? ? Sales Channel Evolved from Simple Trade to Partnership

　　營銷渠道，是一系列以經(jīng)濟人為中心的各種關(guān)系的組合，渠道關(guān)系的變化，形成了營銷渠道建立和運行的核心。

　　從渠道運營的緊密性程度上，我們可以將渠道關(guān)系劃分為兩大類。一種是交易型，即整個渠道由各個獨立的成員組成，共同執(zhí)行分銷功能。另一種是伙伴型關(guān)系，在保證制造商、中間商雙贏局面的情況下，制造商以協(xié)作、雙贏、溝通為基點，來加強對銷售渠道的控制力，為零售商、消費者創(chuàng)造更具價值的服務(wù)，并最終達到戰(zhàn)略意圖。從渠道關(guān)系的角度去解讀和分析渠道鏈條中各利益者相互作用和博弈的過程，從而能夠根據(jù)渠道關(guān)系的不同，設(shè)置最適合和匹配的營銷渠道模式。

　　白酒行業(yè)渠道關(guān)系演變歷程

　　白酒行業(yè)受經(jīng)濟發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)政策等宏觀環(huán)境影響，流通環(huán)境和渠道模式也隨環(huán)境的變化而呈現(xiàn)出動態(tài)的發(fā)展路徑。從1978年改革開放之后，白酒行業(yè)渠道模式共經(jīng)歷了五次大的變革，不同階段渠道掌控權(quán)也在不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移。(圖1)

　　1、1978～1988年：由于處于市場經(jīng)濟摸索時期，整個經(jīng)濟環(huán)境仍然是以計劃經(jīng)濟為主導，但改革開放的步伐為經(jīng)濟注入了快速成長的動力，釀酒產(chǎn)業(yè)也得以蓬勃發(fā)展，大眾的消費潛能釋放出來，市場出現(xiàn)了供不應(yīng)求的發(fā)展局面。計劃經(jīng)濟體制下的白酒生產(chǎn)企業(yè)，缺少運作市場和掌控渠道的主動性和積極性，加上流通環(huán)境的壟斷性，白酒生產(chǎn)企業(yè)在渠道上更多依托傳統(tǒng)的國營糖酒公司，渠道掌控權(quán)牢牢控制在國家手中。

　　2、1989~1996年：市場經(jīng)濟開始初步建立。，受益于1988年價格管制的放開，原有的計劃經(jīng)濟流通體系開始瓦解，各種個體戶和流通商如雨后春筍般快速興起，社會資源在市場經(jīng)濟的驅(qū)動下趨向最優(yōu)化配置，但賣方市場的結(jié)構(gòu)并未轉(zhuǎn)變，這種最優(yōu)化配置仍然停留在粗放發(fā)展階段。廠商原有的不均衡狀態(tài)，由于國營糖酒公司的解體被打破，所以在渠道掌控上缺乏主導者，但由于廠家實質(zhì)上掌握著產(chǎn)品和品牌，成為隱形的渠道掌控者。

　　3、1997～2003年：市場經(jīng)濟已經(jīng)初步建立，市場化進程進一步深化，市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了買方市場的結(jié)構(gòu)特征。經(jīng)歷了大流通、大批發(fā)時代的經(jīng)銷商開始出現(xiàn)了分化，一部分由于未能及時轉(zhuǎn)變思想觀念和經(jīng)營意識而走向沒落，另一部分則抓住了時代的腳步和變革的序曲，迅速做強做大，成為終端制勝時代渠道的領(lǐng)軍者。

　　4、2004～2010年：市場經(jīng)濟完善階段，買方市場結(jié)構(gòu)特征表現(xiàn)得更加淋漓盡致，購買渠道也從單一走向多元化。多渠道運作難度和成本的增加，讓經(jīng)銷商難以獨自掌控所有渠道，后盤中盤時代的渠道扁平化特征，使得廠家有機會通過資源的前置性和集中化投入，實現(xiàn)對于渠道的深度掌控，廠商的渠道掌控權(quán)又一次發(fā)生了轉(zhuǎn)移。

　　5、2011：市場經(jīng)濟深化階段，專賣店、電子商務(wù)、定制等多種渠道形式層出不窮，復合渠道競爭時代來臨，也宣示著任何一方都無法壟斷整個渠道，市場進入了廠商共同控制渠道階段。深度的廠商合作，以追求消費者價值最大化，渠道權(quán)力向消費者不斷轉(zhuǎn)移。消費者決策權(quán)的增強，導致使得廠商之間的關(guān)系由零和博弈進入以價值實現(xiàn)和合作共贏為中心的競合博弈時代，進而導致渠道關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)向伙伴型。(圖2)

