彼得·圣吉

隨著各種組織將其創(chuàng)造過程內(nèi)部化，對(duì)于愿景的實(shí)際作用的理解，也會(huì)發(fā)生一個(gè)微妙的轉(zhuǎn)變。人們往往沉溺于“把愿景做好”，但完全沒有領(lǐng)會(huì)愿景的意義——它是一種行動(dòng)的力量，而不光是一組辭藻。問題的關(guān)鍵并不在于愿景是什么，而是愿景起什么作用。

不同規(guī)模和形態(tài)的各種公司，都確定了一些基本上沒有什么影響力的公司愿景。經(jīng)過一段時(shí)間之后，這樣的愿景通常培養(yǎng)了更多自暴自棄的情緒，而不是全心全意的承諾。其根源是管理人員的深層誤解——他們認(rèn)為，愿景的關(guān)鍵是找出一些多少能有點(diǎn)鼓舞、激勵(lì)人們的動(dòng)聽的話。激勵(lì)他們什么呢？是順從于管理人員要他們做的事嗎？這樣的做法很難釋放組織中的創(chuàng)造力和承諾投入。

更糟糕的是，愿景的制造往往是為了反擊“這個(gè)公司沒有愿景”的責(zé)難，這樣就潛移默化地強(qiáng)化了“解決問題”的心態(tài)，而不是去創(chuàng)造。另一個(gè)錯(cuò)誤理解是，我們只應(yīng)該設(shè)定我們知道自己能夠?qū)崿F(xiàn)的愿景。但是這樣做，就像是看著后視鏡開車。當(dāng)你周圍的世界正在變化的時(shí)候，這樣做既不能振奮人心，也沒有實(shí)際的用處。

評(píng)估愿景有一種方法，也是唯一的一種方法，這就是去比較，這個(gè)愿景成就了什么與如果沒有這個(gè)愿景，會(huì)成就什么。對(duì)這個(gè)原則的完美詮釋，是一本由退役籃球明星比爾·羅素(Bill Russell)寫的書。他在退役之前，是波士頓凱爾特人隊(duì)的隊(duì)員，這個(gè)隊(duì)獲得了歷史上最多的職業(yè)賽冠軍。羅素在書中描述說，他設(shè)計(jì)了一個(gè)100分的評(píng)分系統(tǒng)，他用這個(gè)系統(tǒng)在每一場(chǎng)比賽之后，從十個(gè)方面按照從零到十的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)自己。在他的十四年的職業(yè)生涯中，他從來沒有給過自己100分。在狀態(tài)最好的那幾年里，他的平均得分也只是在九十五分以下。如果按照大多數(shù)思考愿景的方式做判斷，這個(gè)可憐的人是個(gè)墜入深淵的失敗者——他一生中參加了上千場(chǎng)比賽，卻從未實(shí)現(xiàn)過自己的愿景。然而，以他和他的隊(duì)友所成就的輝煌來評(píng)判，以他那前所未有的十一個(gè)冠軍戒指的收藏來評(píng)判，他是歷史上最偉大的球員。

彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“利潤(rùn)之于企業(yè)就像氧氣之于人。如果你沒有足夠的利潤(rùn)，你就出局了?！比欢?，不幸地是，多數(shù)企業(yè)運(yùn)行起來，仿佛其目的就是呼吸。一家企業(yè)的目的就是利潤(rùn)的最大化的這個(gè)觀念，是商業(yè)世界中從根本上說最為混淆不清的觀念。過去，一直只有少數(shù)一些企業(yè)理解這一點(diǎn)。今天，創(chuàng)造超越泡沫的生活的巨大挑戰(zhàn)，正在引領(lǐng)更多的這樣的企業(yè)的出現(xiàn)。

