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??? 中山古鎮(zhèn),是聞名國(guó)內(nèi)外的“中國(guó)燈飾之都”。其位于廣東省中山市西北面，是中山、江門、佛山市（順德區(qū)）三市的交匯處，毗鄰港澳。全鎮(zhèn)總面積47.8平方公里，由古鎮(zhèn)、曹步、海洲三大自然村組成，下轄12個(gè)行政村、1個(gè)居委會(huì)，戶籍人口7.1萬人，外來人口超過8萬人，是外商投資和發(fā)展經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作的理想寶地。2010年，全鎮(zhèn)實(shí)現(xiàn)工農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值236.53億元，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值87.7億元，人均12.33萬元；國(guó)、地稅收9.6億元，農(nóng)民人均收入22603元；年末銀行存款余額156億元，居民儲(chǔ)蓄余額117億元。人均收入、銀行存款等連續(xù)多年位居中山市前列。

改革開放以來，古鎮(zhèn)以燈飾、花卉苗木兩大產(chǎn)業(yè)為支柱產(chǎn)業(yè)強(qiáng)鎮(zhèn)。2002年被中國(guó)輕工業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)照明電器協(xié)會(huì)聯(lián)合授予“中國(guó)燈飾之都”榮譽(yù)稱號(hào)，形成了聞名世界較具競(jìng)爭(zhēng)力的燈飾產(chǎn)業(yè)集群。目前，全鎮(zhèn)已登記注冊(cè)的燈飾廠企四千多家，從業(yè)人員8萬多人。2010年，燈飾業(yè)總產(chǎn)值達(dá)173億元，占全國(guó)市場(chǎng)份額的60%以上；出口總額4.81億美元，產(chǎn)品不僅暢銷全國(guó)，還出口到港澳臺(tái)地區(qū)、東南亞、日本、美國(guó)及歐洲等130多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，享有較大的知名度和美譽(yù)度。經(jīng)過十幾年的引導(dǎo)、扶持，古鎮(zhèn)鎮(zhèn)沿新興大道、中興大道建造了約10公里的“燈飾街”，共有燈飾鋪位3600多家。并從1999年起，成功舉辦了九屆燈博會(huì)。使古鎮(zhèn)這個(gè)小鎮(zhèn)成為名聞全國(guó)乃至全球的燈飾市場(chǎng)集散地，也是名副其實(shí)的“燈都”。

有人說過，一群溫州人把燈具做成了一個(gè)燈飾行業(yè)，一幫古鎮(zhèn)人則把48平方公里建成了一個(gè)“燈都”。此話雖有夸張成分，但也道出了古鎮(zhèn)燈都的地位。然而，在創(chuàng)造成績(jī)之余，我們還是要不斷反思、不斷總結(jié)、不斷探求，古鎮(zhèn)燈飾業(yè)未來之路該如何走才能更加穩(wěn)健、更加快捷、更加健康，在現(xiàn)實(shí)的逼迫下，這不僅僅是每個(gè)古鎮(zhèn)燈企老板必須思考的眼前問題，同時(shí)也是每個(gè)燈企的未來戰(zhàn)略問題。我們看到，在古鎮(zhèn)四千多家燈飾企業(yè)中，能夠超過年產(chǎn)值十億以上的燈企卻是寥寥無幾，超過50億的燈企可能沒有。初步看到，銷售額能超過10億以上的只有華藝和歐普，然而，歐普卻把總部搬到了上海。而近在惠州的雷士卻只僅僅用了十年時(shí)間就超越了古鎮(zhèn)的燈企，成為中國(guó)燈企的老大。是什么原因?qū)е逻@樣的一個(gè)結(jié)果?根據(jù)筆者的研究覺得以下幾點(diǎn)是造成差距的最大因素。

