商業(yè)模式創(chuàng)新，成了中國企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的一個新課題。

所謂商業(yè)模式，是指利益協(xié)同各方發(fā)現(xiàn)用戶新需求、創(chuàng)造高價值，并對剩余價值進行分配的商業(yè)結(jié)構(gòu)和機制。簡單地講，即是發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造價值并分配剩余價值的商業(yè)結(jié)構(gòu)和機制。

從商業(yè)模式的定義中，我們可以發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式是一種商業(yè)結(jié)構(gòu)和機制。既然是結(jié)構(gòu)和機制，那么，從屬于商業(yè)模式的商業(yè)元素，就不再是單一的、單點的，而更多地是以客戶需求為核心的多種商業(yè)元素的交匯、組合與嫁接，最終形成一種結(jié)構(gòu)。

因此，我們可以這樣講，商業(yè)模式有兩個與生俱來的基因，第一，是圍繞客戶需求的戰(zhàn)略定位；第二，是以戰(zhàn)略定位為核心的商業(yè)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。

從商業(yè)模式定義出發(fā)，我們就可以初步尋找到打造和創(chuàng)新商業(yè)模式的路徑：從模仿到組合、嫁接，再到本質(zhì)性的創(chuàng)新。

實際上，一直以來，中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新之路，遵循的就是從淺層次的模仿到中層次的組合、嫁接再到高層次的創(chuàng)新。

上世紀90年代，中國幾大門戶網(wǎng)站，就是從模仿國外的網(wǎng)站起步的，并由此給中國帶來了商業(yè)模式的理念。近幾年，校內(nèi)網(wǎng)、開心網(wǎng)模仿國外的Facebook，幾大團購網(wǎng)站模仿國外的Groupon網(wǎng)，都是通過模仿進行商業(yè)模式創(chuàng)新的典型案例。

當然，不僅僅在互聯(lián)網(wǎng)領域，即使在實體領域，也會出現(xiàn)很多的模仿現(xiàn)象。比如，PPG模仿戴爾，紅星美凱龍模仿國美，如家、七天等經(jīng)濟型酒店模仿錦江之星，等等，都是典型的商業(yè)模式的模仿。

其實，模仿并不意味著不是創(chuàng)新；模仿也并不意味著不能成功。

亞馬遜在美國的成功，并不代表著它在中國的模仿者——當當網(wǎng)不能在中國成功。

因為時間、空間、地域和市場的不同，把在別的時空內(nèi)成功的商業(yè)模式，模仿復制到另一個該模式空白的時空，這就是創(chuàng)新。

筆者以為，原創(chuàng)性的模式創(chuàng)新，就如核心技術創(chuàng)新一樣，是值得提倡的。但是，在不同的時空，將不同的商業(yè)模式在另外的時空進行模仿、組合、嫁接，雖然它并沒有產(chǎn)生本質(zhì)性的創(chuàng)新，但是，它也是一種創(chuàng)新。

只要在本市場、本行業(yè)沒有出現(xiàn)過，我們將別的市場、別的行業(yè)的模式引入進來成為一種模式，那就算是創(chuàng)新。

從這個意義上講，模仿、組合、嫁接都具有了價值。當然，本文的重點不在于闡述模仿，而在于闡述組合、嫁接和創(chuàng)新，因此，下面我們就從組合、嫁接、創(chuàng)新開始談起。

組合：“舊元素，新組合”，打造全新商業(yè)模式

“舊元素，新組合”，是藝術設計當中的一種設計理念。它的意思是把多種舊的設計元素進行重新排列組合，最后形成一種新的設計作品。

深圳設計師陳紹華先生合作設計的北京申奧標志，就是用舊的元素——太極拳動作造型與奧運會五環(huán)產(chǎn)生新的組合；

香港設計師靳埭強先生設計的中國銀行標志，就是用中國傳統(tǒng)的銅錢與漢字中的“中”字進行新的組合而產(chǎn)生的。

把“舊元素，新組合”應用在商業(yè)模式的創(chuàng)新中，則是指把多種舊的商業(yè)元素，通過新的組合方式組合在一起，最終創(chuàng)造出一種新的商業(yè)模式。

