2009年筆者在福州一家服裝折扣企業(yè)任總經(jīng)理時，因為是一家只有三個門店的零售個體戶，在半年內(nèi)就成為近兩百家連鎖店福建服裝折扣行業(yè)的龍頭企業(yè)，創(chuàng)下了服裝企業(yè)的連鎖經(jīng)營奇跡。就這個成功案例中，服裝企業(yè)如何進(jìn)行品牌塑造？如何進(jìn)行渠道布局？如何提升門店銷售業(yè)績？都具有非常獨到的創(chuàng)新舉措，《中國紡織報》曾對筆者進(jìn)行了專訪報道，這個案例在服裝業(yè)界也就不再陌生了，當(dāng)時許多做法都在筆者的文章里有過介紹，在此不加贅述。

在一個省份的市場里，服裝企業(yè)如何布局才能使渠道的效益變得最大化？筆者在2009年時沒有想到這個問題的答案，當(dāng)時和許多服裝企業(yè)一樣，認(rèn)為把終端渠道鋪到福建全省就能實現(xiàn)銷售業(yè)績的最大化，后來渠道基本建立完畢后<總部福州以外地區(qū)招商工作已經(jīng)做到最細(xì)化階段>，區(qū)域銷售業(yè)績的對比就明顯表現(xiàn)出渠道的科學(xué)性是什么。在當(dāng)時的渠道布局之初，福州作為企業(yè)的總部所在地，自然是發(fā)展連鎖店的第一個目標(biāo)區(qū)域。為了降低工作初期的難度，筆者建議把公司現(xiàn)有員工的人際關(guān)系作為發(fā)展加盟商的第一目標(biāo)群體，很快就召集員工開會，傳達(dá)了將要發(fā)展連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略意圖，表達(dá)了公司這時候特別需要員工的幫助和謝意。公司制定出極具誘惑力的加盟政策，加盟商的風(fēng)險低到幾近為零，在當(dāng)時的福州服裝市場是沒有企業(yè)那樣去做的，我們推出加盟商無條件退貨，讓加盟商實現(xiàn)零庫存和貨底凈虧的風(fēng)險。在公司幾名員工的努力下，員工身邊的親友都相繼來到公司了解加盟細(xì)節(jié)，也在短時間內(nèi)就吸引了近十個加盟意向的客戶，公司自然全力以赴地幫助這些加盟商在福州把門店開起來。這時，公司里就出現(xiàn)兩種意見了，一種是早期就開店賣公司產(chǎn)品的人反對在福州發(fā)展過多的加盟商，這些人認(rèn)為福州有十家連鎖店就太多了，這個常住人口不足兩百萬的小城市，門店多了大家都沒生意可做；另一種意見自然是身為總經(jīng)理的筆者的堅持，當(dāng)時老板也提出意見讓筆者參考，是不是福州不要開太多的加盟店，這樣可以確保現(xiàn)有加盟店對公司的支持與忠誠，但筆者還是通過對各門店銷售業(yè)績的觀察發(fā)現(xiàn)可以堅持自己的主張，因而筆者堅持福州市區(qū)至少開出30家以上的加盟店才算完成這個市場的布局。

由于商業(yè)模式的創(chuàng)新給加盟商帶來創(chuàng)業(yè)的激情，我們的招商加盟工作開展得出奇順利，不到三個月時間福州市區(qū)就冒出50多家加盟店，這個原本只有3個門店的個體戶轉(zhuǎn)身一變就是福建服裝折扣行業(yè)的老大。緊接著，我們開始了福建其他地區(qū)的招商推廣，由于公司剛起步人手不多，第一次面向福州以外地區(qū)招商時，公司兩個股東<老板>和筆者及筆者的助理都當(dāng)業(yè)務(wù)員用上了，我們四人分別向四個地區(qū)出發(fā)，為期一個月的招商月活動結(jié)束后，全省的終端布局也就基本完成，縣級以上城市都有了加盟商的加入，加上網(wǎng)絡(luò)上帶來的外省加盟商，半年內(nèi)加盟商的總數(shù)達(dá)到170多家。

這個案例中，除福州市場的門店密集布局外，其他地區(qū)網(wǎng)絡(luò)布局呈松散狀。從銷售業(yè)績上看，福州市區(qū)的50多家門店的銷售業(yè)績要高于外地的同等數(shù)量門店，而物流、督導(dǎo)等成本上福州的50 多家門店耗費(fèi)最低。通過半年多的實戰(zhàn)，筆者發(fā)現(xiàn)服裝企業(yè)的渠道布局怎么做才更科學(xué)，才能使銷售業(yè)績最大化。如今，福州人又突然發(fā)現(xiàn)街頭巷尾多出來許多名叫“匯衣美”的服裝店，沒錯，這個連鎖企業(yè)的老板，就是筆者原先任職過總經(jīng)理那家企業(yè)的其中一個股東出來另立門戶，一年不到的時間里，“匯衣美”在福州也擁有50 多家門店！與以往的做法不同的是，“匯衣美”不再推行四處招商的做法，而是把眼光只盯上省會城市，如今“匯衣美”已開始在江西南昌市場的布局，把每個省會城市都做成總部市場，這樣的布局是有嚴(yán)格的數(shù)據(jù)支持的。

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