比亞迪股份有限公司的英文縮寫為“BYD”，這句在中國人看來多少有些拗口的名字，實際上有著一個極富詩意的內(nèi)涵：Build Your Dreams，翻譯過來就是“成就夢想”。從十幾年前，當(dāng)王傳福發(fā)現(xiàn)他所從事的電池事業(yè)大有可為后，毅然辭職，懷揣借來的250萬元，開始涉足電池業(yè)，帶著20來個員工創(chuàng)辦了比亞迪。他傳奇的創(chuàng)業(yè)史，無可否認，做到了，值得敬佩!

電池成功后王傳福的夢想之一就是電動汽車。我們知道能源供給的變革，必將伴隨著能源消費的變革，而能源消費的變革常又領(lǐng)先于能源供給。在能源消費領(lǐng)域僅僅是汽車就消耗了全球40%的石油，所以能源消費的變革不可能離開汽車行業(yè)的變革。這就從根本上決定了電動汽車替代燃油汽車的趨勢，指明了汽車產(chǎn)業(yè)變革的方向。

作為全球充電電池產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者，比亞迪成功地自主開發(fā)了大型動力電池“鐵電池”，如比亞迪的純電動大巴K9上和純電動汽車e6上使用了這一電池。日前深圳濱河大道發(fā)生一起交通事故，事故中一輛比亞迪e6純電動出租車被追尾后起火，e6車上的一名司機和兩乘客當(dāng)場死亡。事件一出，比亞迪立刻被推向了輿論的風(fēng)口浪尖。盡管比亞迪方面針對此事專門在5月29日發(fā)布公告，稱“車輛起火原因尚未確認，e6電動車搭載電池符合國家標(biāo)準(zhǔn)”，但這很顯然無法完全平息比亞迪近來遭受的持續(xù)影響。尤其是在傳統(tǒng)能源車領(lǐng)域發(fā)展不暢的當(dāng)口，將希望寄托在電動車上的比亞迪，其發(fā)展前景或?qū)⒁虼硕兊媚：磺濉?/p>

制造了國產(chǎn)品牌汽車銷售神話的比亞迪，在2006-2009年間可謂順風(fēng)順?biāo)L(fēng)光無限。先是首款自主研發(fā)的中級車型F3在07年連奪“產(chǎn)量增幅第一”，“銷量增幅第一”，“單品銷量第一”三項桂冠，成為中國成長最快的主流汽車企業(yè)。然后是2008年巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司通過“美中能源控股”斥資18億港元，以8港元認購2.25億股比亞迪增發(fā)的H股新股，由此在資本市場上掀起的“比亞迪熱”持續(xù)到2009年。但是自2010年開始關(guān)于比亞迪的好消息開始越來越少。經(jīng)歷經(jīng)銷商退網(wǎng)和大規(guī)模裁員傳言后，比亞迪一直在銷量持續(xù)下降和糟糕財報中苦苦掙扎。王傳福宣稱比亞迪2011年進入“調(diào)整年”，并將持續(xù)到2013年。雖然比亞迪宣稱眼前的困境也是公司戰(zhàn)略中早已預(yù)見的一部分，但是如果比亞迪不去深層次的挖掘問題，困境只會惡化，結(jié)局只能是在國產(chǎn)汽車發(fā)展史上留下又一個鮮活案例。經(jīng)過對比亞迪發(fā)展資料的分析后，筆者認為從品牌管理角度未來比亞迪的發(fā)展必須要解決好以下三大矛盾。

一、比亞迪技術(shù)的特長與消費者認知需求的矛盾

技術(shù)出生的王傳福對研發(fā)的重視使比亞迪每年的專利創(chuàng)新都排在國內(nèi)前沿。根據(jù)有關(guān)資料從2002-2008年，比亞迪每年申請的專利數(shù)都在1000項以上，其中2008年更是以1530項，在國內(nèi)企業(yè)申請量排名中位居第四。特別在F3車型身上表現(xiàn)的尤為突出：整車的GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)全由比亞迪自主研發(fā)。研發(fā)對于汽車企業(yè)固然極重要，但環(huán)顧成熟品牌，在技術(shù)上的創(chuàng)新要以受到消費者肯定的品質(zhì)為基礎(chǔ)，以消費者認知為信息溝通渠道，以生動的表現(xiàn)為訴求手段。相比較而言，比亞迪更像沉醉在自己的小發(fā)明中的科學(xué)家，與他的目標(biāo)消費者對此認知需求相差甚遠。