大連萬達集團，就是一個以商業(yè)地產(chǎn)為核心，然后圍繞商業(yè)地產(chǎn)這個核心產(chǎn)業(yè)而伴生出高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨等其他產(chǎn)業(yè)的模式典范。

萬達集團的主營業(yè)務是商業(yè)地產(chǎn)的投資及運營管理，核心產(chǎn)品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在業(yè)界獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、商業(yè)步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈。

一般來講，超市、百貨、影院、酒店和娛樂中心，都是舊元素；但是，萬達通過將這些舊元素按照一站式滿足顧客吃喝玩樂、商業(yè)上的事務休閑等需求重新組合起來，并通過“以售養(yǎng)租標準樣式”連續(xù)擴張。

萬達商業(yè)模式的內(nèi)在運作機制在于，前期低價拿地，并同國際主力店商家達成“訂單地產(chǎn)模式”，萬達開到哪里，這些國際商家就跟隨到哪里。作為回報，萬達以較低的租金與高質(zhì)量的商業(yè)物業(yè)回饋這些合作者。

在萬達廣場興建的同時，公司銷售部分住宅、寫字樓和商鋪，通過這些出售物業(yè)部分的增值和溢價，以支持商業(yè)和酒店的長期持有。

在物業(yè)長期持有方面，大連萬達已經(jīng)持有物業(yè)總面積達到1000萬平方米左右，年租金收入60億元左右。萬達計劃到2012年開業(yè)80個萬達廣場，持有收租物業(yè)面積1200萬平方米，年租金總收入超過80億元。

于是，萬達廣場實現(xiàn)了贏利模式的幾重組合：通過“訂單地產(chǎn)”，萬達從國際商家那里獲得部分投資，并依靠國際商家的人氣帶來住宅、商鋪和寫字樓的溢價；并通過出售物業(yè)的溢價，支持商業(yè)和酒店的長期增值；第三，萬達利用已有物業(yè)的租約作為抵押去進行銀行融資，進行下一輪開發(fā)。

如此，萬達商業(yè)模式內(nèi)部各舊元素重新組合，環(huán)環(huán)相扣，最終實現(xiàn)了萬達的快速擴張。

“舊元素，新組合”，是商業(yè)模式創(chuàng)新的一個基本方法，很多企業(yè)都在運用：?

上海超限戰(zhàn)咨詢機構(gòu)的客戶——上海泰昌健康科技公司，就在進行“電子商務+實體店”的組合式商業(yè)模式創(chuàng)新；

蘋果公司的商業(yè)模式，其關鍵之處則在于將軟件、硬件和服務這三個元素進行重新組合，最終誕生了iPod iTunes、iPhone App Store、iPad三大拳頭產(chǎn)品，先后改變了傳統(tǒng)音樂、手機和出版行業(yè)，建立了這三個行業(yè)的新秩序。

當然，商業(yè)模式的“舊元素，新組合”，也需要遵循一定的規(guī)則。首先，“舊元素”必須具有舊的、普遍性的、大眾可接受性的特點；其次，“新組合”需要的是新的組合方式；再次，新舊元素之間是兼容關系，不是并列關系，也就是說，它們之間是你中有我、我中有你的關系。

就象萬達的商業(yè)模式那樣，萬達設定了一個“兩個70%”的概念，即到哪個城市開發(fā)，在其招商和業(yè)態(tài)組合中必須保證有70%的商家都能受該城市70%人口的歡迎，這就是舊元素的大眾普遍接受度的問題。其次，萬達商業(yè)模式中，訂單地產(chǎn)、以售養(yǎng)租、以租融資等模式的新組合，都實現(xiàn)了新舊元素的兼容與互促。

