? ?品類老大在其成長之初由于產(chǎn)品規(guī)模小，競爭不激烈，充分享受了快速起步的機(jī)會；隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)更充分享受了高速增長的喜悅。然而，似乎一夜之間企業(yè)的發(fā)展突然出現(xiàn)增長放緩甚至停滯，原來在高速增長過程中被掩蓋或弱化的問題也就接踵而至。于是，品類老大開始懷疑自己的老大身份；于是，品類老大也開始重新思考多元化發(fā)展的策略；于是，喊了多年的轉(zhuǎn)型困惑終于突然而至。

　　品類老大的困惑

　　1．增長的動力問題

　　企業(yè)在高速增長后，總會碰到增長的瓶頸，一旦增長放緩，各種問題就開始出現(xiàn)，例如市場越來越難做，費(fèi)用越來越大，利潤越來越薄，新品越來越難，內(nèi)部效率越來越差，人越來越難管這些顯然都是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的阻礙，任何企業(yè)要想獲得基業(yè)長青，就要不斷地突破增長的瓶頸，而這首先需要企業(yè)家的激情和動力。我就看過不少因創(chuàng)業(yè)者激情減弱，懈怠于事業(yè)導(dǎo)致公司不可收拾的例子，叫人惋惜傷心。

　　與此同時，企業(yè)接班人的問題也開始浮上臺面，由于平時沒有接班人制度的安排，此時的倉促和急迫怎不叫人困惑？我們見證了聯(lián)想的順利換代，也看到匯源、蘇泊爾的一賣了之，當(dāng)然也看到了國美的內(nèi)亂。這個問題是第一代企業(yè)的通病，無論是品類老大還是多元化集團(tuán)都要面對。

　　2．增長的空間問題

　　任何產(chǎn)品的需求在不斷被滿足的同時，都有一個逐漸飽和的結(jié)果，任何產(chǎn)業(yè)當(dāng)然也有規(guī)模的極致。此時，品類老大自然會問，我們的增長空間還有嗎？與多元化集團(tuán)相比，專業(yè)化品牌的增長明顯處于弱勢，規(guī)模距離越來越遠(yuǎn)，品類老大如何繼續(xù)增長？新的規(guī)模空間在哪里？新的增長方式是什么？

　　另一方面，如何從競爭對手搶奪更多的市場空間？在與競爭對手的市場爭奪中，原以為可以通過技術(shù)、成本、渠道、品牌等各種策略大幅度地?fù)寠Z市場份額，但多年下來才真正認(rèn)識到，對手也并不弱，總也拉不開，且市場經(jīng)濟(jì)就是競爭經(jīng)濟(jì)，任何一個市場都不可能由一個品牌通吃。繼續(xù)與對手爭奪嗎？還是讓市場處于一種相對的平衡，這種平衡又能維持多久？

　　3．利潤空間的問題

　　品類老大最感困惑的是規(guī)模越大利潤越薄，不做吧，規(guī)模又會變小，市場地位受到?jīng)_擊，常常糾結(jié)于規(guī)模和效益的關(guān)系。市場操作上常常糾結(jié)于規(guī)模優(yōu)先還是利潤優(yōu)先，要江山還是要美人？

　　由于產(chǎn)品同質(zhì)化，大家都在不斷地想辦法降低成本，在市場上打價格戰(zhàn)，打完一輪再來一次，不知何時是個盡頭。反而最重要的產(chǎn)品創(chuàng)新缺乏動力，覺得投入越多吃虧越大。一方面是我國的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系不完善，發(fā)明者大多是永遠(yuǎn)的傷痛，另一方面是我國的稅制本身就不鼓勵科技的投入，比如研發(fā)投入是計入當(dāng)期費(fèi)用的，很難資本化，軟件研發(fā)的投入是沒有進(jìn)項(xiàng)稅抵扣的，要通過煩人的稅收優(yōu)惠解決。這同樣令人非常的迷茫。

