人如水，隨勢(shì)而動(dòng)。當(dāng)所面臨的“勢(shì)”不一樣時(shí)，行為也會(huì)不一樣。這個(gè)“勢(shì)”就是人們內(nèi)心的行為準(zhǔn)則和外部所反饋的利害關(guān)系的結(jié)合體。同樣的員工在不同企業(yè)中勤奮程度以及責(zé)任心大小會(huì)有很大差別，這主要取決于企業(yè)的待遇好壞和管理水平如何，與員工無(wú)關(guān)；同樣需求的顧客會(huì)對(duì)不同價(jià)格不同渠道不同品牌同樣的商品有不同的評(píng)價(jià)，這主要取決于企業(yè)生產(chǎn)水平和便利條件以及營(yíng)銷理念，與顧客無(wú)關(guān)。法家著作中比較實(shí)用的如《孫子兵法》、《商君書8226;農(nóng)戰(zhàn)》、《管子8226;七法》、《五蠹》均以“求之于勢(shì)，不責(zé)于人”為核心，中心思想就是提倡通過規(guī)范人們面臨的“勢(shì)”來規(guī)范人們的行為，這些當(dāng)時(shí)的變革思想，對(duì)當(dāng)今的營(yíng)銷管理仍然具備指導(dǎo)意義。

　　在本網(wǎng)站有一些大師提出自己獨(dú)創(chuàng)的營(yíng)銷理論，能推陳出新是讓人敬仰的，問題是縱觀這些“理論”無(wú)非就是市場(chǎng)細(xì)分、定位、差異化、產(chǎn)品及渠道創(chuàng)新?lián)Q個(gè)說法而已，有的僅僅只算個(gè)戰(zhàn)術(shù)手段而已，談不上是理論，這里不做過多討論。問題是精英們心里不會(huì)不知道這些理論純屬山寨，沒有什么學(xué)術(shù)價(jià)值，為什么還要寫出個(gè)XX營(yíng)銷呢？我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)狀況遠(yuǎn)落后于西方，我國(guó)企業(yè)現(xiàn)在面臨的問題是他們幾十年以前就就遇到的，所以我們引進(jìn)消化著西方的理論，目前我國(guó)也很難催生出新的營(yíng)銷理論，因?yàn)檫€沒有發(fā)展到擁有更超前的市場(chǎng)環(huán)境。隨便拿幾本市場(chǎng)營(yíng)銷類的書籍里面的理論都很全面，精英們作為大師自然不甘心講出和別人一樣的東西，自己又創(chuàng)造不出獨(dú)特的有學(xué)術(shù)性和商業(yè)性的理論，但是為了方便業(yè)務(wù)開展又要拿個(gè)吸引眼球的東西給自己套上大師的光環(huán)，于是就出現(xiàn)這個(gè)局面。

　　在這里筆者也斗膽奉勸大師們大可不必這樣去吸引眼球。對(duì)于理論的運(yùn)用不在于能不能用嘴說出來，而在于這些理論能否真正深入思維，運(yùn)用植入理論的思維去思考問題，從而做出正確決策，而能做出正確決策才是最終目的。大師們可以教會(huì)公司決策層如何運(yùn)用現(xiàn)有已經(jīng)成熟的營(yíng)銷理論去思考，獲得正確決策，或者干脆幫助決策層考察市場(chǎng)并調(diào)研企業(yè)內(nèi)部，發(fā)現(xiàn)問題，把適合的營(yíng)銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)細(xì)化，具體落實(shí)到細(xì)節(jié)管理上，同時(shí)幫助企業(yè)進(jìn)行隊(duì)伍建設(shè)，直接協(xié)助企業(yè)做實(shí)際的營(yíng)銷管理工作，這樣比不做調(diào)查就去推銷自己發(fā)明的山寨理論有用的多，畢竟這個(gè)行業(yè)是需要真功夫的。