雖然比亞迪也在嘗試向中高檔甚至高檔車型進軍，但改變不了因F3的成功留在消費者心目中的品牌形象：一款實惠的國產(chǎn)車。據(jù)此比亞迪品牌的目標(biāo)客戶群也浮出水面，即集中于二、三線城市的中等收入或中低收入群體，他們對于這款車即比亞迪品牌認知就是工具性需求。從品牌管理角度講，消費者的品牌認知決定了品牌發(fā)展。利用其在電池行業(yè)深厚積淀的比亞迪，集全部力量推出中國市場上首款可在家用插座上充電的混合動力車F3DM，只能給比亞迪品牌在消費者心理產(chǎn)生既有的品牌形象，這從根本上講是不利于比亞迪發(fā)展。因此，研發(fā)固然重要，但它不是平民化的比亞迪品牌在起步時所必需的。從這個意義上講，目前比亞迪在重視技術(shù)的同時，更應(yīng)強調(diào)品質(zhì)的提升，要改變在消費者心理上的品牌認知?？梢圆挥每桃庾非蟆昂俗游淦鳌比ゴ颉胺菍ΨQ戰(zhàn)爭”，而應(yīng)立足于在保證各項設(shè)備功能穩(wěn)定上下功夫，贏得消費者對你的信賴。記住：曾經(jīng)創(chuàng)造中國車市30年傳奇的桑塔納，即便是在21世紀(jì)的前十年，仍能憑借20世紀(jì)70年代“古老”技術(shù)屹立于中國市場，這也許能給調(diào)整中的比亞迪發(fā)展一個很好的啟示。

品牌形象是由消費者對品牌的總體感知形成的，因此企業(yè)品牌管理的核心就是塑造消費者心目中正面的品牌形象，通過它對消費者內(nèi)心影響以達到增強品牌競爭力，實現(xiàn)企業(yè)營銷目標(biāo)的目的。品牌形象的心智模型對消費者的主要作用就是為獲取和解釋信息，過濾和組織信息以及預(yù)測結(jié)果，也是消費者依據(jù)有關(guān)品牌知識推斷形成的。這種推斷基于外部的刺激或消費者從經(jīng)驗中形成的對產(chǎn)品的信念，這就是品牌形象對企業(yè)的作用。

二、企業(yè)核心競爭力與其品牌價值定位的矛盾

目前比亞迪具備核心競爭力主要是在一些零部件，比如車載電視、車身磨具和汽車電子等，通過整合形成整車的集成優(yōu)勢。的確在入行初期，比亞迪在電池行業(yè)建立了絕對的競爭優(yōu)勢，以注重技術(shù)研發(fā)的姿態(tài)投身于潛力巨大的汽車行業(yè)。但是在隨后的發(fā)展中，比亞迪卻用山寨化、手工式、縱向一體化等生產(chǎn)方式結(jié)果屢試不爽，為節(jié)約成本回避風(fēng)險，如山寨化主要是從F3抄襲豐田花冠、F6照搬豐田凱美瑞獲得成功后，竟然又瞄準(zhǔn)了奔馳和保時捷；為節(jié)約巨額投入，比亞迪能用人工的地方不用機械設(shè)備，當(dāng)人力資源成本優(yōu)勢風(fēng)光不在的時候，這一模式立即土崩瓦解，為保證肥水不流外人田，從發(fā)動機、保險杠、空調(diào)、燈具、安全帶、安全氣囊到電子配件，除了玻璃和輪胎之外幾乎所有零部件都是自己生產(chǎn)，縱向一體化名義下的創(chuàng)新其實不過是其他老牌汽車企業(yè)拋棄的舊貨。所有的這些法寶暴露在消費者面前，留下的只是幼稚、落后與封閉的印象。針對目前現(xiàn)狀，比亞迪要靜下心來認真地研究目標(biāo)消費群的深層次需求，他們關(guān)心什么，需要什么。