從某種意義上說，這是一些為生命系統(tǒng)觸發(fā)了靈感的組織，是那些在產(chǎn)品、工藝、業(yè)務(wù)模式和管理哲學(xué)上都基于未來的企業(yè)，雖然，這些企業(yè)在規(guī)模上還難免無法與已經(jīng)成形的大企業(yè)相比，但其中有一些已經(jīng)開始產(chǎn)生了超過他們的規(guī)模所有的影響力。

格雷斯頓面包房(Greyston Bakery)是一家為紐約市多家高級(jí)餐廳供應(yīng)面包的企業(yè)。1982年，伯尼·格拉斯曼(Bernie Glassman)創(chuàng)立這家企業(yè)的地點(diǎn)是永可市最為貧窮的地區(qū)，目的是提供就業(yè)。今天，這家企業(yè)不僅雇用了一百多名員工，還建立了一個(gè)由盈利和非盈利企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)，包括為無家可歸者提供住所和為單身母親提供公寓。

迪恩咖啡豆(Dean’s Beans)不是一家大型的咖啡焙燒企業(yè)，但一定是有著最為清晰的使命的企業(yè)之一。其創(chuàng)始人迪恩·賽克恩(Dean Cycon)說：“我們的工作，就是提供最好的咖啡，同時(shí)幫助我們與之合作的全球的咖啡種植者們興旺?！边@家企業(yè)銷售的每一磅咖啡利潤(rùn)中的一部分，會(huì)自動(dòng)返還給供應(yīng)咖啡的合作社，然后他們可以在推動(dòng)社區(qū)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展方面，以自己選擇的任何方式進(jìn)行投資。其中有在秘魯?shù)膵D女發(fā)展項(xiàng)目和森林恢復(fù)項(xiàng)目；在尼加拉瓜的為1600名地雷致殘者提供康復(fù)治療的項(xiàng)目；在危地馬拉的一個(gè)每周有七千當(dāng)?shù)氐目Х确N植者收聽的廣播節(jié)目——“談?wù)効Х取?；在埃塞俄比亞的首次?000人提供潔凈水的水井項(xiàng)目，以及在肯尼亞、巴布亞新幾內(nèi)亞等許多國(guó)家開展的為開拓市場(chǎng)進(jìn)行的有機(jī)認(rèn)證培訓(xùn)項(xiàng)目。

這些企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)。他們是成功企業(yè)，也是正在成長(zhǎng)的企業(yè)。格雷斯頓面包房從五名員工成長(zhǎng)為一百多名員工，最近還遷入一所LEED認(rèn)證的廠房，而迪恩咖啡豆銷售額則在過去十年中增長(zhǎng)了百分之五百。

然而，從這些企業(yè)的所有者的角度看，這些企業(yè)的生存不是為了盈利，他們盈利的是為了做出貢獻(xiàn)。賽克恩說：“我不是每天早上醒來就想到可持續(xù)發(fā)展的重要性的商人。我做生意的具體原因是探求一種模式——在恢復(fù)這個(gè)星球健康方面，商業(yè)企業(yè)可能、也必須成為可持續(xù)發(fā)展的角色，起到先行一步的作用?！痹诟窭姿诡D，他們的說法很簡(jiǎn)單：“我們不是為了做咖啡而雇用員工，我們是為了雇用員工而做咖啡?！?

這一類正在成長(zhǎng)的基于使命的企業(yè)，今天正在成為有廣泛影響力的行業(yè)中的重要角色。比如，生產(chǎn)綠色家庭和保健產(chǎn)品(可生物降解的家用清洗產(chǎn)品，不采用含氯物質(zhì)漂白的可循環(huán)家用紙制品、尿片以及婦女用品)的第七代公司。其產(chǎn)品近來十分暢銷(目前也在Targets、Whole Foods，以及其他的全國(guó)和本地的零售連鎖店銷售)，連沃爾瑪也開始和這個(gè)企業(yè)接觸，一方面是探討采購(gòu)他們的產(chǎn)品，一方面則是學(xué)習(xí)他們的企業(yè)責(zé)任的創(chuàng)新方式。雖然這家企業(yè)與沃爾瑪這樣的業(yè)界巨頭相比規(guī)模還很小，但是他們目前的銷售收入已經(jīng)達(dá)到了一億美元，與此同時(shí)，他們堅(jiān)持了自己的使命，教育“這一代人和未來的許多代人”，讓他們了解他們對(duì)于“我們的健康和環(huán)境健康”的影響力。