　　對(duì)于企業(yè)來說即便導(dǎo)入正確的營(yíng)銷理論也并非像一個(gè)人采納一個(gè)點(diǎn)子那么簡(jiǎn)單，而是一個(gè)系統(tǒng)的工程，需要藝術(shù)性的手段。雖然也是根據(jù)調(diào)研結(jié)果做出的決策，可怎么保證調(diào)研結(jié)果的正確？如果公司管理不嚴(yán)待遇低下那么可能調(diào)研結(jié)果都是員工敷衍了事得來的，而最后當(dāng)一項(xiàng)新決策被制定后經(jīng)過員工以及客戶各方人員配合做下來后就會(huì)與初衷偏差很大。一件簡(jiǎn)單的事經(jīng)過多人團(tuán)體執(zhí)行時(shí)如果不加控制那么結(jié)果就會(huì)很難預(yù)料，因?yàn)楦鞣剿媾R的“勢(shì)”不一樣，如果不掌控好那么經(jīng)各方博弈后甚至?xí)c初衷南轅北轍。某建筑公司引進(jìn)一種新型支撐系統(tǒng)，用于建樓時(shí)對(duì)樓層提供支撐，這種系統(tǒng)的特點(diǎn)就是無(wú)論拆和裝時(shí)都能提高效率三倍左右，而且造價(jià)低廉，與傳統(tǒng)支撐系統(tǒng)相比能重復(fù)使用多次。在引進(jìn)一段時(shí)間后董事長(zhǎng)調(diào)研使用反饋情況，出乎意料無(wú)論施工小組還是采購(gòu)經(jīng)理都以各種借口對(duì)這種支撐系統(tǒng)不滿意，導(dǎo)致董事長(zhǎng)曾懷疑自己決策是否正確。深入調(diào)查得知原因是施工小組工作是按天計(jì)報(bào)酬，所以他們自然不喜歡可以提高效率的工具，因?yàn)樵究梢愿梢粋€(gè)月的工作現(xiàn)在十天就能干完，剩下的二十天他們還要繼續(xù)聯(lián)系工作，而對(duì)于采購(gòu)經(jīng)理來說此支撐系統(tǒng)因?yàn)橹貜?fù)使用率高所以不利于他拿回扣。所以在以后用這套工具時(shí)對(duì)施工小組計(jì)酬方式采用按施工面積大小，最終皆大歡喜。

　　以上例子只在于企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行一件事都這么復(fù)雜，更不要說那些還要通過企業(yè)的各個(gè)經(jīng)銷商執(zhí)行的營(yíng)銷政策實(shí)施后會(huì)多么不好控制。所以一個(gè)企業(yè)要能制定出合適的營(yíng)銷決策并要不改變方向的實(shí)施下去需要幕后推手。這個(gè)幕后推手就是管理制度和管理者智慧的結(jié)合體。

　　制度作為推手之一很好理解，對(duì)于管理水平及格的企業(yè)來說，制度就約等于員工的行為。比如某公司生產(chǎn)車間和辦公區(qū)雜亂，在引入5S管理之后環(huán)境立刻改善。實(shí)際上最后落實(shí)的5S內(nèi)容很簡(jiǎn)單，就是各工具物品分別細(xì)化出擺放區(qū)域，再就是對(duì)打掃衛(wèi)生的時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)作出規(guī)定。員工雖然不知道5S是什么意思，但是如果是在自家包完餃子不用別人指導(dǎo)也會(huì)按照5S標(biāo)準(zhǔn)收拾好。之前環(huán)境的雜亂，并不是因?yàn)閱T工不會(huì)收拾，而是因?yàn)橹贫葲]有規(guī)定的又與自己利益不相關(guān)的事情員工就沒有理由主動(dòng)去做，與責(zé)任心無(wú)關(guān)。

管理者智慧這只推手的作用本來是作為制度管理的補(bǔ)充，但實(shí)際中它甚至超過制度的作用。企業(yè)不能沒有合理的管理制度，在合理的制度之下能涌現(xiàn)出更多優(yōu)秀的人才，但是一個(gè)平庸的高管能成功破壞掉制度的優(yōu)越性。一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群羊初期是打不敗一頭羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子的，但隨著時(shí)間的推移，獅子領(lǐng)導(dǎo)可以將它的那群羊變成一群獅子，而羊領(lǐng)導(dǎo)可以成功將它部下的獅子都變成羊。這就是成功企業(yè)必有優(yōu)秀高管的原因。營(yíng)銷工作與作戰(zhàn)很相似，同樣的士兵，被名將訓(xùn)練帶領(lǐng)出來的就可以攻城略地，被庸將訓(xùn)練帶領(lǐng)出來的就會(huì)丟盔棄甲。