嫁接：標桿嫁接、異業(yè)嫁接、打破邊界，打造全新商業(yè)模式

自然界近親繁殖必然導致物種退化，人類近親繁殖必然導致人種退化，商業(yè)模式近親繁殖也必然導致模式退化。

中國企業(yè)當前的商業(yè)模式創(chuàng)新，如果還僅僅停留在本公司、本領域、本行業(yè)、本地域，那么，這樣的創(chuàng)新，就有近親繁殖的味道。要跳出本地域、跳出本行業(yè)、跳出本專業(yè)領域，進行創(chuàng)新，這才有可能誕生真正的創(chuàng)新。

嫁接，就是這種創(chuàng)新思維的方法之一。

太陽馬戲團重新界定自己的業(yè)務范疇，在向觀眾提供傳統(tǒng)馬戲表演的刺激和樂趣的同時，嫁接加入戲劇的復雜情節(jié)和藝術內(nèi)涵，并嫁接芭蕾舞等表演元素，讓馬戲象戲劇、象舞蹈，吸引了一大批已經(jīng)被戲院、歌劇院所吸引的消費人群；

愛爾眼科在傳統(tǒng)醫(yī)院眼科的基礎上，嫁接連鎖的模式，最終形成了連鎖的眼科醫(yī)院；

新東方實際上是在傳統(tǒng)的“灌輸式英語教育”模式基礎上，嫁接了娛樂和勵志的教育方式，所以取得了巨大的成功；

……

嫁接，植物的人工營養(yǎng)繁殖方法之一。即把一種植物的枝或芽，嫁接到另一種植物的莖或根上，使接在一起的兩個或多個部分長成一個完整的植株。

商業(yè)模式的嫁接創(chuàng)新，就是指把一種商業(yè)元素、或者另外行業(yè)的經(jīng)營模式，嫁接到另一個行業(yè)/企業(yè)身上，使兩者巧妙地形成一個完整的新的商業(yè)模式。

這種商業(yè)模式的嫁接創(chuàng)新，主要有三種嫁接方法：嫁接標桿企業(yè)、異業(yè)嫁接和打破邊界嫁接。

1、嫁接標桿企業(yè)的模式

在很多行業(yè)中，當一些先行企業(yè)通過某種模式的創(chuàng)新取得了階段性成功，一些后進的企業(yè)，希望利用創(chuàng)新突破市場，但囿于自身實力和資金有限、創(chuàng)新能力不足，于是，有的企業(yè)就采用了嫁接標桿企業(yè)模式的方式，也能夠快速取得成功。

在白酒行業(yè)，安徽白酒口子窖、迎駕、高爐家等品牌，創(chuàng)造性地開創(chuàng)出“盤中盤”的模式，實現(xiàn)了快速的崛起。

所謂盤中盤模式，其實就是二線白酒品牌的“以渠道攔截對抗品牌”的營銷模式。這些二線白酒品牌采取從高端滲透的推廣次序，也就是盤中盤所總結(jié)的以小盤（A級高檔酒店）帶動中盤（B級中檔酒店），最終影響大盤（C類酒店、超市、零售店）的“品牌擴散”路徑。

盤中盤模式背后，是白酒行業(yè)渠道的變化。首先，中高端白酒的消費人群主要是官員和商務人群，而這些人群又主要集中在酒樓，特別是一些高檔酒樓。所以，只要能夠吸引白酒的這些即飲終端重度消費者，他們是中高檔白酒的“意見領袖”，他們就可能帶動和影響白酒消費的潮流。以前白酒行業(yè)出現(xiàn)一句話叫“三五年喝倒一個牌子”，指的就是白酒的消費潮流。

盤中盤模式的第二重點在于終端封閉，白酒企業(yè)及經(jīng)銷商采取諸如買斷促銷權、專銷等方式，與核心酒店終端建立起利益共同體關系，樹立起強固的“渠道門檻”。