購(gòu)買第七代公司的產(chǎn)品，就像上了一堂可持續(xù)發(fā)展的小班課。包裝上和容器上覆蓋著的是有關(guān)日常家用產(chǎn)品的包含的毒性物質(zhì)的信息、有關(guān)節(jié)水的信息、以及其他的信息，比如，如果每個(gè)家庭都使用植物基而不是石油基的洗碗液，美國(guó)可以節(jié)省多少石油(81000桶)。這樣的信息都相當(dāng)有內(nèi)容，也樂觀向上，強(qiáng)調(diào)了個(gè)人和家庭健康與環(huán)境健康之間的協(xié)調(diào)。這里的更重要的信息也很清晰：人人都可以通過每天的選擇，發(fā)揮積極的作用。

已故的漢諾威保險(xiǎn)公司(Hanover Insurance)CEO威廉姆·奧布萊恩(William O’Brien)是我們的導(dǎo)師，他曾經(jīng)說：“我發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都會(huì)下意識(shí)地用自己的方式的去判斷，愿景是否只是胡編亂造的廢話?！泵恳惶?，你都會(huì)問自己：“我們的愿景影響了我們的行動(dòng)了嗎？”如果答案是否定的，那么愿景就只是空洞的詞藻。

彼得·圣吉(PeterM·Senge)?

1978年獲得博士學(xué)位后，他和麻省理工學(xué)院的一群工作伙伴及企業(yè)界人士，致力于將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對(duì)話與模擬演練游戲融合，發(fā)展出一種人類夢(mèng)寐以求的組織藍(lán)圖——“學(xué)習(xí)型組織”?！兜谖屙?xiàng)修煉》便是他們研究成果的結(jié)晶。而其新著《必要的革命》對(duì)于為了建立一個(gè)持續(xù)發(fā)展世界，個(gè)人與組織如何共同開展工作進(jìn)行了深層探討。

英文原文節(jié)選

It’s Not What the Vision Is, It’s What the Vision Does

As organizations internalize the creative process, their understanding of the real function of vision undergoes a subtle shift. People and groups obsess about “getting the vision right,” but often miss the whole point of vision as an active force, not just a set of words. It’s not what the vision is, it’s what the vision does.

Organizations of all shapes and sizes adopt visions that have little real impact. After a while, they usually end up fostering more cynicism than commitment. This is rooted in a profound misunderstanding on the part of managers who think the point of a vision is to come up with eloquent words that somehow inspire or motivate people. Motivate them to do what? To comply with what the managers want them to do? This will hardly unleash creativity and commitment.?

Even worse, vision statements are often developed to combat criticism that the company does not have a vision, thereby subtly reinforcing a problem-solving mind-set, as opposed to a creative one. Closely related is the misunderstanding that we should only set visions that we know we can achieve. But this is like driving by looking in the rearview mirror. It is neither inspiring nor particularly useful when the world around you is changing.?

