愛華網(wǎng)前言：德魯克認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)力”是：將人的遠(yuǎn)景提升到一個(gè)新的高度，將人的績效提到一個(gè)更高的水平。原來在德魯克心里，領(lǐng)導(dǎo)者首先要激發(fā)起人們的熱情，與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者在引導(dǎo)人們做這些事情的時(shí)候還要讓他們的長處得到最大程度的發(fā)揮，這樣，才能使人們的工作績效提到一個(gè)前所未有的程度。此時(shí)，人們的工作不是為了養(yǎng)家糊口，也不是為了自己的虛榮，而是實(shí)實(shí)在在地把工作當(dāng)作一種樂趣，一種實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的行為。在這種情況下，不用管理者在邊上督促，也不用把獎(jiǎng)金當(dāng)作誘餌，人們就能自覺自愿地努力工作。在這種情況下，個(gè)人的長處得到發(fā)揮，企業(yè)的目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，個(gè)人心情愉快，組織績效得以提高，組織的發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展在這樣的環(huán)境中得到最大程度的發(fā)揮。著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師認(rèn)為，根據(jù)德魯克的領(lǐng)導(dǎo)力詮釋，那么，我們主要講兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：1、愿景；2、績效。1、愿景美國詩人羅伯特·弗羅斯特有一首詩《未選擇的路》。全詩的最后幾句： 一片樹林里分出兩條路， 而我選了人跡更少的一條， 從此決定了我一生的道路。制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)保持激昂的斗志和堅(jiān)定的方向，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要組成部分。為什么有些企業(yè)能夠取得成功？為什么有些企業(yè)可以偉大而持久？愿景觀念為何風(fēng)靡世界？原因很簡單——因?yàn)?，它能讓你發(fā)現(xiàn)企業(yè)成功的真正原因。著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師認(rèn)為，企業(yè)愿景——體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業(yè)未來的設(shè)想。是對“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的企業(yè)？”的持久性回答和承諾。企業(yè)愿景也不斷地激勵(lì)著企業(yè)奮勇向前，拼搏向上。何謂企業(yè)愿景？是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。愿景概括了企業(yè)的未來目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。愿景為成功點(diǎn)亮了一座燈塔；愿景，讓我們看清楚，通向成功的道路不是追隨，而往往是與眾不同。作為企業(yè)的領(lǐng)袖，不光要有夢想，更重要的是讓追隨你的人相信夢想并為之奮斗。所以，企業(yè)家不僅要敢于夢想，更應(yīng)該善于向員工營銷你的夢想。一個(gè)企業(yè)家要想做好企業(yè)，就必須學(xué)會(huì)營銷夢想。你可以沒有產(chǎn)品、沒有錢、沒有團(tuán)隊(duì)，但是不能沒有營銷夢想的能力，否則夢想就永遠(yuǎn)只能是夢想，而無法付諸行動(dòng)。很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)現(xiàn)象：老板不缺夢想，員工也很努力，可是結(jié)果卻總是差強(qiáng)人意。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因很多，其中一個(gè)重要的原因就是老板沒有把自己的“個(gè)人愿景”放大成為與員工共享的“共同愿景”，即沒有在公司愿景層面達(dá)成共識(shí)。缺乏共識(shí)的愿景主要表現(xiàn)為以下三種情況：第一種是“這是你的愿景，與我何干”；第二種是表面上認(rèn)可公司的愿景，實(shí)際上并不認(rèn)同；第三種是內(nèi)部鉤心斗角，各懷鬼胎。三者分別對應(yīng)著共識(shí)的三重?cái)橙耍骸笆虏魂P(guān)己”、“貌合神離”和“同床異夢”。我們說成功的企業(yè)家是善于營銷夢想的企業(yè)家。但是，怎樣才能稱得上是善于呢？這里有一個(gè)準(zhǔn)則：會(huì)營銷夢想的人是讓員工為自己實(shí)現(xiàn)夢想，而不會(huì)營銷夢想的人是讓員工為老板實(shí)現(xiàn)夢想。