盤中盤模式的第三個重點則在于有效的終端攔截。通過前述的買斷、包場、專銷方式，白酒企業(yè)可以在酒樓派進促銷小姐，或者對酒樓的服務員展開開瓶費、客情費等等激勵，于是，在終端的產(chǎn)品推薦中，買斷終端就能更好地實現(xiàn)銷售。

江蘇洋河酒業(yè)作為“17大名酒”之一，但在2003年之前，卻陷入了徘徊的低谷。2003年9月，隨著洋河藍色經(jīng)典上市，以及洋河藍色經(jīng)典嫁接口子窖等企業(yè)的 “餐飲終端買斷（包場/包促銷等）”的盤中盤模式，洋河酒業(yè)取得了突破性的成長，7年時間就是實現(xiàn)了從8億到76億的蛻變。

洋河之所以能取得如此之大的成就，其中關鍵一條就是嫁接了“盤中盤模式”，并在此之上，進行了微創(chuàng)新，添加了“1+1” 銷售模式和“4X3”營銷模式。|!---page split---|

2、異業(yè)嫁接

將不同行業(yè)嫁接在一起，稱之為異業(yè)嫁接。

上海永琪美容美發(fā)連鎖機構(gòu)成立于1999年，截至2010年為止，共有440家直營店，年營業(yè)額據(jù)稱達到10億元人民幣，堪稱是美發(fā)行業(yè)店面數(shù)量（只單純是美發(fā)行業(yè)）最多、單店面積最大、而且多數(shù)店面采取直營經(jīng)營模式的唯一一家連鎖機構(gòu)。

據(jù)中國美容美發(fā)行業(yè)協(xié)會調(diào)查顯示，面積在50平方米以下的美發(fā)連鎖門店總數(shù)占據(jù)所有門店總數(shù)的67.5%，而面積超過100平方以上的美容美發(fā)門店只占到全部門店總數(shù)的15%左右。

永琪的每一家連鎖店面的單店營業(yè)面積幾乎都在200平方以上，相較于一般的美容美發(fā)連鎖營業(yè)店面來講，其較大的門店面積遠遠超過一般美發(fā)店面的空間。

僅僅10年的時間，永琪就能取得如此的規(guī)模，其成功背后的原因在哪里呢？

其中一個主要原因就是永琪創(chuàng)造性地在美發(fā)行業(yè)嫁接了美容行業(yè)。

永琪的經(jīng)營范圍組合主要分兩塊，即“美發(fā)理發(fā)+美容”，一樓美發(fā)理發(fā)，二樓美容。筆者認為這樣的業(yè)務組合，非常具有藝術性。

首先，美發(fā)和理發(fā)，是戰(zhàn)術性產(chǎn)品，采用極低的價格（6元試用）吸引顧客進店消費，能夠吸引大量的顧客在沒有任何廣告的情況下，主動進入永琪店內(nèi)。而一旦顧客進入店內(nèi)，永琪就獲得了向顧客推銷預付卡的機會。

其次，美發(fā)和理發(fā)，是剛性需求。每個人，不管男女老少，都有這個需求。永琪選擇這個服務作為低價戰(zhàn)術性產(chǎn)品，就在無形之中，將自己的消費群界定在針對所有人。而這些所有人，都有理發(fā)美發(fā)的消費需求，永琪再采用低價誘惑的方式，就能夠不用任何廣告，就把這些消費者吸引到自己的店里來。大家要知道，連鎖店最大的問題便是如何吸客，永琪采用這一簡單的方式，就把吸客這個問題解決了。

第三，美發(fā)理發(fā)不贏利，但美容贏利。永琪的產(chǎn)品贏利就主要集中在銷售美容產(chǎn)品和服務上，而且是暴利。很多資料顯示，一瓶價格不高的美容產(chǎn)品，永琪可以賣出幾百元甚至上千元。正是因為美容暴利，所以永琪在其銷售系統(tǒng)設置中，就將推銷美容會員卡作為主要目標。

