中國白酒的發(fā)展未來的趨勢將如何？隨著國家對酒水行業(yè)控制越來越嚴格，各種政策的出臺將極大地影響白酒行業(yè)的發(fā)展趨勢。就目前市場而言，白酒行業(yè)未來發(fā)展將遵循國家十二五規(guī)劃的戰(zhàn)略，朝著以不浪費糧食為前提的品質化和低度化方向發(fā)展。但是受之前政策的影響，中國有著遍布全國的釀造企業(yè)及各種釀造作坊，在某種程度上造成了糧食的浪費和產(chǎn)能的品質化提升交為困難，因此未來白酒行業(yè)的整合趨勢將越來越明顯，基本上會朝著啤酒行業(yè)曾經(jīng)走過的整合道路，開始進行大魚吃小魚的資本游戲，新一輪的白酒洗牌正在開始，而國家在此基礎上已經(jīng)不再輕易放開白酒釀造許可，這為更好的整合白酒產(chǎn)業(yè)資源，對白酒產(chǎn)業(yè)資源的升級有著重要的戰(zhàn)略意義。

這種產(chǎn)業(yè)整合的苗頭，我們可以從近兩年來各區(qū)域出現(xiàn)的白酒企業(yè)并購案例初見端倪，從國際資本進入中國白酒產(chǎn)業(yè)到國內(nèi)資本互相角逐，白酒行業(yè)與資本結盟的大幕早已拉開。從早期的帝亞吉歐“吞下”“水井坊”，成為倍受矚目的白酒外資并購第一案；“稻花香”以資本并購方式實現(xiàn)對“關公坊”、“昭君”的整合等等；到這兩年的“洋河”并購“雙溝”完成蘇酒兩大名酒的整合；“今世緣”完成引入戰(zhàn)略風險投資者的工作，中信產(chǎn)業(yè)投資基金、光大金控等公司以及西安智德通、延安百得信工貿(mào)等經(jīng)銷商最終成為西鳳酒的戰(zhàn)略投資者；上海浦創(chuàng)入股古井集團。從眾多資本整合的案例中我們不難發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)、國外資本整合的對象，既有全國性二線名酒，也有區(qū)域性名酒。

面對這樣來勢洶洶的資本整合趨勢，對于區(qū)域白酒來說，目前正是尋找一個好賣家的最好時機，也是在這種資本化趨勢之家讓自己更上一個臺階的最佳環(huán)境。整合的好企業(yè)將一飛沖天，整合的不好，企業(yè)將一落千丈。對于掌握著具有悠久歷史的白酒品牌的企業(yè)和地方政府來說，在資本化的誘惑之下，將采用何種方式實現(xiàn)企業(yè)品牌的蛻變升級呢？

現(xiàn)在我們就來講述一下，目前中國白酒并購模式中存在的四種主要模式，以及各種模式之間的優(yōu)缺點，接下來讓我們逐一分析。?????????????????????????

1、投資并購模式：典型案例聯(lián)想入主板城燒鍋

何謂投資并購模式呢？它是指企業(yè)向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的并購行為。對于更需要借力資金提升品牌、開拓市場的酒企而言，接受資本的投資控股，無疑是給自身注入了雄厚資本實力，為酒企帶來了一股強大的資金。無形中給予了白酒企業(yè)在品牌強大的支持，能夠大刀闊斧的進行廣泛宣傳，從區(qū)域性品牌邁向全國品牌。趁著投資方的資金投入，借力擴大自身實力及品牌影響力，進一步拓展市場。投資并購模式可徹底改善激勵機制，優(yōu)化人力資源配置，為白酒企業(yè)帶來新鮮血液，成為堅強的后盾。

2011年，聯(lián)想先以1.3億獲得武陵酒業(yè)39%的控股權，隨后又并購乾隆醉87%的股權。聯(lián)想控股在控股板城燒的基礎上，繼續(xù)加大投入，整合資源，通過運營提升和品牌升級，抓住消費升級的趨勢，力爭在未來幾年使板城燒重新成為河北白酒第一品牌，通過改善機制、引進人才等系統(tǒng)性增值服務，將乾隆醉酒業(yè)打造為全國領先的大型白酒企業(yè)集團。