第一、老板的思維決定企業(yè)的高度

老板通常分為兩類：第一類老板是精明的老板，這類老板能夠?qū)ρ矍暗睦嫠愕么绮莶簧?，但這類老板的生意做得很穩(wěn)當(dāng)，大多數(shù)的老板都屬這類別老板。他們的出發(fā)點(diǎn)常常是以自己為圓心，以眼前利益為半徑，有利必圖，無利不往。我們常說的商人就是此類老板。第二類老板則是高明的老板，他們不僅是為自己而生，也能為別人而活；他們不但算計(jì)自己的利益，同時(shí)也能夠?yàn)槔娓鞣街?；他們不僅僅能看到眼前利益，也能洞察更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益?？偠灾?，能夠?qū)骀湕l的分配作出比較公正公平合理的方案。燈飾行業(yè)惠州雷士的吳長(zhǎng)江當(dāng)屬此類老板。

我們回顧一下雷士的發(fā)展史就不難發(fā)現(xiàn)，雷士從開始到現(xiàn)在一直都秉承著“創(chuàng)世界品牌，爭(zhēng)行業(yè)第一”的發(fā)展戰(zhàn)略，以創(chuàng)新性、差異化、前瞻性的思維和行動(dòng)模式，創(chuàng)造出一個(gè)個(gè)令行業(yè)和專家驚嘆的模式與奇跡。

1999年,雷士在當(dāng)時(shí)現(xiàn)有渠道上的產(chǎn)品還在供不應(yīng)求，形勢(shì)一片大好之時(shí)。吳長(zhǎng)江就思考能不能將家電行業(yè)的品牌專賣模式嫁接到照明行業(yè)中來呢？經(jīng)過周密的市場(chǎng)調(diào)研和品牌營(yíng)銷策劃之后，雷士制訂了以專賣模式為主的營(yíng)銷策略，并在沈陽(yáng)率先創(chuàng)辦了照明行業(yè)的第一家品牌專賣店。2年后，雷士品牌專賣在全國(guó)已有33個(gè)辦事處。經(jīng)銷商開專賣店，吳長(zhǎng)江不但不讓客戶交一分錢的保證金，反而貼錢給專賣店做裝修，并對(duì)專賣店實(shí)行全國(guó)統(tǒng)籌指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)。很快，雷士的專賣店幾乎覆蓋國(guó)內(nèi)所有的地級(jí)市和發(fā)達(dá)區(qū)域的縣級(jí)市，在跨國(guó)公司飛利浦和盤踞的中高端照明市場(chǎng)建立了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和品牌形象。這次差異化營(yíng)銷行動(dòng)，使雷士既避開了和國(guó)際大品牌的正面競(jìng)爭(zhēng)，又和“散、亂、差、弱”的國(guó)內(nèi)品牌劃清了界限。

而當(dāng)同行業(yè)開始紛紛仿效雷士的“專賣店”經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，雷士又把新突破點(diǎn)聚焦在“隱形渠道”上——眾多的家裝公司、工裝公司、設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)師、裝修工、電工等等。雷士深知，影響照明產(chǎn)品銷量的不僅僅是消費(fèi)者本身，擁有隱形渠道資源，無疑擁有了龐大的間接消費(fèi)群。

又當(dāng)大家把目光都齊齊刷地聚焦到“隱形渠道”時(shí)，吳長(zhǎng)江的目光卻落在了經(jīng)銷商身上。吳長(zhǎng)江深知，提高經(jīng)銷商能力，就能提高雷士的市場(chǎng)占有率。2004年，雷士取消了以銷量為標(biāo)準(zhǔn)的返利模式，實(shí)施了對(duì)經(jīng)銷商的補(bǔ)貼與其員工人數(shù)掛鉤的方式，逼迫經(jīng)銷商改變夫妻店經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)行公司化運(yùn)作。這在經(jīng)銷商隊(duì)伍中掀起了軒然大波，反對(duì)者有之，作假者有之，有的甚至與區(qū)域經(jīng)理聯(lián)合作假。但吳長(zhǎng)江想得很清楚：經(jīng)銷商要將事業(yè)做好做大就一定要有團(tuán)隊(duì)，光桿司令再能干，做出的成績(jī)也有限。這種人員補(bǔ)貼的形式一直延續(xù)到今天，有些經(jīng)銷商每月以折扣形式拿到的補(bǔ)貼就將近10萬元。