第四，永琪通過掌控大量消費者，以消費需求的規(guī)模效應向上游美容產(chǎn)品生產(chǎn)廠家低成本大規(guī)模采購產(chǎn)品，然后再轉(zhuǎn)賣給永琪旗下的部分加盟店，有業(yè)內(nèi)人士說，僅這一轉(zhuǎn)手，永琪就可以獲得2-3成的產(chǎn)品差價所產(chǎn)生的利潤。

3、打破邊界嫁接

許多商業(yè)模式創(chuàng)新，正是因為從它開始的那一刻，就首先對其自身所處的業(yè)務領域進行了重新定位，找到產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間、新產(chǎn)業(yè)與舊產(chǎn)業(yè)之間、新產(chǎn)業(yè)與新產(chǎn)業(yè)之間的模糊地帶，突破常規(guī)的行業(yè)邊界，將自己定位于不同的產(chǎn)業(yè)，或者重新研究是否有可能整合消費者在使用前后的其他服務，然后，商業(yè)模式才取得了成功。

星巴克認為自己不是在從事咖啡交易業(yè)務，而是在營造一種消費體驗的業(yè)務領域，咖啡只是這個體驗中的一部分；

蘋果公司不認為他們只是在做計算機業(yè)務，他們認為他們也可以從屬于玩具業(yè)和娛樂業(yè)，因為計算機可以帶來樂趣；

麥當勞也不認為自己只是在做漢堡包的業(yè)務，他們更加傾向于認為自己是一家房地產(chǎn)經(jīng)營公司，因為他們的商業(yè)模式中，大部分的贏利收益來自于與地產(chǎn)經(jīng)營有關的業(yè)務……

創(chuàng)新：重新定位，打造全新商業(yè)模式

誠然，模仿、組合和嫁接，雖然創(chuàng)新的幅度不大，但只要方式得當，創(chuàng)造出了新的商業(yè)價值，它們也算得上是商業(yè)模式的創(chuàng)新。與革命性的商業(yè)模式創(chuàng)新相比，它們可以稱之為微創(chuàng)新，即在原有商業(yè)模式的基礎上，所進行的局部創(chuàng)新。雖然局部，但對于現(xiàn)階段的中國企業(yè)來說，仍然是具有極大的意義的。

?基于中國企業(yè)基本已進入二次創(chuàng)業(yè)的客觀現(xiàn)實，所以，我們所講的商業(yè)模式的創(chuàng)新，并不僅是在一張白紙上去設計商業(yè)模式，更多地則是在一張舊紙上重新定義企業(yè)的商業(yè)模式，即更多地是體現(xiàn)在商業(yè)模式的重新設計；而在戰(zhàn)略定位方面，也是同樣如此，更多地體現(xiàn)在戰(zhàn)略的重新定位，或者說是定位的重新定義。

所以，真正意義上的商業(yè)模式創(chuàng)新，其實更多地來自于戰(zhàn)略定位的創(chuàng)新。價值戰(zhàn)略定位是商業(yè)模式的起點，作為一家企業(yè)，找到了新的價值定位，它就找到了商業(yè)模式創(chuàng)新的鑰匙。

重新定位，其實是從消費需求結(jié)構(gòu)的變化角度入手，去發(fā)現(xiàn)市場新價值、開發(fā)出獨特的新的價值主張并將企業(yè)整個商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造性地定位在那里的過程。

重新定位的含義涉及很多，諸如：重新定義客戶需求結(jié)構(gòu)、重新定義產(chǎn)品與服務、重新定義產(chǎn)業(yè)定位、重新定義產(chǎn)業(yè)鏈位置、重新定義客戶，等等。因篇幅所限，本文僅就重新定義客戶需求結(jié)構(gòu)和重新定義產(chǎn)品與服務進行闡述。