　　伙伴型渠道關(guān)系下的渠道治理結(jié)構(gòu)

　　不同的渠道關(guān)系對應(yīng)著不同的渠道治理結(jié)構(gòu)。渠道治理結(jié)構(gòu)包含建立、維持、終結(jié)各方間的關(guān)系，是用于建立和構(gòu)建渠道關(guān)系的工具，包括第三方治理、市場治理、單邊治理和雙邊治理四種方式。白酒行業(yè)渠道關(guān)系，改革開放初期的國營糖酒公司采用的是第三方治理，國家成為實質(zhì)意義上的渠道掌控者；而在市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中，大流通時代市場化治理方式，決定了產(chǎn)品的流動和配置；市場經(jīng)濟階段，經(jīng)銷商或廠家在渠道治理結(jié)構(gòu)上是單邊治理的方式?；锇樾颓狸P(guān)系下，渠道權(quán)力向消費者的轉(zhuǎn)移，帶來的是廠商雙邊治理結(jié)構(gòu)的形成，廠商之間實現(xiàn)更為緊密的雙方渠道依賴。(圖3)

　　白酒行業(yè)渠道治理結(jié)構(gòu)變化圖

　　伙伴型渠道關(guān)系下，意味著廠商之間彼此擁有高度的權(quán)力，這種狀態(tài)的形成或是由于雙方都占有“有價值的資源”，為對方提供高效用；或是各自“有價值的資源”的替代來源具有稀缺性；或是“雙邊鎖定”導致了高轉(zhuǎn)換成本。從市場治理結(jié)構(gòu)下低度權(quán)力均衡到單邊治理結(jié)構(gòu)下的權(quán)力傾斜，再到雙邊治理結(jié)構(gòu)下的高度權(quán)力均衡，渠道關(guān)系經(jīng)歷了“合久必分，分久必合”的輪回與螺旋上升，到達了發(fā)展的又一新的階段。(圖4)

　　渠道權(quán)力結(jié)構(gòu)四分圖

　　在伙伴型渠道關(guān)系的實現(xiàn)上，可以通過所有權(quán)控制、專用性資產(chǎn)投資和關(guān)系規(guī)范三種治理調(diào)節(jié)策略進行有效實施。渠道所有權(quán)控制治理，為對所有權(quán)的縱向整合，包括前向一體化和后向一體化，積極運用產(chǎn)業(yè)鏈的延伸所形成的杠桿效應(yīng)增強渠道權(quán)力，如廠家通過前向一體化將渠道成員納入企業(yè)內(nèi)部，或經(jīng)銷商通過后向一體化掌握上游資源，降低運營成本；渠道專用性資產(chǎn)投資治理，是指只有在特定渠道交易關(guān)系中有價值的資產(chǎn)。專用性資產(chǎn)投資會引起渠道成員議價能力發(fā)生變化，如廠商通過對于專用性資產(chǎn)的投資，增加對方對自身的依賴程度，提升對方的退出門檻；渠道關(guān)系規(guī)范治理基于營銷背景，關(guān)系規(guī)范，如供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略聯(lián)盟、集群企業(yè)、伙伴關(guān)系等，各交易方基于互利而采取渠道行動，如渠道成員通過自覺行為和非正式的社會契約來協(xié)調(diào)彼此間的渠道交換關(guān)系。

　　主流白酒企業(yè)的渠道治理策略

　　根據(jù)三種渠道治理調(diào)節(jié)策略的不同，可以將伙伴型渠道關(guān)系分為類內(nèi)部渠道關(guān)系和內(nèi)部渠道關(guān)系兩種表現(xiàn)形式。兩種渠道關(guān)系都有著共同的特征，一是渠道內(nèi)部化，這樣有助于降低交易成本，實現(xiàn)交易價值的最大化；二是實現(xiàn)渠道信息的透明化，信息對稱可以降低代理人利用關(guān)系以謀害被代理人利益的方式為自己謀利益，并進行投機的風險。類內(nèi)部渠道關(guān)系是通過資本、契約等形式，將渠道成員納入整個企業(yè)運作體系中；而內(nèi)部渠道關(guān)系，則是整個渠道價值鏈完全是企業(yè)內(nèi)部所衍生。

