? 是先擴(kuò)張銷售占據(jù)市場(chǎng)，然后再提高研發(fā)能力？還是一開(kāi)始強(qiáng)化研發(fā)，通過(guò)產(chǎn)品服務(wù)性能的提升來(lái)支持銷售？?jī)煞N戰(zhàn)略發(fā)展路徑如何選擇，面對(duì)高層不同的選擇如何協(xié)調(diào)，這是多數(shù)公司高層管理人員必須應(yīng)對(duì)的事情。

　　華歐董事會(huì)

　　北京華歐公司是一家高科技企業(yè)，70%銷售額來(lái)自國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，30%依靠出口歐洲、日本和美國(guó)。該企業(yè)長(zhǎng)期注重技術(shù)研發(fā)，借助歐洲技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，替代進(jìn)口設(shè)備。

　　公司董事長(zhǎng)是公司創(chuàng)立者，畢業(yè)于美國(guó)麻省理工大學(xué)，注重技術(shù)和研發(fā)工作。他早期將歐洲的技術(shù)引入國(guó)內(nèi)，進(jìn)行產(chǎn)品仿制，并代理銷售一些國(guó)外品牌，后期認(rèn)識(shí)到國(guó)外技術(shù)的巨大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，于2005年在歐洲設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心單獨(dú)注冊(cè)，北京華歐占20%股份，董事長(zhǎng)占70%以上股份。董事長(zhǎng)長(zhǎng)期在歐洲領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)中心，研發(fā)中心的部分資金由北京公司提供。歐洲研發(fā)中心與國(guó)內(nèi)公司之間存在業(yè)務(wù)關(guān)系，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的研發(fā)工作，國(guó)內(nèi)公司的研發(fā)部相當(dāng)于生產(chǎn)設(shè)計(jì)部門，負(fù)責(zé)局部產(chǎn)品技術(shù)問(wèn)題，以服務(wù)生產(chǎn)為主。該公司CEO在公司已有15年的工作經(jīng)歷，由于表現(xiàn)突出，職務(wù)逐漸上升，最終于2007年被提拔為總經(jīng)理，并獲得一定股份，也是董事會(huì)的重要成員。

　　方向之爭(zhēng)

　　2007年CEO正式上任，當(dāng)時(shí)歐洲、日、美市場(chǎng)遭遇困難，董事長(zhǎng)回來(lái)主持會(huì)議，決定加大銷售與營(yíng)銷投入，在國(guó)內(nèi)增設(shè)銷售辦事處，用國(guó)內(nèi)銷售增加和東南亞市場(chǎng)拓展來(lái)彌補(bǔ)出口的不足，為此暫時(shí)減少新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)，同時(shí)投資擴(kuò)大幾款暢銷的中檔產(chǎn)品產(chǎn)能。此次會(huì)議董事長(zhǎng)做出很大妥協(xié)，之后他更加全身心地投入歐洲研發(fā)中心的運(yùn)行。而CEO則帶領(lǐng)國(guó)內(nèi)公司拓展市場(chǎng)，成績(jī)顯著，利用公司的現(xiàn)有產(chǎn)品系列擴(kuò)大銷售、擴(kuò)大生產(chǎn)，除了部分產(chǎn)品改進(jìn)設(shè)計(jì)之外，國(guó)內(nèi)新產(chǎn)品研發(fā)幾乎停止。2008年美國(guó)金融危機(jī)爆發(fā)，出口市場(chǎng)進(jìn)一步委縮，國(guó)內(nèi)銷售收入?yún)s不斷提高，在新加坡和馬來(lái)西亞也取得了不錯(cuò)的突破。從2008年開(kāi)始，國(guó)內(nèi)公司高層以CEO為核心，包括幾位重要股東，都支持用現(xiàn)有產(chǎn)品擴(kuò)大國(guó)內(nèi)和亞洲市場(chǎng)，投資新的生產(chǎn)能力，擴(kuò)大銷售區(qū)域和深化銷售能力。與此同時(shí)，董事長(zhǎng)依然堅(jiān)持增加研發(fā)投入，甚至主動(dòng)淘汰附加值低的產(chǎn)品，希望把銷售增長(zhǎng)控制在合理水平。