1、重新定義客戶需求結(jié)構(gòu)

不同細分市場的消費者，對產(chǎn)品/服務的需求和需要是不同的，所呈現(xiàn)出的消費規(guī)模(需求量)也是不同的。我們把行業(yè)需求量在不同細分市場的分布稱之為消費者的需求結(jié)構(gòu)。

消費者的需求結(jié)構(gòu)是處在不斷發(fā)展變化過程中的，隨著時間和外部環(huán)境的變化，消費規(guī)模會在不同細分市場之間發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化。當消費者需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，就為企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)造了新的可能。

中國動向在打造KAPPA品牌時，就對運動用品行業(yè)進行了消費需求結(jié)構(gòu)的重新定位。傳統(tǒng)的運動裝寬寬松松、透氣好、款式少，但不時尚。KAPPA將目標客戶定位于那些宣稱要運動但從不運動的人，那些想有運動感覺但不想出汗的人。KAPPA發(fā)現(xiàn)了中國市場這個尚未被滿足的消費需求，并將企業(yè)戰(zhàn)略定位于：運動、時尚、性感和品位，走出了一條運動服裝時尚化的新路子，實現(xiàn)了5年300億的成長奇跡。

客戶需求在不斷改變，而正是因為這種改變，才給予了所有市場參與者以機會，無論是先行者還是后來者，只要發(fā)現(xiàn)了客戶需求的結(jié)構(gòu)性改變，選擇不同戰(zhàn)略族群的關鍵客戶價值重構(gòu)需求，改變需求定義，并為之進行相應的商業(yè)模式調(diào)整，企業(yè)就有可能取得成功。

在同質(zhì)化嚴重的市場，發(fā)現(xiàn)并重新定義客戶需求的企業(yè)，就有可能打破領先者制定的規(guī)則和格局，成為這個新的市場的領跑者。

在創(chuàng)辦初期，許鼓將洋洋母嬰定位成一家專門出售母嬰產(chǎn)品的提供商。其主要的業(yè)務模式以“店內(nèi)銷售+直投配送”體系為主，附帶親子模式和母嬰保健咨詢，類似當前以“目錄+網(wǎng)站”的紅孩子和“目錄+網(wǎng)站+實體店”的寶寶樹，主要經(jīng)營母嬰用品。

雖然店鋪銷售額在不斷上升，但對行業(yè)具有深刻洞察力的許鼓敏銳地感覺到:以出售產(chǎn)品的業(yè)務模式不會持續(xù)長久，只有徹底擺脫僅僅出售產(chǎn)品贏利的模式，轉(zhuǎn)而介入孕嬰服務領域，才能獲得持續(xù)的發(fā)展和不可模仿的競爭優(yōu)勢。

在這樣的需求結(jié)構(gòu)判斷之下，洋洋母嬰進行了商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。消費者對于母嬰服務的強烈需求使洋洋母嬰直接從產(chǎn)品銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑漳Ｊ降霓D(zhuǎn)型，進入全新的母嬰服務領域，并以服務內(nèi)容創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢。

也就是說，洋洋母嬰的這一轉(zhuǎn)型，是從一個孕嬰產(chǎn)品的銷售商變成了一個孕嬰服務的提供商，實現(xiàn)了從賣產(chǎn)品向賣服務的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，重新界定了自己的產(chǎn)業(yè)邊界，為其未來擺脫同質(zhì)化競爭和取得核心競爭優(yōu)勢創(chuàng)造了條件。

2、重新定義產(chǎn)品與服務

產(chǎn)品或服務的定位，是指企業(yè)決定用什么樣的產(chǎn)品（服務）來滿足目標消費者的需求。

向客戶提供哪些產(chǎn)品和服務？也許，在很多中國企業(yè)的眼里，這樣的問題還值得探討嗎？我們生產(chǎn)什么產(chǎn)品，不就向客戶提供什么產(chǎn)品嗎？