營銷大師菲利普·科特勒認為，品牌即消費者對某一品牌的信念，品牌不僅僅用以區(qū)別商品，它還是一種象征，遠超過文字本身的意義。當(dāng)前中國自主品牌存在的最大問題就是品牌核心價值不清晰，缺乏主動塑造，品質(zhì)氣質(zhì)趨于雷同。比亞迪要想成功的建立品牌，還是要以消費者為出發(fā)點，理解目標(biāo)群的喜好，理解目標(biāo)群認為品牌的核心應(yīng)該是什么。在尊重他們想法的基礎(chǔ)上，從內(nèi)部運營方式開始改革，把這種思想由內(nèi)而外的表現(xiàn)出對陳規(guī)的突破，通過創(chuàng)造性的行為引爆注意，通過積累形成烙印，始終堅持著清晰而一貫的品牌定位，持之以恒才能收獲消費者的認同和忠誠。

三、快速奔跑的浮躁與循序漸進戰(zhàn)略的矛盾

快速奔跑是指比亞迪借鑒在其大獲成功的傳統(tǒng)手機電池業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗，復(fù)制到汽車領(lǐng)域，保證快速在市場上推出新品搶占份額。事實上，2005-2009年，比亞迪汽車確實幾乎每年以超過100%的速度高度增長，2008年實現(xiàn)銷量20萬輛，2009年上半年，轎車銷售全國排名第七，同比增長176%。正是在數(shù)據(jù)的沖擊下，王傳福在獲CCTV年度人物時喊出“2015年實現(xiàn)產(chǎn)銷量第一，2025年全球第一”的產(chǎn)銷目標(biāo)。這可能嗎？說得明白一點，比亞迪做電池你的對手就是少數(shù)幾個廠家，憑借中國的特殊國情取得成功是可能的，但你要做汽車你的對手就復(fù)雜多了，這就更需要戰(zhàn)略思想，特別是不能浮躁，喊口號?！按筌S進”的思想使得中國人吃得苦還少?。?/p>

近幾年隨著比亞迪銷量的節(jié)節(jié)攀升，它的經(jīng)營思想面貌也浮出水面。首先是建網(wǎng)壓貨，某款車銷售稍好就建個網(wǎng)，無度發(fā)展上千家經(jīng)銷商，然后拼命壓車，造成產(chǎn)銷兩旺的虛假繁榮。以坑害經(jīng)銷商的健康發(fā)展換取美好的數(shù)據(jù)，僅此一項就可以斷定比亞迪將為此付出沉重代價；其次是快速發(fā)展的比亞迪的品質(zhì)難以讓人滿意，尤其在遭遇危機事件時，往往是保持沉默，就是記者招待會也不能給消費者和公眾一個滿意的答案。相比而言，遭遇“剎車門”的豐田，一系列的公關(guān)舉措讓人感受到成熟企業(yè)的功底。尤其是豐田章男奔波于各主要市場，公開誠懇道歉的畫面讓人印象深刻；三是面對金融危機心態(tài)愈加浮躁，認為金融危機就敲響了所有領(lǐng)先者的喪鐘，似乎彎道超車、超低理論就是企業(yè)發(fā)展的金科玉律。一味的求走捷徑，像中高端滲透，把自己裝扮成不土不洋的窮財主。在自身品牌影響力、技術(shù)能力、渠道能力仍然較弱的時候多線快速出擊，這就是今天廣種薄收的良好愿望卻換來新戰(zhàn)場的失利和舊陣地被蠶食的結(jié)果。

今天大多數(shù)的企業(yè)資源是有限的，對于像比亞迪這樣未成氣候的小字輩，可運用的資源更是捉襟見肘。要想獲得長遠的真正成功，就必須扎根于細分市場，集中有限資源，在細分市場獲得局部優(yōu)勢后，再以此為核心，不斷深化和豐富品牌的深度和外部影響范圍。對比而言，一貫穩(wěn)健的長城汽車從皮卡到SUV再到轎車，每一步都走的不緊不慢，結(jié)果卻十分扎實，2011年上半年累計銷售23.839萬輛，同比增長39.9%，這一增速甚至領(lǐng)先于多數(shù)合資品牌。成熟、清晰、一貫的品牌定位就是長城汽車獲得成功的核心動力。

今天調(diào)整中的比亞迪只要真正做到拋開浮躁的心態(tài)，切實有效地調(diào)整品牌建設(shè)的戰(zhàn)略，不去玩“概念”，不去以短期內(nèi)銷售數(shù)據(jù)作為衡量成敗與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。憑借國家對自主品牌的長期扶持，憑借新能源的配套設(shè)施逐步成形，憑借民營企業(yè)在發(fā)展中不會受到合資品牌的牽絆和制衡，我們相信比亞迪在經(jīng)歷波折之后將會迎來新的發(fā)展。

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