美鋁公司：“零”是合適的數(shù)字

當(dāng)美鋁公司確定他們的生產(chǎn)用水排放為零和填埋廢棄物為零的“挑戰(zhàn)”目標(biāo)的時(shí)候，他們實(shí)際上是受到了幾年前發(fā)生的一系列事件的鼓舞。那時(shí)候，珀?duì)枴W尼爾剛剛成為公司的CEO，正在檢討公司的傷亡數(shù)字。幾位管理人員相互爭(zhēng)辯，傷亡數(shù)字的目標(biāo)值是否有意義。

很長(zhǎng)時(shí)間以來，美鋁公司關(guān)于安全問題的辯論就很激烈。有些人同意確定安全目標(biāo)，但是要求不能把指標(biāo)定的太離譜。他們認(rèn)為，不應(yīng)該設(shè)定那種在兩年之內(nèi)讓事故發(fā)生率下降75%之類的目標(biāo)，因?yàn)榇蠹腋揪筒焕頃?huì)這種指標(biāo)。大家一定會(huì)說，這是那群坐在匹茲堡的空調(diào)房間里的家伙弄出來的數(shù)字，根本做不成。另外一些人則會(huì)辯駁說，如果不確定摸高目標(biāo)，大家就不會(huì)付出努力。于是人們就會(huì)說，美鋁公司對(duì)于一年有300人受傷的情況根本不在乎。因?yàn)?，這個(gè)行業(yè)的生活就是如此。

歐尼爾掌權(quán)之后不久，就改變了這場(chǎng)辯論的方向。歐尼爾當(dāng)時(shí)說：“我的觀點(diǎn)是，零是合適的數(shù)字。我們不能計(jì)劃今年要?dú)⑺廊齻€(gè)人，就因?yàn)槲覀內(nèi)ツ隁⒘怂膫€(gè)人，而今年要有些改善。同樣，在美鋁公司的工廠里，你們也不應(yīng)該計(jì)劃送1000個(gè)人去醫(yī)療中心。所以，目標(biāo)就是零。零死亡事故，零傷亡工時(shí)損失，零事故報(bào)告?！?

雖然這場(chǎng)辯論還是持續(xù)了一段時(shí)間，但是歐尼爾的立場(chǎng)產(chǎn)生了成果。美鋁公司的安全目標(biāo)多年以來直到今天，一直是：零、零、零、零。自八十年代末至今，美鋁公司的事故率下降到原有水平的十五分之一。其事故率水平是全美所有工業(yè)企業(yè)中最低的，甚至低于被廣泛認(rèn)為是大型公司工業(yè)安全“黃金標(biāo)準(zhǔn)”的杜邦公司。

真正能夠使結(jié)果大相徑庭的愿景，既來自于心靈，也來與頭腦。在美鋁公司，人們認(rèn)識(shí)到，無論針對(duì)死亡事故，還是針對(duì)用水，零都是正確的目標(biāo)，雖然他們不知道如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，甚至可能達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)。這樣的目標(biāo)是正確的目標(biāo)，是因?yàn)樗鼈儽磉_(dá)了人們的真正的渴望與真正的愿望；這樣的目標(biāo)是正確目標(biāo)，是因?yàn)樗麄兂浞值赝诰蛄巳藗兊膶W(xué)習(xí)能力，并最終引導(dǎo)出了否則就無法實(shí)現(xiàn)的成就。對(duì)于未來也是如此。比如，這家企業(yè)的目標(biāo)是，在2025年之前，所有工藝流程，無論是水的加熱，還是空氣的輸送，或是液體的泵送，在能源利用方面，都要至少達(dá)到80%的理論效率；盡管許多人認(rèn)為這是根本上是不可能的，這依然是他們的目標(biāo)。當(dāng)人們真正理解了“關(guān)鍵并不在于愿景是什么，而是愿景起了什么作用”，他們就會(huì)如此開始進(jìn)行工作。

點(diǎn) 評(píng)

