愛華網(wǎng)???? 服務(wù)之“石”，可以攻“市” 市場信息萬變，把握新消費環(huán)境 進入21世紀以來，網(wǎng)絡(luò)標志著信息化時代的開啟。《第28次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》顯示：目前中國互聯(lián)網(wǎng)已步入搜索引擎時代，截至2011年6月底，搜索引擎用戶使用率高達79.6%；傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)加速向手機滲透，手機網(wǎng)民在總體網(wǎng)民中的比例為65.5%；網(wǎng)購市場高速發(fā)展，用戶規(guī)模達到1.61億。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的助推下，中國正步入一個嶄新的消費社會：一方面，中國進入了歷史上第三個消費高峰，消費結(jié)構(gòu)隨著80后、90后消費能力的提升發(fā)生了歷史性的改變；另一方面，隨著國外知名品牌的步步緊逼，一場波瀾壯闊的品牌戰(zhàn)役正在中國市場上如火如荼地展開。 在過去十年里，成熟的商家都習慣在市場封疆圈地，于是品牌的數(shù)量急劇增加。在中國，一家典型的巨型超級市場可提供約40種品牌的洗發(fā)水和護發(fā)素（而在美國只有15種）以及逾20種不同品牌的牙膏（在美國有9種）。大件商品的選擇范圍也在迅速擴大，2000年，中國市場上有9個汽車品牌，到 2005年則超過了40個；美國市場的品牌數(shù)量在同期則穩(wěn)定地保持在45至50個。更令中國企業(yè)緊張的是國外品牌爭先搶灘中國市場，前有iPhone等智能手機品牌，后有ZARA等國際快時尚品牌，寶潔、聯(lián)合利華更是占據(jù)了國內(nèi)日化用品市場的大部分份額。在當下的中國市場上你會發(fā)現(xiàn)，無論本土品牌還是國外品牌，贏利道路上眾多品牌一路擁擠。 在企業(yè)競爭白熱化的同時，消費者的行為模式也日趨復(fù)雜化。麥肯錫在對中國消費者行為的驅(qū)動因素研究中驚訝地發(fā)現(xiàn)，在當代這個廝殺激烈的中國市場上，消費者行為也呈現(xiàn)出了與眾不同的形態(tài)：中國人對品牌迷戀，但是迷戀并未給企業(yè)帶來它們在成熟市場里享有的忠誠度，中國消費者對價格高度敏感，對嘗試新事物樂此不疲。同時，麥肯錫《2011年度中國消費者調(diào)查報告：消費新力量》顯示，隨著消費市場的日趨成熟，在不多花錢的前提下，中國消費者對使用的便捷性及優(yōu)質(zhì)服務(wù)等精細功能的需求越來越高。 美國著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出：“隨著世界不斷發(fā)展變化、市場競爭加劇、產(chǎn)品生命周期縮短以及全球經(jīng)濟一體化加強，企業(yè)的成功不再決定于短暫性的或偶然性的產(chǎn)品開發(fā)，也不再決定于靈機一動式的市場戰(zhàn)略，而關(guān)鍵在于企業(yè)具有自己的核心競爭力?！币虼耍蛟旌诵母偁幜κ切孪M時代對企業(yè)的新一輪考驗，也是一項新的游戲規(guī)則。 服務(wù)之“石”——運籌新消費環(huán)境的利器 新消費環(huán)境下，需求多樣化和個性化的買方變成了市場的主導(dǎo)，經(jīng)濟呈現(xiàn)出“服務(wù)化”特征，經(jīng)濟重心也從原來的制造業(yè)轉(zhuǎn)換到服務(wù)業(yè)特別是生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)。