　　由此，以董事長(zhǎng)帶領(lǐng)的歐洲研發(fā)團(tuán)隊(duì)為一方，堅(jiān)持走技術(shù)路線，希望依靠研發(fā)能力的提升不斷推出高端產(chǎn)品，以占領(lǐng)國(guó)內(nèi)高端市場(chǎng)和歐美部分市場(chǎng)；以國(guó)內(nèi)公司CEO和部分董事為一方，受鼓舞于不斷增長(zhǎng)的銷售額和利潤(rùn)，希望走中檔產(chǎn)品路線，擴(kuò)大產(chǎn)能，銷售放量，快速把錢掙足，計(jì)劃在獲得巨額利潤(rùn)之后再投入研發(fā)。針對(duì)兩種發(fā)展路線，董事長(zhǎng)與CEO各執(zhí)己見(jiàn)，于是，明爭(zhēng)暗斗開(kāi)始了。

　　董事長(zhǎng)訴苦衷

　　實(shí)際上，兩種力量的爭(zhēng)執(zhí)焦點(diǎn)，變成了是否繼續(xù)向歐洲研發(fā)中心增加投入的問(wèn)題，是否加大國(guó)內(nèi)公司的技術(shù)設(shè)計(jì)投入問(wèn)題，以及是否不斷推出實(shí)驗(yàn)新產(chǎn)品的問(wèn)題。在資源約束下，研發(fā)投入與銷售投入成為一對(duì)矛盾體。

　　董事長(zhǎng)一直認(rèn)為，持續(xù)的大規(guī)模投入研發(fā)都有可能無(wú)法趕上歐美的普通技術(shù)，研發(fā)投入需要持續(xù)增長(zhǎng)。董事長(zhǎng)在給CEO的一封信件中表明了觀點(diǎn)：“我一直專注于開(kāi)發(fā)兩種系列的新產(chǎn)品?，F(xiàn)在的業(yè)務(wù)雖然是我們目前的核心，但項(xiàng)目的收益極限我們都很清楚，要上臺(tái)階就必須有高端新產(chǎn)品。我在巴黎建設(shè)團(tuán)隊(duì)，為的是可以用歐洲專家。只有控制專家和技術(shù)內(nèi)容，我們才有低成本和差異化優(yōu)勢(shì)，而根據(jù)眼前需要請(qǐng)零散技術(shù)人員是沒(méi)法控制時(shí)間和成本的。”

　　從華歐公司的發(fā)展歷史看，董事長(zhǎng)確實(shí)很有眼光。早期利用國(guó)外技術(shù)在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，替代進(jìn)口產(chǎn)品，占據(jù)了國(guó)內(nèi)的高端市場(chǎng)，之后繼續(xù)投入研發(fā)，把一些產(chǎn)品出口到歐洲的低端市場(chǎng)，并希望逐漸向國(guó)外中檔市場(chǎng)滲透。董事長(zhǎng)堅(jiān)守的理念是依靠技術(shù)力量掙外國(guó)人的錢。

　　但從2007年開(kāi)始，在CEO和董事會(huì)幾位成員的堅(jiān)持下，研發(fā)投入、新產(chǎn)品項(xiàng)目受到大幅縮減。董事長(zhǎng)向董事會(huì)、CEO描述了歐洲研發(fā)中心由于公司不支持受到的挫折：