愿景的“潛臺(tái)詞”是創(chuàng)造

索奧中國(guó)[0.31 0.00%]總裁 李晨曄

英文中Vision這個(gè)詞譯為“愿景”，據(jù)說是始于彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉》的中文版翻譯。十幾年以來，這個(gè)詞漸漸由“生”而“熟”，已經(jīng)成了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作之一。對(duì)于管理咨詢的從業(yè)者，找到愿景的適當(dāng)說法，也成了絞盡腦汁、索盡孤腸的苦差事——要符合企業(yè)的身份和行業(yè)，也要反映企業(yè)的發(fā)展愿望；文字上要字斟句酌，最好還有些古文的韻味，如果能夠直接引用“諸子”的原文，那就是佳品了。然而，正如圣吉所指出的，當(dāng)人們?cè)诔聊缬谵o藻之中的時(shí)候，往往就完全忘記了愿景的真實(shí)含義——愿景是一種行動(dòng)的力量。問題的關(guān)鍵并不在于愿景是什么，而是愿景起什么作用。

愿景不一定是完美的表述，對(duì)于剛剛?cè)胫髅冷X公司的CEO歐尼爾來說，“零是合適的數(shù)字”這個(gè)說法就是美鋁的愿景——零這個(gè)數(shù)字代表是一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯：美鋁不能因?yàn)樯a(chǎn)而殺人。從當(dāng)時(shí)美鋁的生產(chǎn)歷史，無論采用什么樣的分析方法，都不可能達(dá)到這個(gè)結(jié)論；從當(dāng)時(shí)美鋁管理人員和生產(chǎn)人員的意識(shí)出發(fā)，也不可能達(dá)成這個(gè)共識(shí)。但是這個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯成功了，產(chǎn)生了一個(gè)愿景應(yīng)該起的作用——讓大家從一個(gè)全新的角度去看一個(gè)人人熟視無睹的習(xí)慣，讓大家的注意力從如何“應(yīng)付指標(biāo)要求”，轉(zhuǎn)向如何做出一系列重大調(diào)整，才能滿足這個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯要求，而這個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯，恰恰是人們心中真正的渴望和愿望。值得注意的是，“零是合適的數(shù)字”這個(gè)愿景，并不是管理理論中的“企業(yè)愿景”，更不是咨詢顧問和企業(yè)老總“攢出來”的“發(fā)展總綱”，而是對(duì)一個(gè)具體的管理要求的共同判斷。然而，“零是合適的數(shù)字”這個(gè)愿景卻深刻地影響了美鋁的長(zhǎng)期企業(yè)行為，從生產(chǎn)安全管理延伸到了資源管理和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，遵從最高的道德要求，也就逐漸成為美鋁的文化的基本元素。

圣吉引用的奧布萊恩的話是對(duì)愿景的重要說明：其實(shí)我們每一個(gè)人對(duì)于愿景是否是空洞的辭藻，都有自己的感受。只有我們能夠根據(jù)我們?cè)妇埃ビ^察我們的每天的生活和工作，只有當(dāng)愿景的點(diǎn)燃事業(yè)的激情，愿景才不是廢話。格雷斯頓面包房的簡(jiǎn)單說法——“我們不是為了做咖啡而雇用員工，我們是為了雇用員工而作咖啡”——是一個(gè)能夠制造一種聚焦于你的日常工作的創(chuàng)造性張力的愿景。這個(gè)愿景簡(jiǎn)單地把做咖啡的商業(yè)邏輯“頭朝下掉了個(gè)”，雇人這個(gè)商業(yè)活動(dòng)的中結(jié)果，變成了自己工作的因。對(duì)于在格雷斯頓面包房的員工來說，其實(shí)這也是每個(gè)人發(fā)自內(nèi)心的邏輯。因?yàn)閷?duì)于每一個(gè)人來說，雖然我們都可以從道理上接受“失業(yè)”這個(gè)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，但是在內(nèi)心之中，我們都希望“這個(gè)數(shù)字是零。”

從根本上說，愿景的“潛臺(tái)詞”是創(chuàng)造。從這個(gè)意義上說，只有那些真正面向未來，思考未來的邏輯的企業(yè)，才有可能有這樣的“有血有肉”的愿景。因?yàn)?，圣吉所說的這樣的“第五代企業(yè)”，是為了創(chuàng)造未來而存在于今天的。?

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/97132.html