投資型的并購模式，對于企業(yè)管理者和投資者來說，都是見效最快的一種并購模式，對于企業(yè)管理者來說，可以迅速套現(xiàn)，并且很好的將品牌保留下來。對于投資者來說，可以迅速進入企業(yè)，同時擁有品牌。但是，這種方式對于市場來說，如果不能乘勢加大投入，那么很容易陷入到管理的瓶頸中去，往往投資者對于白酒的市場運作方式并不熟悉，而且白酒企業(yè)市場投入成本太大，導致投資者和管理者出現(xiàn)不可調和的矛盾，市場最后因為雙方理念不合，最后出現(xiàn)不好的局面。對于投資型的并購模式來說，最大的瓶頸就是投資方如何介入企業(yè)管理，并且迅速適應企業(yè)的操作規(guī)則。在目前的這些案例中，有很多這種活生生因為投資方過份干預，使得企業(yè)銷售滑坡的案例。

這種快餐并購模式，雙方都以快速拿到自己需要的東西而成交，因此對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說，并不是最佳的一種操作模式，除非投資方對于企業(yè)有很大的企圖心，否則最后將會很尷尬的收場。

2、同行并購模式：典型案例洋河并購雙溝

? ??所謂同行并購，顯而易見，即是同行業(yè)的酒企相互并購。同行一旦并購，即是兩家酒企變成了一家，規(guī)模也變成隨之擴大。這樣不僅可以消除兩者之間的激烈競爭，更能夠實現(xiàn)各自間的相互借鑒，強強聯(lián)合將市場做大。同時通過雙方銷售平臺的共享和管理輸出，能夠降低綜合費用，形成協(xié)同作戰(zhàn)。因而同行并購，在同一區(qū)域內(nèi)，即可在瞬間掌控大部分市場，從而更好的抵御外來競爭者。若是在不同區(qū)域，則可形成相互策應，形成區(qū)域市場聯(lián)動反應，很好的利于阻擊競爭者。

?2010年4月，洋河以5.36億獲雙溝40.6%的股權和2011年3月，洋河再次收購，實現(xiàn)收購了雙溝100%股權，實現(xiàn)強強聯(lián)合。并購后的變化：消除了兩強之間原本白熱化的競爭，2010年7月，洋河與雙溝營銷隊伍實現(xiàn)全面整合，品牌結構和區(qū)域市場結構也逐步優(yōu)化，實現(xiàn)了深層次的協(xié)同和資源優(yōu)化配置。2011年雙溝主打產(chǎn)品均維持了高速增長，其中珍寶坊和蘇酒全年銷售收入分別同比增長63%和84%，雙溝子公司整體收入和凈利潤躍升至21.2億元和8.2億元，并購以來收入和凈利潤年均復合增長率分別為20.5%和119%。

?同行并購模式目前最大的問題是，并購雙方存在大魚吃小魚的問題，也就是說被并購的那一方，很容易陷入到生產(chǎn)型的企業(yè)中去，最終喪失自己的品牌。對于企業(yè)的成長來說，并非好事。一個沒有品牌的企業(yè)，最后就會淪為加工廠。青島啤酒曾經(jīng)在全國收購了很多啤酒廠，為了整合這些啤酒廠和品牌，青島華南區(qū)在2005年左右，曾做出了一個將各個地方酒廠的品牌全部砍掉，主推其青島2000等產(chǎn)品，以此聚焦市場資源，整合好市場營銷費用。但是經(jīng)過了幾年的整合之后，青島開始意識到其實對于啤酒來說，區(qū)域型酒廠的這些品牌，其市場影響力和消費基礎，遠遠要比青島本身的影響力。