　　“超星項(xiàng)目由于多種原因失敗，為此，我在穩(wěn)定歐洲研發(fā)團(tuán)隊(duì)方面遭遇很大困難。我以前常和David（即CEO）說(shuō)，我們的平臺(tái)比國(guó)外低，要注意和能人一起成長(zhǎng)，有的專家短期沒(méi)成果，要給他機(jī)會(huì)，總是直接索取技術(shù)成果不行，沒(méi)點(diǎn)長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光能做成什么事？我理解David面對(duì)的壓力，他管營(yíng)銷，管國(guó)內(nèi)那么多人吃飯，所以后來(lái)我?guī)缀醪煌鶉?guó)內(nèi)推薦專家了。國(guó)內(nèi)要求專家必須半年出產(chǎn)品，這不是研究規(guī)律。超星項(xiàng)目雖然失敗，但我們至少積累了技術(shù)，至今我仍然認(rèn)為超星項(xiàng)目在國(guó)內(nèi)外都有市場(chǎng)。

　　“后來(lái)我把新業(yè)務(wù)的目光放到了3C。2008年包括我在內(nèi)的幾十個(gè)人開(kāi)始研究，推進(jìn)順利，特別是結(jié)合當(dāng)前形勢(shì)，我們準(zhǔn)備了一條經(jīng)濟(jì)路線，投入可控，這個(gè)在公司會(huì)議上我們都有溝通。我那時(shí)沒(méi)有和David談太多，因?yàn)镈avid一直拼力維持收入，我要等設(shè)計(jì)成熟再說(shuō)。我明白2009年形勢(shì)也不會(huì)好，東歐增長(zhǎng)暫緩一年規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)什么大不了，一年之后還可以擴(kuò)大，畢竟我們這方面做熟了，關(guān)系牢靠了，有品牌和口碑了。正好借機(jī)傾盡全力研發(fā)3C，以它為突破口，然后深化幾個(gè)技術(shù)，高端市場(chǎng)就可以切入了。這一年銷售不用增長(zhǎng)，積累為主。要抓大機(jī)遇，我們?nèi)绻恢惫淌赜诶蠘I(yè)務(wù)，只能短期掙點(diǎn)錢，失去了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)未來(lái)就不會(huì)有大發(fā)展。這個(gè)思路我和David溝通多次，David有些固守老思維，舍不得放棄眼前利潤(rùn)。David始終認(rèn)為歐洲投入研發(fā)費(fèi)用太高。最近關(guān)于借新形勢(shì)推出3C的想法被David幾乎徹底否定，3C只能小規(guī)模研發(fā)，這是我個(gè)人投資。那次董事會(huì)我真想堅(jiān)持否定掉David的想法，堅(jiān)持上3C。

　　“還有V項(xiàng)目，我也認(rèn)為潛力巨大，當(dāng)然不可能明擺著賺錢，得先做，做的過(guò)程中創(chuàng)造出新產(chǎn)品、新項(xiàng)目。眼見(jiàn)著就掙錢的機(jī)會(huì)，這個(gè)世界沒(méi)有，不創(chuàng)造不投入，就沒(méi)機(jī)會(huì)。這個(gè)項(xiàng)目也許董事會(huì)有些人認(rèn)為我只是腦瓜一熱就提了，我不是那樣做事的。我希望國(guó)內(nèi)公司調(diào)查亞洲市場(chǎng)情況，公司做得不細(xì)致，剛開(kāi)始就否定了。別的項(xiàng)目，我不想多羅列。

　　“我們固守老項(xiàng)目，也許還有5年掙錢時(shí)間，但大陸已經(jīng)有公司到歐洲來(lái)了，看到了這些東西，他們要是上馬，兩年內(nèi)我們沒(méi)優(yōu)勢(shì)了。他們根本不研發(fā)，而是抄襲，雖然低價(jià)，質(zhì)量差，可是量大，敢做關(guān)系，你們?cè)趪?guó)內(nèi)摸爬滾打多少年了，難道會(huì)不知道這些？”

　　以上這些內(nèi)部通信和會(huì)議發(fā)言，充分表明了董事長(zhǎng)的發(fā)展路線，在三個(gè)主要新研發(fā)項(xiàng)目都被國(guó)內(nèi)公司徹底否定之后，董事長(zhǎng)徹底發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根本和嚴(yán)重性，而此前他一直以為主要是溝通問(wèn)題，并為此做出了很多妥協(xié)。