　　4．企業(yè)的生命周期問題

　　任何一個產(chǎn)品都有生命周期，相對應(yīng)的產(chǎn)業(yè)同樣如此，在科技創(chuàng)新如此日新月異的時代，產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生命周期就會變得更加的不確定。作為品類老大來講，若產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)問題就是致命的，若一個企業(yè)死抱此產(chǎn)品，顯然就會隨著產(chǎn)品的終結(jié)而終止。所以品類老大不得不擔(dān)憂產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)的未來，不得不跨界思考。于是，我們看到一些品類老大常常做出一些不成熟的多元化產(chǎn)品經(jīng)營的計劃，或貿(mào)然進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的動作，由于戰(zhàn)略思考不深，資源配置不足，準(zhǔn)備不充分，再加上同樣的充分競爭，大多失敗而歸，這也是品類老大困惑的一種異樣表現(xiàn)。以創(chuàng)維為例，本來是以電視專家為己任，但我們也曾沖入小家電，電腦，但最終都不成功。

　　品類老大的出路

　　面對這些困惑，品類老大怎么辦？何去何從？

　　我以為在保持創(chuàng)業(yè)者企業(yè)家精神的前提下，品類老大的發(fā)展方向或增長方向應(yīng)朝以下幾方面努力。

　　1．繼續(xù)走專業(yè)化道路，做真正的品類老大

　　按照定位理論的說法，品類老大的品牌在消費(fèi)者的心智中已經(jīng)成為某個類別或某種特性的代表品牌，這樣當(dāng)消費(fèi)者產(chǎn)生相關(guān)需求時，便會將品類老大的定位品牌作為首選，也就是說這個品牌占據(jù)了這個定位?？梢娖奉惱洗笠呀?jīng)占據(jù)最有利的位置，例如：可口可樂由于專注成就為世界上最大的飲料生產(chǎn)商，格力由于專注成為中國的空調(diào)老大，萬科也因?yàn)閷Ｗ⒊蔀橹袊康禺a(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖。這些產(chǎn)品和服務(wù)的提供者由于定位準(zhǔn)確，并長期堅持，在消費(fèi)者心目中所擁有的地位，是其他競爭者無法替代的，所以定位告訴我們，品牌不能過分延伸，產(chǎn)品最好是專攻，專業(yè)化才能制勝。可見，作為品類老大首先要做的是堅持，即堅持專業(yè)化道路，成為產(chǎn)業(yè)的真正領(lǐng)袖。

　　其次要說的是要做真正的品類老大。不要以為自己是行業(yè)的老大，而實(shí)際卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是，放棄進(jìn)一步增長的空間，輕易丟掉定位的有利地位。那么怎樣才算真正的老大，我認(rèn)為有幾個基本標(biāo)準(zhǔn)供參考，一是市場占有率有沒有達(dá)到行業(yè)市場規(guī)模的30%，或者超越第二名30%；二是你在行業(yè)的市場競爭中能否有產(chǎn)品的定價權(quán)；三是行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是否由你來牽頭制定，或者你的標(biāo)準(zhǔn)就是行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。按此標(biāo)準(zhǔn)來評判，現(xiàn)實(shí)中不少自以為是品類老大的品牌其實(shí)還不是真正的品類老大，還有很大的增長空間。

　　再次還要強(qiáng)調(diào)是品類老大還必須是全球市場的品類老大才是真正的老大。因?yàn)楝F(xiàn)在是全球一體化時代，只有在全球市場取勝了，才是真正的取勝，也只有這樣才會發(fā)現(xiàn)看似沒有增長空間的品類，其實(shí)還有國外這一塊廣闊天地。正因?yàn)槿绱宋也耪嬲宸嬃辖绲目煽诳蓸?、百事可樂，快餐界的麥?dāng)勞、肯德基，智能手機(jī)的蘋果、HTC，以及汽車界的豐田、寶馬等世界級的品類老大。

　　如此看來中國企業(yè)的品類老大還大有可為。當(dāng)然在不同的市場環(huán)境、不同的企業(yè)發(fā)展階段必須進(jìn)行相應(yīng)的變革，包括戰(zhàn)略、組織、機(jī)制、流程、文化等，才能不斷地突破增長的極限，成為真正的品類老大。