兩者的區(qū)別在于是否能把自己的夢想變?yōu)楣餐膲粝?，讓企業(yè)中的每一個(gè)人都為自己的夢想而努力。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描繪出一個(gè)美好的未來，以及清晰企業(yè)在實(shí)現(xiàn)這個(gè)美好未來的過程中應(yīng)當(dāng)遵循的價(jià)值理念。這個(gè)美好的未來和價(jià)值理念便是企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀的雛形。企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀逐漸形成的過程便是“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)化的過程：文化的愿景、使命和價(jià)值觀首先在個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中形成，之后將在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中達(dá)成共識(shí)，再逐漸傳遞到管理團(tuán)隊(duì)，最終發(fā)展成為整個(gè)組織的愿景、使命和價(jià)值觀。美好的、科學(xué)的愿景、使命和價(jià)值觀是個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力、個(gè)人魅力的綜合表現(xiàn)，是其作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力的外化，但當(dāng)這個(gè)愿景、使命和價(jià)值理念成為組織的愿景、使命和價(jià)值觀的時(shí)候，它便成為了這個(gè)團(tuán)隊(duì)、這個(gè)企業(yè)向人們展示出來的組織領(lǐng)導(dǎo)魅力。比如上文中提到的福特公司，它的愿景是“成為全球領(lǐng)先的提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)品公司”，它的使命是“獻(xiàn)身于為全世界人民提供個(gè)人活動(dòng)能力的事業(yè)”。它的價(jià)值觀是“客戶滿意至上，生產(chǎn)大多數(shù)人買得起的汽車”。在這之前，這個(gè)愿景、使命和價(jià)值理念可能僅僅是福特先生個(gè)人的一個(gè)美好愿望，展示了福特先生個(gè)人的決心、信心和勇氣。但當(dāng)它成為福特公司整個(gè)組織的愿景、使命和價(jià)值觀的時(shí)候，我們看到的更多是“福特”這個(gè)公司給我們展示出來的勇氣和決心，感受到的是福特公司的組織魅力：是福特公司，而不是福特個(gè)人；是它現(xiàn)在的整個(gè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，而不是單個(gè)的個(gè)體行為。
因此，“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力"的轉(zhuǎn)化，首先就需要將個(gè)人的魅力、個(gè)人的美好藍(lán)圖通過文化的建設(shè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的愿景、使命和價(jià)值觀，成為整個(gè)組織團(tuán)隊(duì)展示給人們的自信、承諾和獨(dú)特魅力。然后，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)將愿景、使命和價(jià)值觀通過相關(guān)制度、行為規(guī)范確定下來，并以培訓(xùn)、輔導(dǎo)、日常監(jiān)督和評估等各種方式，將其內(nèi)化為組織的領(lǐng)導(dǎo)力，成為引導(dǎo)、激勵(lì)與約束員工思想意識(shí)和行為方式的保障。企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀的確立僅僅是企業(yè)文化建設(shè)的第一個(gè)層面，企業(yè)文化要充分發(fā)揮其凝聚力、激勵(lì)力、導(dǎo)向力和紐帶力等文化力，更重要的是要在日常的決策和經(jīng)營管理過程中，將文化的愿景、使命和價(jià)值觀從制度上確立下來，從意識(shí)、行為上進(jìn)行培育和宣貫，通過“認(rèn)知-掌握-內(nèi)化”這樣一個(gè)過程，實(shí)現(xiàn)真正意義上的企業(yè)文化構(gòu)建，形成“組織領(lǐng)導(dǎo)力”。2、績效目前我國改革開放已經(jīng)進(jìn)入第30個(gè)年頭，中國企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個(gè)企業(yè)的重視，一些先進(jìn)管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實(shí)踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對績效管理進(jìn)行探索和實(shí)踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個(gè)人績效提升起到了重要的作用。