　　CEO“躲貓貓”

　　國(guó)內(nèi)董事會(huì)看到在CEO領(lǐng)導(dǎo)下公司的銷售大幅增長(zhǎng)，生產(chǎn)規(guī)模也在擴(kuò)大，現(xiàn)有產(chǎn)品完全可以滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的技術(shù)需求，于是對(duì)董事長(zhǎng)采取迂回策略，盡量避而不談研發(fā)和新產(chǎn)品問(wèn)題。CEO曾經(jīng)在董事長(zhǎng)反復(fù)與他溝通推出新產(chǎn)品時(shí)做出這樣回復(fù)：

　　“有幾個(gè)事需要您知道，我拿不定主意，工作進(jìn)展都在系統(tǒng)里。D公司挖我們的人，還想嫁接我們的客戶，現(xiàn)在已經(jīng)拿到我們的很多內(nèi)部資料，只是還沒(méi)拿到重要的研發(fā)資料。還有，營(yíng)銷公司和服務(wù)部發(fā)生沖突，我和J、Z分別談話，要求必須以營(yíng)銷工作為重中之重。我還想想談?wù)刏，今年我和他多次談話，鼓勵(lì)幫助他，并指出一些問(wèn)題。Z前陣丟了價(jià)值900萬(wàn)元的OU研發(fā)技術(shù)全套東西，他也不能獨(dú)立完成客戶維護(hù)工作，其他人員總要抽出時(shí)間和精力去幫助他。他對(duì)工作總有依賴心理，缺少全局觀念和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。他現(xiàn)在的內(nèi)務(wù)工作基本理順了，但還缺少高效、細(xì)致的工作方法”

　　可以看出，面對(duì)董事長(zhǎng)希望推動(dòng)新產(chǎn)品試生產(chǎn)的要求，CEO選擇了躲避。他不希望與董事長(zhǎng)正面沖突，他提到工作進(jìn)展都在系統(tǒng)里，實(shí)際上是要讓董事長(zhǎng)看到，他也是在執(zhí)行班子的想法，暫停新產(chǎn)品試制和推廣，把精力放在銷售工作上。CEO還借助一些小事，表明國(guó)內(nèi)公司一切工作的重心在于銷售。

　　定位之惑

　　這一案例表明了董事會(huì)高層之間在選擇發(fā)展路徑上的巨大差異。

　　董事長(zhǎng)在20年的創(chuàng)業(yè)歷程中，依靠技術(shù)研發(fā)投入，依靠拓展國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，把企業(yè)做大，為進(jìn)一步強(qiáng)化核心技術(shù)能力，一直在歐洲組建擴(kuò)大技術(shù)團(tuán)隊(duì)，想走高端路線，成為全球業(yè)務(wù)領(lǐng)域的控制者。他一直努力在歐洲聚集一個(gè)技術(shù)精英團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)幾個(gè)核心技術(shù)和產(chǎn)品，未來(lái)占領(lǐng)歐美日市場(chǎng)，而在中國(guó)市場(chǎng)只開(kāi)發(fā)高端領(lǐng)域。這與國(guó)內(nèi)公司的實(shí)際管理者的理念發(fā)生了沖突。國(guó)內(nèi)CEO和一些重要董事會(huì)成員在應(yīng)對(duì)出口困難成功之后，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大有潛力，想依靠現(xiàn)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大銷售額，占領(lǐng)整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，擴(kuò)展東南亞，而認(rèn)為歐洲、美、日市場(chǎng)處在低端即可。