我們常說的微笑曲線，其利潤最高的兩頭除了產(chǎn)品研發(fā)，就是服務(wù)。在“顧客是上帝”這句箴言下，企業(yè)為獲得紅海中的立足之地競相兵出奇招，走上了服務(wù)制勝的征途。GE曾是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，今天轉(zhuǎn)型為了一家致力于為客戶解決世界上最棘手問題的多元化的科技、媒體和金融服務(wù)公司；惠普集團由關(guān)注硬件，跨入聚集企業(yè)和政府的解決方案和軟件服務(wù)領(lǐng)域，這些都是以客戶為中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型典范。 再來看看IBM,它最初是一家大型計算機制造商，但一直根據(jù)顧客的需求變化進行戰(zhàn)略革新，逐步從關(guān)注硬件發(fā)展到“硬件+軟件”，再到“硬件+軟件+服務(wù)”。如今，IBM不僅提供IT服務(wù)解決方案，還提供商業(yè)和戰(zhàn)略咨詢，也就是我們所知道的“智慧星球”。正是這種圍繞客戶需求的與時俱進的服務(wù)戰(zhàn)略，使IBM成功地由全球最大的電腦硬件生產(chǎn)商，轉(zhuǎn)變?yōu)榱俗畲蟮姆?wù)咨詢公司，可以說，IBM的每一次變革都引領(lǐng)著整個行業(yè)不斷前進。 顯然，服務(wù)成了新消費環(huán)境下企業(yè)脫穎而出的有效手段。然而，服務(wù)不應(yīng)只是企業(yè)運作的工具，不然就只是將服務(wù)定位在了“術(shù)”的層次，大大錯失了服務(wù)本身“道”的價值。我們認為，企業(yè)最為根本的就是通過打造核心競爭力來更好地滿足客戶需求，為客戶提供更多的利益，從而為企業(yè)帶來市場競爭優(yōu)勢。在此，服務(wù)應(yīng)該成為一種競爭力，成為企業(yè)的戰(zhàn)略之一，因為提升企業(yè)的績效是服務(wù)的顯性結(jié)果，培育競爭力則是服務(wù)的終極目標。海爾是中國家電企業(yè)中最早重視向終端消費者提供個性化服務(wù)的企業(yè)，它的競爭力體現(xiàn)在各個環(huán)節(jié)的服務(wù)創(chuàng)新上，無論是“從市場中來，到市場中去”的環(huán)形新產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)，還是以號稱“國際星級服務(wù)”貫穿售前、售中、售后的銷售服務(wù)，抑或是為快速變化的顧客需求提供相應(yīng)的配套服務(wù)，海爾都是以顧客需求和體驗為中心的，這也使得它從制造商逐漸向服務(wù)商成功蛻變。 在新消費習慣和競爭白熱化的沖擊之下，服務(wù)競爭力開始成為企業(yè)迎接新挑戰(zhàn)的利器之一，很多企業(yè)爭先向產(chǎn)品的研究開發(fā)設(shè)計、市場服務(wù)等生產(chǎn)性服務(wù)鏈借力，謀求戰(zhàn)略層次的轉(zhuǎn)型：海爾從制造商向服務(wù)商的轉(zhuǎn)變，最終讓它成為中國家電行業(yè)的領(lǐng)頭羊，并躋身于世界家電企業(yè)十強；蘋果、HTC、三星等智能手機企業(yè)從關(guān)注硬件，轉(zhuǎn)向關(guān)注用戶多元化的應(yīng)用服務(wù)和體驗，使得它們占據(jù)了目前手機市場的半壁江山；淘寶、京東、當當?shù)入娮由虅?wù)企業(yè)從粗放式的發(fā)展到開始重視整個顧客服務(wù)流程以及如何讓用戶更滿意；海底撈憑借“將服務(wù)細節(jié)做到極致”的獨門秘訣讓顧客無可挑剔，一躍成為中國餐飲業(yè)的服務(wù)標桿…… 服務(wù)競爭力路上的荊棘 我們困惑地發(fā)現(xiàn)：服務(wù)競爭力是難以保持的。