重新定義為客戶提供的價值，除了從提供什么產(chǎn)品和服務的角度之外，還有就是如何為客戶提供價值的新角度。

有時候，換一種眼光，來重新審視企業(yè)自身所提供的產(chǎn)品或服務，為產(chǎn)品或服務重新做一個根據(jù)消費需求而改變的定位，也是可以得到驚喜的。

知識經(jīng)濟和信息技術，使得產(chǎn)品的內(nèi)涵和外延都發(fā)生了巨大的改變，知識、服務、信息及技術，都可能成為產(chǎn)品，這就使企業(yè)的產(chǎn)品與服務具有了更大的延展空間。

重新定義企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務，主要有三個方向：

第一，是針對競爭對手的現(xiàn)有顧客，提供一種全新的產(chǎn)品或服務，即提供一種全新的價值內(nèi)容。比如，同樣針對送禮人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌則創(chuàng)造性地將足浴盆定位于禮品，實現(xiàn)了對保健品禮品功能的部分替代。

第二，一些成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，他們雖有與現(xiàn)有競爭者相同的產(chǎn)品（服務），但他們更強調(diào)與現(xiàn)有競爭者傳統(tǒng)商業(yè)模式不同的賣點。換句話說，他們提供相同的產(chǎn)品或服務，但是以不同的價值定位促成銷售。

施樂公司關注復印機高超的復印技術和它優(yōu)異的復印速度，而佳能通過低價格和高質(zhì)量的復印效果進行回擊；

精工表注重手表的精確性、多功能，而斯沃琪則強調(diào)款式設計和風格；

吉列剃須刀強調(diào)剃須徹底干凈，比克則強調(diào)剃須徹底、價格優(yōu)惠且攜帶方便；

……

第三，超越顧客期望的產(chǎn)品與服務組合：是指要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益；要么能夠比競爭對手更好地滿足顧客。比如：微軟高性價比的軟件產(chǎn)品，ZARA高性價比的時尚服裝，等等。

總結(jié)：打破舊的，創(chuàng)造新的

總而言之，如果能有革命性的、原創(chuàng)性的商業(yè)模式創(chuàng)新，那是我們所要積極鼓勵的。如果沒有原始意義上的創(chuàng)新，通過商業(yè)元素的重新組合、嫁接和重新定位，那也是商業(yè)模式的創(chuàng)新，也是我們所應該提倡和鼓勵的。

而這種意義上的微創(chuàng)新，對于中國企業(yè)來講，才更具有現(xiàn)實意義。因為與國際上先進的企業(yè)相比，我們中國企業(yè)畢竟才剛剛站起來，在很多方面還不成熟，面對歷史更悠久、思維更先進、技術更超前的國外對手，我們最大的優(yōu)勢也許就是后發(fā)優(yōu)勢。

后發(fā)優(yōu)勢就是在對手已經(jīng)走過的路上，我們具有了廣收并蓄、去蕪取精、彎道超車的機會。

所以，如果不能夠產(chǎn)生原創(chuàng)意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，不要氣餒，我們還有重新組合與重新嫁接的機會，因為無數(shù)先行者已經(jīng)為我們的組合、嫁接提供了源源不斷的素材和內(nèi)容。

我們所要做的，僅僅是在需求層面、客戶層面、市場層面、產(chǎn)業(yè)層面、產(chǎn)業(yè)鏈地位層面和營銷組合層面，進行創(chuàng)新組合、創(chuàng)新嫁接和創(chuàng)新定位，打破原有組合、打破原有客戶定位、打破原有市場定位、打破原有提供價值的方式，打破舊的一切壇壇罐罐和思維模式，于是，就有了商業(yè)模式創(chuàng)新的可能。

打破，打破，只有打破，商業(yè)模式創(chuàng)新才有無限的可能。設立創(chuàng)新的目標，運用洞察力、想像力和創(chuàng)造力，就有可能將不可能變?yōu)榭赡?

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