2005年，在雷士的專賣店已達(dá)數(shù)千家的時(shí)候。吳長(zhǎng)江又意識(shí)到，單純依靠雷士的管理體系，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)專賣店的深度掌控，未來會(huì)出大問題。于是，雷士開始對(duì)專賣店體系進(jìn)行變革，將經(jīng)銷權(quán)集中，管理權(quán)下放，由以前的小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制和專賣店體系向運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)化，成立省級(jí)運(yùn)營(yíng)中心，負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)和管理。這個(gè)過程中，雷士并沒有自建團(tuán)隊(duì)，運(yùn)營(yíng)中心都選各省會(huì)城市業(yè)績(jī)最好的經(jīng)銷商來?yè)?dān)當(dāng)。

這次改革，雷士共在全國(guó)各地建立了35個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，在大幅降低渠道運(yùn)營(yíng)成本的同時(shí)，也把市場(chǎng)牢牢地掌握在自己的手中，同時(shí)牢牢地掌握了自己的命運(yùn)。2006年，在強(qiáng)勢(shì)渠道的支撐下，因?yàn)椤盁o法忍受名目繁多的費(fèi)用和不平等條約”，雷士撤出做了3年多的百安居超級(jí)終端。正是吳長(zhǎng)江“敢為天下先”的差異化思維令雷士在短短的十年時(shí)間里不但把雷士做到了行業(yè)第一，同時(shí)也引領(lǐng)了行業(yè)的劇變。

俗話說得好：“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”。老板也好，企業(yè)也好，沒有戰(zhàn)略思維就不可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存和發(fā)展。企業(yè)靠營(yíng)銷思維生存，靠創(chuàng)新思維發(fā)展，老板的思維模式?jīng)Q定企業(yè)發(fā)展的高度！

因此我們得出結(jié)論：一流老板懂得布局，布局決定格局；二流老板能夠破局，破局才能立局；三流老板知道變局，變局才能轉(zhuǎn)局；四流老板碰進(jìn)迷局，迷局就會(huì)亂局；五流老板只會(huì)飯局，飯局意味敗局！

第二、行業(yè)毛利決定競(jìng)爭(zhēng)程度

從2001年開始到2010年，中國(guó)進(jìn)入了高速發(fā)展的十年，在這十年時(shí)間里，中國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)和城市建設(shè)、農(nóng)村建設(shè)達(dá)到了前所未有的發(fā)展規(guī)模。同樣，作為連帶性發(fā)展的中國(guó)照明產(chǎn)業(yè)在這十年也是快速成長(zhǎng)的黃金十年。一是產(chǎn)業(yè)規(guī)模得到最大化擴(kuò)張，到目前為止照明行業(yè)企業(yè)有一萬多家（照明電器生產(chǎn)企業(yè)5000多家，燈具生產(chǎn)企業(yè)約3000家，電光源企業(yè)約1000家，其余為電器附件、燈頭燈座及專用材料生產(chǎn)企業(yè)），主要產(chǎn)品為電光源、燈具及電器附件，年銷售額達(dá)到3000億人民幣，其中出口達(dá)到100多億美元，產(chǎn)品銷售到世界170多個(gè)國(guó)家。節(jié)能燈、白熾燈等光源產(chǎn)品產(chǎn)量和出口世界第一，燈具產(chǎn)品的出口達(dá)到世界燈具貿(mào)易額的1/3。全球幾乎所有知名的照明公司在中國(guó)采購(gòu)產(chǎn)品或OEM生產(chǎn)，中國(guó)成為全球照明產(chǎn)品生產(chǎn)大國(guó)。二是在中國(guó)照明產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，國(guó)內(nèi)照明企業(yè)的規(guī)模也同步擴(kuò)大。21世紀(jì)初期，中國(guó)的照明企業(yè)產(chǎn)值達(dá)到億元的企業(yè)寥寥無幾，而目前產(chǎn)值達(dá)到億元以上的的生產(chǎn)企業(yè)不勝枚舉，二十幾億產(chǎn)值以上的企業(yè)也有數(shù)十家。