　　這是一個(gè)公司發(fā)展過(guò)程中遇到的決策分歧。關(guān)于這種可能的分歧，董事長(zhǎng)全心投入研發(fā)，沒(méi)有想太多，一直認(rèn)為路線沒(méi)錯(cuò)，自己又是創(chuàng)始人，有能力，也沒(méi)人挑戰(zhàn)他。但2007年市場(chǎng)困難之后，歐洲的研發(fā)資金投入多少成為問(wèn)題，矛盾開(kāi)始顯現(xiàn)。2008年公司克服經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的影響后，國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)CEO感覺(jué)自己做的貢獻(xiàn)最大，獲得大量收入，公司攤子都是他撐著，而且歐洲研發(fā)團(tuán)隊(duì)有過(guò)幾次研發(fā)失敗，損失不小。之后，CEO完全從中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的角度考慮，把精力專注于擴(kuò)張銷售區(qū)域，覺(jué)得技術(shù)沒(méi)必要領(lǐng)先太多。董事長(zhǎng)做出了一些妥協(xié)，可他從創(chuàng)業(yè)初期就希望賺歐美日人的錢，對(duì)技術(shù)情有獨(dú)鐘，妥協(xié)有個(gè)限度。雙方各有道理，表面沒(méi)矛盾，實(shí)際上對(duì)發(fā)展方向、對(duì)董事會(huì)成員的控制力都有了變化。

　　案例中的問(wèn)題值得進(jìn)一步思考：

　　1.該公司表面上看是路徑選擇問(wèn)題，類似于聯(lián)想公司在發(fā)展初期的路徑之爭(zhēng)，是走“貿(mào)工技”道路，還是走“技工貿(mào)”道路，本質(zhì)的問(wèn)題卻是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的定位問(wèn)題，即做一個(gè)高端品牌還是中低端品牌的問(wèn)題。以CEO為首的國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)，在國(guó)內(nèi)銷售力提升之后，全力集中于擴(kuò)大公司銷售和利潤(rùn)，在公司生存問(wèn)題解決時(shí)仍然削弱研發(fā)投入，這一做法是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的選擇。然而，這種做法，失去了核心技術(shù)能力，就失去了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根基。當(dāng)然，董事長(zhǎng)堅(jiān)持的高端技術(shù)路線也存在很大風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)的研發(fā)投入如果屢遭失敗，也會(huì)影響公司發(fā)展。國(guó)內(nèi)企業(yè)只有華為這樣的公司敢于持續(xù)投入研發(fā)。兩種路徑都有支持的理由，各有利弊，這表明公司的定位在初期也許是根據(jù)環(huán)境的妥協(xié)選擇，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看這是一個(gè)價(jià)值選擇問(wèn)題。

　　2.公司的發(fā)展路徑之爭(zhēng)，乃至公司的定位，是任何一個(gè)企業(yè)需要做出選擇的大事，尤其是董事會(huì)高層的重大決策內(nèi)容。發(fā)展方向和路徑存在分歧，可能引發(fā)董事會(huì)內(nèi)部的行為關(guān)系變化，也可能造成董事會(huì)內(nèi)部矛盾。這種產(chǎn)生于高層的矛盾會(huì)向下傳遞，進(jìn)而影響到整個(gè)組織的運(yùn)行。作為公司的創(chuàng)業(yè)者和最高領(lǐng)導(dǎo)人，董事長(zhǎng)早期沒(méi)有認(rèn)清這一問(wèn)題，他過(guò)于專注在歐洲建立研發(fā)隊(duì)伍、吸收先進(jìn)技術(shù)，相對(duì)忽視了與董事會(huì)成員的溝通，特別是與CEO的溝通。他對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的情況也缺乏把握，這種明顯的技術(shù)思維也許不是造成分歧的根源，但起碼沒(méi)能緩解這一分歧。CEO也過(guò)于從自己的角度看問(wèn)題。董事會(huì)的適度分歧并不可怕，但在根本問(wèn)題上的持續(xù)分歧，如果不進(jìn)行有效的溝通，不能做出策略性的安排，則會(huì)激化矛盾，甚至造成高層隊(duì)伍的分裂。（本文企業(yè)及人物均為化名）(作者來(lái)自中國(guó)石油大學(xué)工商管理學(xué)院）

　　董事會(huì)的適度分歧并不可怕，但在根本問(wèn)題上的持續(xù)分歧，如果不進(jìn)行有效的溝通，不能做出策略性的安排，則會(huì)激化矛盾，甚至造成高層隊(duì)伍的分裂。