這是因為服務(wù)具有無形性（與消費者主觀體驗密不可分）、異質(zhì)性（多變和易變）和易逝性、作用的時滯性以及需要與顧客需求進行動態(tài)性的有機結(jié)合等特征，所以，企業(yè)在打造服務(wù)優(yōu)勢、保持服務(wù)競爭力的道路上荊棘滿布。 服務(wù)觀念的誤區(qū) 從20世紀90年代后期開始，服務(wù)營銷理念已經(jīng)被運用到了中國市場的家電業(yè)、旅游業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)，世界各地都在興起一場“以消費者為中心”、“以消費者滿意為導(dǎo)向”的服務(wù)革命。然而，中國企業(yè)對服務(wù)的理解仍然存在片面性。一方面，有很多企業(yè)認為服務(wù)是經(jīng)濟效益不高甚至是負收益的部分，對企業(yè)的利潤增長價值不大，所以這些企業(yè)在實際運作管理中，很少從戰(zhàn)略高度運籌服務(wù)策略，只是把服務(wù)視為一種附加產(chǎn)品，是生產(chǎn)和銷售的補丁，投入的資源不多，服務(wù)的收益自然也就非常有限；另一方面，企業(yè)僅僅關(guān)注自己能夠提供什么樣的服務(wù)，而忽視了消費者的服務(wù)需求，這種以企業(yè)為中心打造的“服務(wù)”顯然違背了以消費者為出發(fā)點這一原則，最終也很難獲得消費者的青睞并產(chǎn)生效益。蘇寧電器售后服務(wù)管理中心副總監(jiān)殷霞曾說：“打造一流的服務(wù)品牌，關(guān)鍵要把服務(wù)當做一個產(chǎn)業(yè)，舍得投資，增加服務(wù)的科技含量?！币虼?，在蘇寧電器“一個電話解決一切”的消費者承諾背后，是一個強大的客戶支持系統(tǒng)和蘇寧7萬名員工的滿腔熱忱。 服務(wù)呈現(xiàn)同質(zhì)化
在有形產(chǎn)品競爭同質(zhì)化的今天，服務(wù)這一無形產(chǎn)品依然難逃同質(zhì)化的魔咒，因此，服務(wù)同質(zhì)化也成為企業(yè)打造服務(wù)競爭力時最為棘手的問題。在激烈的市場競爭中，企業(yè)大部分服務(wù)策略很容易被他人模仿，鮮有幾項創(chuàng)新能夠保持長期領(lǐng)先，難以和他人區(qū)分，這就導(dǎo)致了服務(wù)同質(zhì)化的出現(xiàn)。此時，企業(yè)的服務(wù)就如同保健品，有這項服務(wù)的存在，不一定會吸引新的消費者；沒有，則會導(dǎo)致消費者棄你而去。這意味著行業(yè)內(nèi)部競爭加劇，營銷成本升高，企業(yè)倫理下降，企業(yè)原有的服務(wù)已經(jīng)基本喪失了創(chuàng)造顧客價值的能力。近幾年來，異軍突起的團購網(wǎng)站就是個極為明顯的例子。團購網(wǎng)站在迅速火熱之后又開始大規(guī)模倒閉，同質(zhì)化難題久久揮之不去，整個行業(yè)的重新洗牌已勢在必行。團購汽車、團購房子已不算新鮮，當各個網(wǎng)站都能提供同質(zhì)化的團購服務(wù)產(chǎn)品時，單靠團購本身已經(jīng)很難賺錢了。 更為嚴重的情況是，無論產(chǎn)品同質(zhì)化還是服務(wù)的同質(zhì)化，如果無法解決同質(zhì)化問題，最終企業(yè)之間的價格戰(zhàn)是在所難免的，而價格戰(zhàn)的惡果是以犧牲質(zhì)量、犧牲創(chuàng)新、犧牲服務(wù)為代價的。