　　主流白酒企業(yè)已經(jīng)開始意識到行業(yè)渠道關(guān)系向伙伴型方向轉(zhuǎn)變的趨勢，紛紛通過渠道模式的創(chuàng)新，潛移默化地遵循著類內(nèi)部渠道關(guān)系和內(nèi)部渠道關(guān)系，踐行著雙邊治理結(jié)構(gòu)下的渠道治理策略，展現(xiàn)出三種多元化的渠道治理結(jié)構(gòu)具體表現(xiàn)。

　　1、類內(nèi)部渠道關(guān)系下的渠道治理策略

　?。?）代表企業(yè)：“瀘州老窖”、“五糧液”、“華致酒行”、“洋河”(表1)

　?。?）具體解析：

　　“瀘州老窖”——柒泉模式

　　模式回顧：2009年春，“瀘州老窖”區(qū)域渠道管理團隊、經(jīng)銷商及其下游分銷商共同出資建立以“瀘州老窖”為專營品牌的營銷渠道管理服務(wù)公司，即柒泉營銷公司。“瀘州老窖”在柒泉公司中沒有股份，只是派出管理人員，同時柒泉公司的財務(wù)外包給第三方，對柒泉公司和“瀘州老窖”透明。公司目前已經(jīng)分別在華北、華中、西南、重慶、東北、新疆和福建等地成立了相應(yīng)的柒泉營銷公司，未來將以省為單位成立各自的柒泉公司。這是公司在2006年對公司8大經(jīng)銷商定向增發(fā)以來，再次對經(jīng)銷商利益的捆綁。

　　模式解讀：“瀘州老窖”通過資本的形式整合經(jīng)銷商資源，通過增強渠道的獎勵權(quán)、專長權(quán)和信息權(quán)的方式，彌補渠道權(quán)力的不足，在渠道治理策略上采用的是所有權(quán)控制治理的方式，實現(xiàn)雙邊治理結(jié)構(gòu)下的伙伴型渠道關(guān)系。從2011年起，公司進一步加速推進柒泉模式，預(yù)計組建3家公司，屆時柒泉公司的總數(shù)將升至8家。

　　“五糧液”——品牌運營商顧問團

　　模式回顧：2007年8月24日至26日，由五糧液集團牽頭組織，國內(nèi)23家白酒的龍頭經(jīng)銷商聚會四川宜賓研討高端白酒走勢，并形成決議：23家白酒經(jīng)銷商和“五糧液”結(jié)成品牌運營聯(lián)盟，成立“五糧液品牌運營商顧問團”，定位為“團結(jié)、共贏、合作”。

　　模式解讀：“五糧液”作為酒業(yè)大王，擁有強大的品牌優(yōu)勢。與經(jīng)銷商形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，以聯(lián)盟的形式將這種關(guān)系牢牢地維系在一起，并將共贏的價值理念傳遞各個成員。通過關(guān)系規(guī)范治理策略，將無形的品牌商譽和信任網(wǎng)絡(luò)的潛能發(fā)揮到了極致，實現(xiàn)了與經(jīng)銷商一體化發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

　　“衡水老白干”——聯(lián)營體模式

　　模式回顧：煙酒店聯(lián)營體是“衡水老白干”創(chuàng)新的一種模式，提供利潤保障和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以實現(xiàn)對團購資源的挖掘，進而對大盤的控制。由于隨著市場競爭的加劇，名煙名酒店（聯(lián)營體客戶）為了在各大競爭品牌中爭取最大化利益，流通渠道客戶忠誠度難以建立，運營成本將越來越高。為此，“衡水老白干”提出聯(lián)營體升級策略，主要包括將原有客戶進一步進行分類，將優(yōu)質(zhì)客戶獨立出來，成立“財富俱樂部”，嚴格控制成員數(shù)量，并針對俱樂部成員，在利潤上給予充分保障，同時進行嚴格管控，實行淘汰制，通過培訓、溝通、集體活動等方式，強化客戶的歸屬感。

　　模式解讀：“衡水老白干”的聯(lián)營體模式與“五糧液”的品牌運營商顧問團有著異曲同工之妙。同樣是在消費者決策權(quán)大幅度提升的條件下，通過物質(zhì)利益、精神利益輸出等契約關(guān)系形式，對聯(lián)營體客戶進行捆綁，建立聯(lián)營體客戶進入和退出機制，通過關(guān)系規(guī)范治理策略，挖掘和獲取聯(lián)營體客戶背后的巨大商業(yè)資源，與具有商業(yè)資源的聯(lián)營體客戶達成伙伴型渠道關(guān)系，最終成為利益共同體。

