè)目標的實現(xiàn)也可能是很曲折的過程。筆者所說的戰(zhàn)略方向，指的是企業(yè)未來想成為一個什么樣的企業(yè)，企業(yè)未來能夠承擔哪種社會責任。舉一個例子，也許能夠說明筆者所說的企業(yè)戰(zhàn)略方向是什么。美國杜邦公司發(fā)展初始階段的戰(zhàn)略方向就是為了幫助美國能夠贏得戰(zhàn)爭的勝利，企業(yè)主要生產(chǎn)火藥，這使杜邦成為世界最大的火藥生產(chǎn)企業(yè)之一；后來杜邦又確立了“為消費者服務(wù)”的戰(zhàn)略方向，這時杜邦開始從一個火藥制造企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€化學企業(yè)，開始生產(chǎn)經(jīng)營多種同生活息息相關(guān)的化學產(chǎn)品；再后來，杜邦有重新調(diào)整戰(zhàn)略方向，“創(chuàng)造科學奇跡”，杜邦又從化學公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€科學公司，這時杜邦公司的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和品牌群全面拓展，涉及20多個行業(yè)，形成了約13個業(yè)務(wù)群，每個業(yè)務(wù)群里都容納了不同的品牌結(jié)構(gòu)。杜邦的每次戰(zhàn)略方向的調(diào)整都伴隨著品牌的取舍，但這種取舍的前提并不取決于品牌的贏利能力，而是取決于品牌同企業(yè)戰(zhàn)略方向的契合度。杜邦出售萊卡本意就在于杜邦在紡織行業(yè)的退出。就象寶潔從消費品公司向日化公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時，出售了品客一樣。集團企業(yè)只要能夠確立自己的戰(zhàn)略方向，明確“我將走向哪里”，而不僅僅是“我要做多大”，那么企業(yè)就能夠發(fā)現(xiàn)自己旗下的品牌或產(chǎn)業(yè)將做如何的取舍。集團品牌版塊化管理要素2：確立品牌戰(zhàn)略模式。最基本的的集團企業(yè)品牌戰(zhàn)略模式有專業(yè)聚焦式、行業(yè)聚集式、品牌家族式。如果你的集團企業(yè)是通過自身發(fā)展壯大以后，每涉足一個新行業(yè)或新產(chǎn)品就會誕生一個全新的品牌，或者通過不斷的收購兼并新品牌，涉獵的行業(yè)和產(chǎn)品類型多樣化，各個行業(yè)和產(chǎn)品之間又缺少直接的關(guān)聯(lián)性。那么這種集團企業(yè)的品牌戰(zhàn)略模式通常需要采用品牌家族式，即，五花八門的業(yè)務(wù)類型和品牌在集團企業(yè)的統(tǒng)一管理下形成一個多元化的品牌家族，但各個品牌之間血緣關(guān)系雜亂。采用這種品牌模式的集團企業(yè)通常會發(fā)展成為財團性企業(yè)，或者由于在陌生領(lǐng)域的經(jīng)營不善，最終發(fā)展成為以主體行業(yè)品牌為支撐的多元化企業(yè)集團。如果你的集團企業(yè)發(fā)展基于良好的行業(yè)資源，企業(yè)的成長也是基于行業(yè)上下游相關(guān)綜合多元的擴張，即使因為產(chǎn)品類型和行業(yè)端口的差異而形成了眾多的適合不同經(jīng)營模式或渠道的品牌，也不能改變你的行業(yè)聚集式的品牌戰(zhàn)略模式。在這種品牌戰(zhàn)略模式下，母品牌本身的積累沉淀和分支品牌對母品牌的聚合承托力使集團企業(yè)的母品牌獲得倍增的品牌效益。采用這種品牌模式的企業(yè)，尤其要愛惜母品牌形象，因為母品牌對分支品牌具有強大的擔保力。分支品牌的成長或新生品牌的發(fā)展都可以借助母品牌的影響力獲得事半功倍的品牌成長效果。如果你的集團企業(yè)本身在某一專業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)形成領(lǐng)導地位，具有被市場高度認同的領(lǐng)導品牌，出于規(guī)模擴展的考慮，企業(yè)在專業(yè)領(lǐng)域的細分市場開發(fā)了更多的細分品牌。這種集團企業(yè)就比較適合專業(yè)聚焦式的品牌戰(zhàn)略模式。采用這種模式很容易獲得品牌的集群效應，例如可口可樂在碳酸飲料領(lǐng)域的專業(yè)地位，使可口可樂下屬品牌具備了集群作戰(zhàn)的能力，在同渠道開發(fā)時能夠使用這一優(yōu)勢打包鋪貨。