在這個惡性循環(huán)中，一個企業(yè)有可能因為產(chǎn)品降價而影響質(zhì)量，影響客戶服務(wù)甚至影響企業(yè)本身的創(chuàng)新，進而一個行業(yè)也會由于缺乏創(chuàng)新而頹廢。 我國家電行業(yè)在經(jīng)歷了產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致的慘烈價格戰(zhàn)后，又開始跨入服務(wù)戰(zhàn)。為了提高競爭能力，樹立品牌形象并贏得顧客，家電企業(yè)紛紛打出服務(wù)牌，在售后服務(wù)的投入上非?？捎^，“十年保修”、“終身保修”、“終身免費”等口號比比皆是。正是由于這種服務(wù)模式和理念的同質(zhì)化，許多企業(yè)的大量投入并未取得很好的收益，反而導(dǎo)致售后服務(wù)壓力倍增，出現(xiàn)企業(yè)過度承諾、誠信缺失的現(xiàn)象。雖說也有部分企業(yè)創(chuàng)立了自己的服務(wù)品牌和服務(wù)模式，將品質(zhì)服務(wù)作為企業(yè)發(fā)展的原動力，例如海爾的“全程管家365”、海信的“家電售后服務(wù)零風險”、榮事達的“紅地毯服務(wù)”、小天鵝的“365E全質(zhì)量客戶服務(wù)計劃”等，但是依然有很多企業(yè)深陷同質(zhì)化的泥沼不能自拔。 那么，到底是什么原因?qū)е卤姸嗥髽I(yè)面對服務(wù)形式和內(nèi)容趨同化、服務(wù)效果稀釋化，卻仍舊束手無策呢？一是企業(yè)的服務(wù)本身不具備獨特性，在一些企業(yè)服務(wù)承諾的背后，始終缺乏一種價值內(nèi)涵的支撐，進而使承諾淪為企業(yè)刺激市場銷售業(yè)績的工具，最終卻忽視了消費者價值的創(chuàng)造。二是大多數(shù)企業(yè)一說到服務(wù)，就習慣在別人后面亦步亦趨，缺少對顧客全面、細致、深入的調(diào)查和分析，更不用說服務(wù)的特色了。 服務(wù)容易被模仿，但獨特的服務(wù)很難被復(fù)制，打造屬于自己的獨特的服務(wù)利潤鏈，是企業(yè)締造競爭力的關(guān)鍵。 披荊斬棘，締造服務(wù)競爭力 新經(jīng)濟為企業(yè)提供了廣闊的舞臺和機遇。在買方主導(dǎo)市場、競爭日趨激烈的情形下, 在消費者越來越成熟的過程中, 中國企業(yè)開拓市場、把握市場的能力遠遠落后于形勢的需要，服務(wù)觀念的片面化，服務(wù)實踐的碎片化以及服務(wù)競爭的同質(zhì)化，都為企業(yè)在打造強勢服務(wù)競爭力的道路上筑起了一道道高高的屏障。 “王者無恒器，存續(xù)有常道”。實際上，服務(wù)同質(zhì)化是一個動態(tài)的概念，企業(yè)在一段時間內(nèi)的創(chuàng)新服務(wù)策略還是有效的，只不過時間一長，容易被大家紛紛效仿，這就需要企業(yè)不斷挖掘消費者需求，創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)容、形式和手段。1994年，哈佛商學(xué)院的幾位教授提出了“服務(wù)利潤鏈”這一概念，它的核心內(nèi)容就是告訴我們，企業(yè)利潤是由客戶忠誠度決定的，客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得的，客戶滿意度是由企業(yè)提供的服務(wù)價值決定的，而企業(yè)的服務(wù)價值則是由企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度和忠誠度決定的，它們之間形成了一條紐帶，中間每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量都將直接影響后面的環(huán)節(jié)。