這個案例告訴我們，在同行并購的構成中，不管是并購者還是被并購者，否不要輕易放棄有生命力的品牌，否則受損失的不僅僅是被并購者本身。對于一個擁有很長歷史的品牌來說，輕易的被整合或者冷藏起來，其損失是不可估量的。要想白酒產(chǎn)業(yè)的同行并購不掉入你死我亡的境界，就必須清晰地認識到各自品牌的生命力和價值，不能一味地為了整合而整合掉品牌，那樣結果將同樣悲慘。所以對于同行并購來說，個人認為首要條款應該平等地看待雙方的品牌，這樣才能夠是一種蝶變式的并購。

3、渠道并購模式：典型案例華澤并購珍酒

??? 渠道并購模式，是指全國型白酒渠道商利用自身的渠道影響力收購白酒企業(yè)，讓區(qū)域型的白酒企業(yè)能夠享受到自己的渠道資源，通過自己強大的銷售網(wǎng)絡，迅速做大作強。另外渠道商，也可以通過并購區(qū)域型的白酒企業(yè)，補充自身的渠道網(wǎng)絡。因為區(qū)域型的白酒企業(yè)往往在區(qū)域內(nèi)具有很強的渠道網(wǎng)絡，渠道商借助并購這樣的企業(yè)，迅速建立自己在這些區(qū)域的渠道網(wǎng)絡，實施并購可以填充已經(jīng)建好的渠道或者通過營銷經(jīng)驗的快速復制實現(xiàn)區(qū)域做強。在不同地域市場發(fā)展階段和消費習慣不同，通過渠道并購，新進入者還可完全復制利用以往的經(jīng)驗，更加快速有效的拓寬市場。這就是這一并購模式，能夠使并購者和被并購者產(chǎn)生相互融合，從而形成市場共鳴，而又互不影響，也利于雙方各自發(fā)展。

?珍酒，誕生于1975年，茅臺“異地生產(chǎn)試驗”產(chǎn)物，經(jīng)國家科委鑒定，其香味及微量元素成分與茅臺相同。2009年，國內(nèi)酒業(yè)巨頭華澤集團斥資8250萬對其重組，進行渠道共享，2010年在貴州啟動100家珍酒專賣店項目，并利用華澤集團、華致酒行遍布全球的行銷網(wǎng)絡，把珍酒推向全國市場。經(jīng)營業(yè)績：2011年，珍酒釀酒公司實現(xiàn)產(chǎn)值4.2億元，銷售收入與上繳稅收同時以倍數(shù)遞增，成為貴州為數(shù)不多的億元白酒企業(yè)之一獲取合適的品牌和產(chǎn)品。

?渠道型企業(yè)并購模式，對于區(qū)域白酒企業(yè)來說，是一個很好的進入全國化的機會，但是由于渠道企業(yè)本身代理很多白酒品牌，加上區(qū)域白酒的很難單純利用渠道進入全國，因此并購過程中，還需要清晰地認識到雙方的結合點。尤其對于區(qū)域型白酒企業(yè)來說，一定要清晰地認識到你需要渠道企業(yè)什么樣的資源，如果單純想通過渠道企業(yè)進入全國，那么這是一廂情愿的事情。因為即便是收購后，你要想進入渠道企業(yè)的渠道，一樣需要花費市場費用，有時候可能花的比其他企業(yè)還要高。

?所以在選擇并購企業(yè)的時候，對于區(qū)域型的白酒，因為謹慎的看待渠道商，并且慎重的擬定各項并購條款，不能一廂情愿地認為，把自己嫁入豪門之后，就能夠享受到豪門里面各種貴族般的生活，如果自身不具備作為豪門大房的潛力，那么千萬不要幻想著進入豪門之后就能夠享受大房的禮遇，因為對于這樣的豪門來說，你很可能僅僅是眾多姨太中的一個而已。