　　[專家點(diǎn)評(píng)]

　　平衡的智慧

　　李建華　漢哲管理咨詢集團(tuán)合伙人

　　在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，戰(zhàn)略規(guī)劃非常重要。華歐公司需要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性有進(jìn)一步的了解。董事長(zhǎng)與CEO的路線之爭(zhēng), 實(shí)際上是在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的問(wèn)題上大家沒(méi)有達(dá)成共識(shí), 在實(shí)際的操作過(guò)程中, 就會(huì)按照自己的意愿不自覺(jué)地去執(zhí)行。

　　在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，應(yīng)包括企業(yè)的宗旨、使命、目標(biāo)客戶，同時(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)受制于企業(yè)的資本、組織、文化和人才制約。從案例中我們看到，董事長(zhǎng)的目標(biāo)客戶是歐洲、日本、美國(guó)、中國(guó)，CEO 的目標(biāo)客戶是中國(guó)與東南亞。雙方首先在服務(wù)對(duì)象上就產(chǎn)生了分歧，而不同客戶對(duì)產(chǎn)品的要求是不同的。

　　在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，董事長(zhǎng)受歐美文化的影響，希望企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，但問(wèn)題是研發(fā)的投入從何而來(lái)?長(zhǎng)期享受國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展利好的CEO希望高速擴(kuò)展市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，這種做法的好處是短期內(nèi)企業(yè)得到良好的回報(bào)，但長(zhǎng)期難以維持。

　　這也是很多中國(guó)企業(yè)不能長(zhǎng)期發(fā)展的很重要的一個(gè)原因。曇花一現(xiàn)的企業(yè)都是在瘋狂地得到一些利益之后, 由于創(chuàng)新能力不足而消失了。其實(shí)這也體現(xiàn)了企業(yè)文化與價(jià)值觀的不同。研發(fā)的投入需要資金支持，研發(fā)與銷售資金投入的平衡，是考驗(yàn)董事長(zhǎng)和CEO智慧的關(guān)鍵指標(biāo)。

　　如何使公司長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)平衡,體現(xiàn)出董事長(zhǎng)和CEO對(duì)企業(yè)管理把控的能力。在案例中，我們看到他們選擇了不正向面對(duì)這個(gè)矛盾、大家各自走路的方法, 短時(shí)間內(nèi)看似矛盾緩和, 但這個(gè)潛在危機(jī)遲早會(huì)爆發(fā)。

　　國(guó)際一流科技公司，如蘋果、Intel、IBM等，都對(duì)研發(fā)做出巨大投入，在公司可持續(xù)發(fā)展上也取得了很大成果。同時(shí)，他們?cè)阡N售策略上也進(jìn)行了巨大的投入，關(guān)鍵是，他們做到了很好的平衡。

　　從另外一個(gè)角度看，不同公司在不同發(fā)展階段的策略也是不同的。華歐公司產(chǎn)品大部分在國(guó)內(nèi)銷售，目前還沒(méi)達(dá)到世界級(jí)公司的水平。公司還在發(fā)展階段，還沒(méi)有巨大資金投入能力，這個(gè)時(shí)候需要考慮的是如何平衡這個(gè)矛盾，如何控制投入和產(chǎn)出，董事長(zhǎng)在這方面考慮得似乎不是太多。這里需要有戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)幫助華歐公司解決這個(gè)問(wèn)題。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃都不夠，在資金的使用上，不同人有不同想法，最后是權(quán)力大的占用資源多，但是否真正為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期利益考量極少。這也造成企業(yè)內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)日益擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部惡性循環(huán)。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃更多的是企業(yè)未來(lái)資源投入的規(guī)劃，如果大家對(duì)未來(lái)的規(guī)劃能達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)一致，企業(yè)成功的概率就大了。

　　只有董事長(zhǎng)和CEO在戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，華歐公司才能健康持續(xù)發(fā)展。

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