所以，企業(yè)打造并保持服務(wù)競爭力，關(guān)鍵是要構(gòu)建自己獨特的服務(wù)利潤鏈，從而實現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)造價值，服務(wù)價值創(chuàng)造企業(yè)利潤的目標。 做細服務(wù)差異是締造服務(wù)競爭力的核心。在同質(zhì)化競爭激烈的今天，企業(yè)僅靠新的服務(wù)方式、服務(wù)技巧和服務(wù)要素是不夠的。細節(jié)決定成敗，只有將服務(wù)的每個細節(jié)做出特色，企業(yè)才能形成差異化的服務(wù)，獨領(lǐng)風騷。令人津津樂道的海底撈服務(wù)之所以讓消費者印象深刻，就在于海底撈從顧客進門到就餐結(jié)束離開時的一整套完整的人性化服務(wù)體系：等餐時為顧客提供各式免費小吃和消磨時間的服務(wù)，有效挽留了客源并形成了獨特的服務(wù)招牌；點餐時善意提醒顧客避免多點，增加了顧客的好感度；就餐時為顧客準備毛巾、橡皮筋、眼鏡布、手機防水套等小物件，讓顧客覺得貼心和滿意?？傊?，海底撈的每一個細節(jié)都別出心裁，但組合起來又是一套完整的服務(wù)體系。 做強內(nèi)部營銷是締造服務(wù)競爭力的基礎(chǔ)。員工滿意度和忠誠度直接影響著顧客的滿意度和忠誠度，企業(yè)只有找到雇員需求和顧客需求的最佳結(jié)合點，方能通過內(nèi)部營銷提升外部營銷。號稱“卓越雇主”的玫琳凱公司，一直將員工視為第一營銷對象，深入實施內(nèi)部營銷，讓員工充分認同企業(yè)的文化理念、管理制度和發(fā)展策略。玫琳凱把自己的目標確定為為廣大女性提供收入、事業(yè)發(fā)展以及個人抱負等方面的機會，幫助她們了解自身價值并實現(xiàn)夢想；玫琳凱通過不斷的贊美鼓勵和物質(zhì)報酬幫助員工發(fā)現(xiàn)自我價值，提升員工的自尊和自信；玫琳凱倡導(dǎo) “信念第一，家庭第二，事業(yè)第三” 的生活優(yōu)先次序，讓員工將個人成功與公司緊密連接。 做實服務(wù)文化是締造服務(wù)競爭力的根本。只有給服務(wù)注入豐富的文化內(nèi)涵并始終如一地奉行這種文化，企業(yè)才能真正實現(xiàn)服務(wù)的差異化和員工的忠誠度，從而持續(xù)地創(chuàng)造顧客價值。歷經(jīng)百年的梅奧診所之所以能被稱為世界上最好的醫(yī)院，是因為患者需求至上的服務(wù)價值觀已深深融入到了梅奧的血脈中，成為梅奧經(jīng)久不衰的源泉：梅奧的領(lǐng)導(dǎo)人和培訓(xùn)項目不厭其煩地強調(diào)患者至上的價值觀；梅奧將自己的價值觀、文化和期望編入《梅奧診所護手冊》；梅奧每年10月舉行為期一周的“梅奧診所遺產(chǎn)紀念日”以傳承“以患者為中心”的梅奧價值觀和理念。梅奧患者至上的價值觀每天都在被實踐，被更新，每一位來梅奧就診的患者都能享受到全面而細致的服務(wù)。 當下中國企業(yè)雖然在技術(shù)創(chuàng)新方面較為薄弱，但在營銷和文化方面卻凸顯優(yōu)勢, 以服務(wù)差異化增強企業(yè)競爭力，可以有效避免同質(zhì)化導(dǎo)致的惡性競爭。我們可以肯定地說：“服務(wù)之‘石’，攻‘市’利器?！蔽磥?，服務(wù)作為一種差異化競爭戰(zhàn)略必將會被中國企業(yè)廣泛采用,服務(wù)競爭力也將作為企業(yè)創(chuàng)造價值的重要來源之一。
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