　　2．實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營，擴(kuò)大發(fā)展空間

　　品類老大碰到增長空間問題時，采取產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營是一個方法，即實(shí)行垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合，向產(chǎn)業(yè)鏈的上游或下游要空間、要增長。以冰箱為例，整機(jī)廠可以考慮投資上游的關(guān)鍵部件——壓縮機(jī)，也可以考慮投資下游的市場關(guān)鍵環(huán)節(jié)——零售終端（專賣店），以增加發(fā)展空間，并同時提升整機(jī)的競爭力。美的就是這樣做的，這幾年美的的高速發(fā)展與它的產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營策略有相當(dāng)大的關(guān)系。三星彩電就是依靠產(chǎn)業(yè)鏈整體運(yùn)營成功的典型，相比較而言另一強(qiáng)大的彩電品牌索尼沒這樣做就吃虧不小，與三星彩電的距離越來越大。

　　要強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營由于涉及的投資更大，需要的資源更多，所以企業(yè)在運(yùn)用時一定要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，充分考慮企業(yè)的資源配置能力，畢竟企業(yè)的資源總是有限的，決不能超越資源的極限和能力而盲目地實(shí)行產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營，否則不但不能重新獲得增長的空間，反而會帶來更大經(jīng)營風(fēng)險。

　　3．適當(dāng)相關(guān)多元化，爭取更大發(fā)展空間

　　在真正做到了品類老大，而品類的產(chǎn)業(yè)規(guī)模確實(shí)有限，適度進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的多元化營運(yùn)，也是擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展空間的策略。比如美的就由空調(diào)，進(jìn)而進(jìn)入冰箱，進(jìn)入洗衣機(jī)，進(jìn)入小家電等也取得了成功，獲得了更大的增長和發(fā)展空間。

　　在這里我要強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：

　　首先一定是相關(guān)產(chǎn)品。如美的空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、小家電等都是家電產(chǎn)品，且都是白電產(chǎn)品，其產(chǎn)品特性有相關(guān)性，運(yùn)營特點(diǎn)有相似性。如果不是相關(guān)產(chǎn)品，就成了跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，就成了多元化經(jīng)營了。我個人不認(rèn)為跨產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營是品類老大好的戰(zhàn)略選擇。

　　其次一定要利用相關(guān)新產(chǎn)品為品牌加分。也就是說要利用新產(chǎn)品來做品牌，而不是利用品牌來做相關(guān)新產(chǎn)品，即不能做簡單的品牌延伸。不少企業(yè)在此吃過虧，如創(chuàng)維在進(jìn)入手機(jī)時，就沒有著重考慮要讓手機(jī)為創(chuàng)維品牌加分，而是透支品牌，一開始沒有強(qiáng)烈關(guān)注手機(jī)的品質(zhì)，結(jié)果手機(jī)不但沒有做起來反而成為品牌的災(zāi)難，得不償失。如此問題沒有想清楚，還不如對相關(guān)新產(chǎn)品采用新品牌，即便不成功也對原品牌形成不了傷害。

　　再次要強(qiáng)調(diào)的是一定要適度。即相關(guān)產(chǎn)品多元化運(yùn)營時所選擇的產(chǎn)品一定要適度，不要太多，不能什么都做，否則資源不足，能力不足，反而成為企業(yè)的包袱，增加企業(yè)的風(fēng)險。

　　4．產(chǎn)品創(chuàng)新，提高發(fā)展空間

　　產(chǎn)品創(chuàng)新是品類老大提升空間的最基本選擇，也是改善企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量，提升企業(yè)利潤的基本選項(xiàng)。因?yàn)榧夹g(shù)會使產(chǎn)品獲得新生，也會使產(chǎn)業(yè)規(guī)模重新獲得更大的空間。例如蘋果把手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，使手機(jī)不但能打電話還能上網(wǎng)，成為智能手機(jī)，創(chuàng)造了手機(jī)的新品類，不但延長了手機(jī)產(chǎn)品的生命周期，更提升了手機(jī)產(chǎn)業(yè)新的市場空間。所以品類老大如何不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，不斷提升市場規(guī)模，不斷尋找新的增長方式，與其生存空間密切相關(guān)。

　　總之，品類老大會面臨各種各樣的困惑，但也總能找到各種各樣的解決辦法。品類老大還能走得更遠(yuǎn)！

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/62964.html