對于這種品牌戰(zhàn)略模式，對各個子品牌的形象和成長力都需要得到充分的重視，因為各個子品牌都具有較強的獨立性，同時，如果細分定位和品牌形象差異化不清晰，很可能造成子品牌相互沖突，形成內(nèi)耗式競爭。根據(jù)實際情況，可能有些集團企業(yè)即有行業(yè)上下游品牌，也有專業(yè)細分品牌，同時還有收購混合多元品牌。在不同的實際情況中，集團企業(yè)的品牌戰(zhàn)略模式需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向進行取舍或制定自己獨有的品牌戰(zhàn)略模式。集團品牌版塊化管理要素3：確立品牌管控模式集團企業(yè)下屬品牌可能是集團創(chuàng)業(yè)的品牌，也可能是母品牌的衍生品牌，也可能是收購的品牌，因此，企業(yè)對各品牌的管控模式也就有所不同。例如，對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)品牌或主品牌，這是企業(yè)主干品牌，通常情況下，企業(yè)會對該品牌有難以割舍的情懷，也會盡所能地讓這個品牌健康成長，可以說這個品牌是戰(zhàn)略管控的品牌。對于分支品牌或后創(chuàng)立的品牌，企業(yè)可能對這些品牌寄予厚望，但根據(jù)市場表現(xiàn)，在需要割舍時，企業(yè)總能夠快刀斬亂麻，棄之高閣，這種品牌則屬于經(jīng)營性管控的品牌。還有一種就是通過資本運作收購的品牌，這種品牌基本上屬于養(yǎng)子，如果有前途自然厚待，但如果品牌發(fā)展差強人意或者在資本運作中有利可圖，企業(yè)也能夠毫不猶豫的賣掉它，這種品牌就屬于財務(wù)管控型品牌。對于以上3種品牌管控模式，只要企業(yè)明確了自己企業(yè)的哪些品牌該采用哪種管控模式，基本上也就能大致把自己的品牌劃分到哪種版塊中了。比如強生制藥。強生制藥基本上把下屬的產(chǎn)品品牌劃分了3個版塊，一種是強生固有的強生自主產(chǎn)品，如強生嬰兒系列、強生美肌、強生血糖儀等以強生品牌直接命名的產(chǎn)品；一種是以強生品牌背書的細分品牌，如泰諾、邦迪、泰諾林、美林、立復汀、艾舒、艾暢等品牌；一種是完全獨立的品牌，如達克寧、大寶、露得清、嗎丁啉等。集團品牌版塊化管理要素4：確定品牌業(yè)務(wù)關(guān)系
在進行集團品牌版塊化劃分之前，這是個必然環(huán)節(jié)，尤其是對于品牌數(shù)量和形式繁多的集團企業(yè)。因為，大型集團企業(yè)品牌版塊化管理，不僅僅是對品牌母子關(guān)系、嫡系旁支、關(guān)聯(lián)獨立的簡單劃分，同時還要對各品牌的發(fā)展路線和取舍關(guān)系，以及品牌之間的相互依存和輔助關(guān)系進行劃分，這就需要對各個品牌之間和同集團企業(yè)戰(zhàn)略方向以及集團母品牌之間的業(yè)務(wù)關(guān)系進行梳理，明確各個品牌隸屬業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，對各個品牌的未來發(fā)展方向和趨勢進行初步預估，從而在品牌版塊化管理過程中分清主次關(guān)系。例如中糧集團在品牌版塊化管理中，對于具有較強獨立性，同中糧主體業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)較弱的房地產(chǎn)品牌就采用了弱背書的方式進行管理，如大悅城；對于糧食初加工產(chǎn)品基本上都是采用直接以中糧品牌命名，如麥粉、面條等；而對于糧食深加工產(chǎn)品則采用強背書的方式進行管理，如五谷道場、福臨門等；對于合作品牌或成熟品牌則采用獨立品牌的方式進行管理，如可口可樂、蒙牛等。對于不同的集團企業(yè)，各品牌的業(yè)務(wù)關(guān)系的表現(xiàn)形式不盡相同，但一定要找到一個合理的評判標準。這些標準可能象中糧一樣根據(jù)行業(yè)上下游關(guān)系進行衡量，也可能是象杜邦一樣根據(jù)業(yè)務(wù)模式進行劃分，無論哪種方式，一定是要相對統(tǒng)一的標準。集團企業(yè)實施品牌版塊化管理之前能夠完成這些工作，基本上就能夠劃分出合理的而且具有戰(zhàn)略眼光的管理模式。但是，不同的集團企業(yè)本身的發(fā)展歷程和企業(yè)家的品牌觀念同樣會對品牌管理產(chǎn)生決定性的影響。如果企業(yè)家自身不具備基礎(chǔ)的品牌管理意識或常識，品牌版塊化管理的規(guī)劃同樣也只能限于紙上談兵。
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