談起績效管理大家并不陌生，因?yàn)楹芏喙径荚趪L試或者已經(jīng)推行績效管理。但凡是推行過的HR經(jīng)理，都會(huì)陷入一種困境：一方面，績效管理是個(gè)法寶，能夠通過客觀考核、評價(jià)員工的日常工作表現(xiàn)，使得員工加薪、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依；另一方面，績效管理如果應(yīng)用不當(dāng)，會(huì)造成嚴(yán)重的后果：降低員工工作的積極性，出現(xiàn)“該走的不走，該留的卻走”現(xiàn)象，優(yōu)秀員工大量流失，個(gè)人的績效好而部門的績效差，考核不公平……比如戴爾和微軟，它們的績效管理體系有非常類似的地方，因?yàn)楫吘苟际浅晒Φ目鐕源蠊?，但是它們的整個(gè)經(jīng)營及考核模式還是差別很大的。微軟追求引領(lǐng)整個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的行業(yè)潮流，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和自主性；而戴爾強(qiáng)調(diào)的是通過其卓越的執(zhí)行文化使其業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)利潤最大化。兩者的差異造成的績效管理體系的差異還是非常清晰可見的。譚小芳老師認(rèn)為，像微軟以及上面舉例中的跨國企業(yè)，管理上比較成熟，都有自己的績效管理體系；但對很多中國企業(yè)來說，尤其是一些創(chuàng)新型的企業(yè)，或者是以項(xiàng)目技術(shù)為導(dǎo)向的企業(yè)，都很缺乏績效管理的理念、技能和意識(shí)。怎樣才能突破這個(gè)瓶頸，建立一個(gè)績效考核的管理過程呢？首先，高層領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持做績效管理的決心很重要，他們必須得真心想做，而且還得明白這不是一蹴而就的事情，下定無論遇到多大困難都要往前推進(jìn)的決心。另外，中層經(jīng)理不要試圖把事情一下子做得很好，要持續(xù)不斷、一步一步地做，而且要把它變成一個(gè)過程來做。初期建立的時(shí)候總是很難的，需要進(jìn)行全員的普及培訓(xùn)、經(jīng)理的專業(yè)培訓(xùn)，讓他們逐步理解績效管理是什么，理想狀態(tài)是什么樣的。對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，通常基礎(chǔ)管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經(jīng)驗(yàn)，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的，但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個(gè)人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實(shí)績效考核過程隨意性很大。然后，再搭建一些最基礎(chǔ)的系統(tǒng)流程，如年度考核應(yīng)該怎樣做，目標(biāo)怎樣衡量，做了以后結(jié)果會(huì)怎么樣（如薪酬回報(bào)、職業(yè)發(fā)展），員工考核不好的話怎樣激勵(lì)或淘汰等等。這些環(huán)節(jié)都要慎重考慮，逐步完善。譚小芳老師認(rèn)為，時(shí)間長了，形成文化，考核也自然水到渠成。但是，企業(yè)進(jìn)入到高速成長期，就要逐步提高管理者的能力水平，隨著員工水平越來越高，這時(shí)要逐步增加一部分過程管理。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在行業(yè)里處于領(lǐng)先地位，且進(jìn)入了成熟發(fā)展期，過程管理的成分就會(huì)更多一些，甚至?xí)芽冃ё鳛橐粋€(gè)全面管理的過程來看。另外，企業(yè)的績效管理確實(shí)是一個(gè)漸進(jìn)性的推進(jìn)過程。先讓大家開始有績效管理的意識(shí)，然后用最簡單的方法，讓他先做起來，在做的過程中再持續(xù)不斷地完善它。如果項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算做得不準(zhǔn)確就趕快做起來，如果研發(fā)人員績效管理的意識(shí)和能力不夠就趕緊培訓(xùn)，然后逐漸才能建立起指標(biāo)體系。
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