　　“洋河”——“1+1”模式和“4×3”模式

　　模式回顧：“洋河”的“1+1”模式是分公司加辦事處，廠家直接做市場，經(jīng)銷商主要起配合作用。“洋河”通過“1+1”廠商合作模式，把二流經(jīng)銷商培養(yǎng)成為一流經(jīng)銷商，保證了經(jīng)銷商對品牌的忠誠度。此外，在“洋河藍色經(jīng)典”的帶動下，總經(jīng)銷和二批商都獲得了穩(wěn)定的收益，“洋河”和經(jīng)銷商追求的是一種戰(zhàn)略上同盟關(guān)系。而“4×3”模式包括三方（集團消費、核心酒店、媒體）聯(lián)動、三位（重點客戶部、酒店部、品牌推廣部）一體、三大標準（選擇經(jīng)銷商的標準：品牌理念、社會背景、資金實力）和三者關(guān)系（公司與經(jīng)銷商責任、權(quán)利、義務(wù)關(guān)系）。

　　模式解讀：“洋河”的“1+1”模式充分發(fā)揮企業(yè)的組織優(yōu)勢和組織專用性資產(chǎn)效能的發(fā)揮，通過分公司加辦事處的方式，加強對經(jīng)銷商的扶植，增加了經(jīng)銷商對廠家的合作黏性，降低了經(jīng)銷商機會主義風險的產(chǎn)生；“4×3”模式則通過職能分工及培育，提升廠家渠道信息權(quán)和專長權(quán)，專用性資產(chǎn)投資治理策略明晰了廠商之間的責權(quán)關(guān)系，形成了“洋河”廠商穩(wěn)定的雙邊渠道治理結(jié)構(gòu)。

　　2、內(nèi)部渠道關(guān)系下的渠道治理策略

　?。?）代表企業(yè)：“迎駕”、“枝江”(表2)

　?。?）具體解析：

　　“迎駕”——廠商一體化

　　模式回顧：在迎駕集團銷售公司旗下，有加州商貿(mào)、巨諾商貿(mào)、衡山商貿(mào)、北方龍博商貿(mào)等，形成為“廠家+代理商”的雙重角色。

　　模式解讀：迎駕集團的廠商一體化模式無疑是創(chuàng)新之舉：內(nèi)部組織裂變，形成一個個銷售實體單元，以內(nèi)部交易來替代傳統(tǒng)的經(jīng)銷商外部交易，一方面降低了交易成本，另一方面通過子公司的所有權(quán)控制，激發(fā)了組織活力，實現(xiàn)了渠道扁平化。

　　“枝江”——區(qū)域市場銷售承包制

　　模式回顧：2009年，枝江酒業(yè)成立了廣東“特區(qū)”，基本上是承包方式，市場費用包干，即由廣東市場經(jīng)理牽頭定任務(wù)，定費用比例，上不封頂下不保底。在這個“特區(qū)”，承包人廣東市場經(jīng)理擁有了更大的自主權(quán)，可以根據(jù)競品競爭狀況及時調(diào)整策略，具有很強的靈活性。在傳統(tǒng)模式中，片區(qū)了解情況后申報給公司，等待批復，這樣市場反應(yīng)上就會慢一些，而新的模式增強了市場應(yīng)對的靈活性。

　　模式解讀：以承包的方式讓企業(yè)內(nèi)部人員承擔起經(jīng)銷商的職能和角色，不同于基于所有權(quán)的組織裂變，而是通過契約和信用機制下的關(guān)系，將企業(yè)內(nèi)部裂變的對象由獨立的法人機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楦〉倪\作單元自然人，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)界定的邊界最小化，以充分發(fā)揮人力資源的能動性和積極性，提升市場運作的快速反應(yīng)能力，獲取遠遠大于平均收益之上的超額收益。

　　白酒行業(yè)渠道關(guān)系的轉(zhuǎn)變，以及渠道策略的實施，讓“同盟”和“共贏”成為了未來渠道發(fā)展的主基調(diào)，渠道成員在行動上保持高度的一致，謀求共同發(fā)展與長期利益最大化成為最優(yōu)的選擇，并成為行動的準則。在這個系統(tǒng)中，合作伙伴之間的利益是一致的，目標是同一的，所有成員追求的，是整個系統(tǒng)利益最大化前提下的各自利益最大化。

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