　　優(yōu)秀的高管可以解決兩個(gè)企業(yè)制度解決不了的問題。第一，高管可以讓所有人的聰明才智真正去為企業(yè)創(chuàng)造效益，而不是讓這些聰明才智去對(duì)付企業(yè)的制度。高管通過靈活造“勢(shì)”，通過“勢(shì)”連接起所有人，讓所有人的利益目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)方向一致。高管具備對(duì)企業(yè)自身和市場(chǎng)有充分認(rèn)識(shí)的能力，他們心里清楚要把企業(yè)帶向何處，會(huì)堅(jiān)定不移地朝向目標(biāo)，管控好企業(yè)前進(jìn)的方向。我們知道，普通員工與企業(yè)只是雇傭關(guān)系，他們追求的只是賺錢和不被上司以及制度責(zé)罰，從人性本身來說他們希望可以不用來上班還有錢賺。無(wú)論多完善的制度，只要高管管理缺乏水平，員工就會(huì)把聰明才智放在如何鉆制度的漏洞上。正如孫子兵法中所說“勇怯勢(shì)也”，同樣的員工在不同領(lǐng)導(dǎo)之下，工作狀態(tài)是不一樣的。做營(yíng)銷管理工作還是比較難，因?yàn)槟愕膯T工不像車間員工，他們不在你眼前工作，對(duì)于他們工作態(tài)度和能力相對(duì)很難評(píng)價(jià)。筆者曾親身經(jīng)歷一個(gè)大區(qū)銷售總監(jiān)，因?yàn)樗叭慰偙O(jiān)是從小區(qū)經(jīng)理被提拔上的，對(duì)市場(chǎng)基本情況很了解，所以了解市場(chǎng)情況只下屬報(bào)表。這個(gè)總監(jiān)上任后也沿襲了他前任總監(jiān)的習(xí)慣，而且本身性格中還不愛聽反對(duì)意見，他的一個(gè)下屬發(fā)現(xiàn)他對(duì)市場(chǎng)基本情況都不了解，于是每個(gè)月出差下市場(chǎng)中大部分時(shí)間偷偷跑回家，在回公司匯報(bào)時(shí)杜撰出差內(nèi)容，因?yàn)檫@個(gè)下屬還會(huì)拍馬屁所以屢屢得到重用，其余下屬紛紛心理不平衡，最終導(dǎo)致這個(gè)總監(jiān)的團(tuán)隊(duì)人浮于事，下屬們挖空心思想著如何偷懶，甚至還與客戶串通起來騙取公司廣告支持費(fèi)用，經(jīng)銷商因?yàn)閱栴}總找不到人解決動(dòng)搖了信心，一年以后大區(qū)銷量持續(xù)下滑。

　　第二，與制度相比，只有管理者才能起到改革的作用。當(dāng)企業(yè)自身效率低下時(shí)，或者當(dāng)市場(chǎng)形勢(shì)出現(xiàn)較大變化時(shí)，企業(yè)往往就要面臨管理改革的問題，這個(gè)問題只有有能力的管理者才能完成。某公司其銷售部與廠區(qū)在兩個(gè)相鄰的城市，由于初期家族式企業(yè)其車間主任、物流經(jīng)理與銷售人員都很熟悉，大家溝通也沒有障礙。隨著時(shí)間推移該公司面向全國(guó)市場(chǎng)，銷量達(dá)到行業(yè)前十，同時(shí)公司內(nèi)各崗位都換了幾批人。這時(shí)公司遇到難題：客戶產(chǎn)品型號(hào)生產(chǎn)錯(cuò)、發(fā)錯(cuò)貨，加急訂單得不到及時(shí)生產(chǎn)，產(chǎn)品更新慢，接新訂單產(chǎn)品時(shí)間周期長(zhǎng)等。這些問題搞得每個(gè)人都像救火隊(duì)長(zhǎng)，每天疲于應(yīng)對(duì)。針對(duì)這些問題董事長(zhǎng)進(jìn)行了改革：通過各種協(xié)調(diào)，撤掉原銷售部，在廠區(qū)建立營(yíng)銷中心，物流部也歸屬營(yíng)銷中心，營(yíng)銷中心辦公室設(shè)立生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)聯(lián)系車間，營(yíng)銷中心每天早晨晨會(huì)交接昨晚遺留工作并反饋當(dāng)天追加工作，客戶對(duì)產(chǎn)品反饋的問題有銷售人員直接去車間溝通，大問題生產(chǎn)經(jīng)理協(xié)調(diào)，這樣的結(jié)果就是客戶越來越滿意，公司對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)越來越靈活，同時(shí)問題越來越少，員工也比以前輕松。在實(shí)際的管理改革中會(huì)遇到很多困難，基本都是來自與企業(yè)內(nèi)部的壓力，但只要順“勢(shì)”而為，就會(huì)事半功倍。

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