4、跨界并購模式：典型案例巨力并購劉伶醉

所謂跨界并購模式，其實就是指那些與白酒行業(yè)本身沒有任何關系的企業(yè)，通過并購白酒企業(yè)迅速進入這個產(chǎn)業(yè)的模式。這種模式并不是最新鮮的一種并購模式，在過去就有很多案例可尋。隨著很多資本涌入白酒行業(yè)，越來越多的與白酒毫無關聯(lián)的企業(yè)也紛紛跨界進入白酒行業(yè)跑馬圈地。眾所周知，白酒行業(yè)集中度最低，而資金及管理等方面的短板，一直制約著白酒行業(yè)發(fā)展。而跨界并購模式就是一個與白酒毫無關聯(lián)的行業(yè)跨入白酒業(yè)，隨之成為一個酒企的新主。這對于并購的白酒來說，隨著外來資本的介入，在革新的戰(zhàn)略下，就能讓自身轉回良性發(fā)展，獲得新力量。

劉伶醉作為河北知名品牌，在70、80年代，劉伶醉酒以其獨具特色的風格、優(yōu)美的品味及豐厚的文化底蘊，深受廣大消費者的青睞。一度遠銷海外十七個國家和地區(qū)，是華北三省兩市唯一出口創(chuàng)外匯的白酒，還被原輕工部授予優(yōu)秀出口產(chǎn)品獎。在政府的撮合下，2010年12月，中國巨力集團正式全資并購“劉伶醉”。而巨力集團是以始建于1985年巨力索具股份有限公司起家，是目前中國規(guī)模最大、品種最齊全、制造最專業(yè)的索具制造公司。在巨力集團入住劉伶醉后，立馬進行了大刀闊斧的改革。2012年1月劉伶醉釀酒股份有限公司正式成立，建設年生產(chǎn)能力為5萬噸的白酒生產(chǎn)基地，并將老廠區(qū)設計改造成釀造基地和酒文化博物館，改造后窖池達到3000個，年產(chǎn)能5萬噸。在并購之初，劉伶醉去年產(chǎn)值僅為6000萬元，而2011年1～9月份，就已經(jīng)實現(xiàn)產(chǎn)值1.2億元 。迅速讓這個垂垂老矣的地方品牌煥然新生，規(guī)模直接從不見經(jīng)傳迅速晉升到地區(qū)乃至全國前列。

跨界并購對于白酒企業(yè)來說，最大的優(yōu)勢就是可以利用跨界并購的企業(yè)資源，從各個方面對白酒企業(yè)進行全新打造。保證讓區(qū)域白酒迅速蛻變，快速實現(xiàn)區(qū)域突破。但是在跨界并購選擇過程中，一定要選擇那些地方龍頭型或者行業(yè)龍頭型的企業(yè)，只有這樣的企業(yè)，才能夠給予區(qū)域白酒充足的資金和跨界資源共享優(yōu)勢，對于白酒企業(yè)來說，可以迅速借助龍頭企業(yè)的各種商脈和政脈資源，以及企業(yè)本身的社會影響力，迅速將產(chǎn)品導入到跨界并購企業(yè)的各個領域中去，真正充分享受到跨界企業(yè)的市場資源。這種資源的彌補性，往往是其他企業(yè)所不具備的，也是企業(yè)并購模式所不能擁有的。

以劉伶醉為例，巨力收購完劉伶醉之后，遍布全世界的巨力辦事處以及分公司，便成為劉伶醉品牌伸向市場的觸角，每個辦事處都是劉伶醉品牌未來的造血干細胞，它能夠幫助劉伶醉導入到區(qū)域中去，通過巨力各個辦事處及分公司的影響力和商業(yè)合作關系，把品牌以各種方式推動到區(qū)域市場中去。這使得劉伶醉擁有了一個全國化的市場平臺，這是普通白酒企業(yè)花多少錢都買不來的資源，為奠定劉伶醉的未來格局具有重要的戰(zhàn)略意義。

對于地方白酒企業(yè)和政府來說，在未來引導白酒企業(yè)并購的過程中，因為清晰地認識到各種模式的利弊，這樣能夠更好地利用好資本化的平臺，保留好地方白酒品牌。

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