從行業(yè)發(fā)展規(guī)模和企業(yè)發(fā)展規(guī)模以及行業(yè)集中度這三方面來看，過去十年，中國(guó)照明產(chǎn)業(yè)應(yīng)該說是高毛利產(chǎn)業(yè)。高毛利產(chǎn)業(yè)往往有一個(gè)共同特性，那就是競(jìng)爭(zhēng)程度還沒有充分，還沒有達(dá)到白熱化程度。沒有充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)通常都不會(huì)聚集有更多的人才資源，所以行業(yè)95%以上的老板就不愿意付出更大的努力，不會(huì)自覺求變，因此，企業(yè)就會(huì)停留在“反正有錢賺”的惰性思維之中。

第三、創(chuàng)新模式?jīng)Q定企業(yè)發(fā)展規(guī)模與速度

我一直都有這樣一種觀點(diǎn)：企業(yè)的發(fā)展最大因素在于老板的思維模式和視野，但除此以外，影響企業(yè)發(fā)展速度和規(guī)模的是企業(yè)是否愿意創(chuàng)新、尋求創(chuàng)新。過去十年，古鎮(zhèn)燈企在做強(qiáng)做大的道路上已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步，很多企業(yè)也充分發(fā)揮了比較優(yōu)勢(shì)，成功把握國(guó)內(nèi)工業(yè)化、市場(chǎng)化和城市化帶來的市場(chǎng)機(jī)遇，堅(jiān)持內(nèi)涵發(fā)展與外延發(fā)展并重，在做強(qiáng)做大的道路上，取得的令人矚目的成就。然而，在創(chuàng)新的道路上還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，跟風(fēng)模式還是非常嚴(yán)重，在與飛利浦、歐司朗等國(guó)際化企業(yè)和雷士這樣的企業(yè)相比較還有很大距離。特別是在營(yíng)銷創(chuàng)新和管理創(chuàng)新上，還是沒有引起足夠的重視，機(jī)制上也缺少突破，品牌建設(shè)和品牌意識(shí)還有待提升。

隨著各行各業(yè)的產(chǎn)業(yè)分工發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)超越了單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，更多的表現(xiàn)為供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)格局當(dāng)中，大規(guī)模應(yīng)用能力、系統(tǒng)化的管理能力就成為企業(yè)必須具備的基礎(chǔ)能力。一些一流企業(yè)之所以能夠成為行業(yè)領(lǐng)先者，就在于其供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，遵循同一的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，彼此協(xié)同，形成了強(qiáng)大的系統(tǒng)化企業(yè)核心能力，相比之下，古鎮(zhèn)許多企業(yè)在快速成長(zhǎng)過程中，企業(yè)能力和管理能力還難以真正適應(yīng)大規(guī)模、超大規(guī)模運(yùn)營(yíng)的需要，創(chuàng)新企業(yè)系統(tǒng)管理水平，構(gòu)建企業(yè)的核心能力，已成為古鎮(zhèn)燈企的當(dāng)務(wù)之急。

所以，要想古鎮(zhèn)的燈飾產(chǎn)業(yè)在未來全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠脫穎而出，就要勇于突破慣性思維和習(xí)慣思維，破除跟風(fēng)模式，樹立創(chuàng)新的發(fā)展理念，采取差異化戰(zhàn)略，廣泛采用虛擬組織、搭建全球化的戰(zhàn)略聯(lián)盟平臺(tái)等方法和手段，提高供應(yīng)鏈管理水平，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)一體化管理模式，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

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