愛華網(wǎng)??????2012，這個世界會好嗎？?正如黃仁宇先生在《萬歷十五年》中所極力描繪的大明王朝覆滅的諸多前兆一樣，2011年的全球經(jīng)濟走勢及諸多商業(yè)事件，無論全球的還是中國的，大都充滿了預(yù)言征兆般的悲劇色彩。如果按照簡單的邏輯，一切似乎均指向“2012”──這不是個年份，而是一種災(zāi)難重重萬般毀滅全部歸零的符號。當然，如果你擁有一張船票并能搭乘“諾亞方舟”，不僅可以免禍，還能獲得重生。?在這一年，伴隨著喬布斯的離去，HP、NOKIA等一批國際巨頭開始式微；中國那些曾經(jīng)挺立潮頭的企業(yè)偶像，也遭遇質(zhì)疑乃至信任危機，譬如阿里巴巴董事局主席馬云在支付寶事件中“走麥城”，而在中國由“限購”引發(fā)的地產(chǎn)行業(yè)萎靡，逐漸擴散至建材、家裝乃至家電領(lǐng)域。在美國，“中國概念股”神話破滅，讓即將登陸美國資本市場的大批中國企業(yè)集體退縮。日本大地震引發(fā)海嘯并致核泄漏，蔓延歐洲的債務(wù)危機，再加上北非動蕩及其他區(qū)域正在或即將發(fā)生的變局，讓“不確定感”、“危機感”彌漫全球商業(yè)的各個角落。掩映其中的亮點，譬如IMF（國際貨幣基金組織）報告所稱的“非洲崛起”、“非洲機遇”，已難以抵消不確定感、危機感所帶來的震撼及沖擊。?伴隨著舊王朝的覆滅，必將有新王朝的崛起，歷史從來都是“喜新厭舊”的，新勢力從來都是長于故紙堆，唯此，人類社會才得以生生不息，人類文明才得以不斷進步。主導(dǎo)這一切的，除了“進化論”提供的普世觀點，“王道”的力量也不容忽視。?所謂王道，首先為正道，不符合歷史規(guī)律和社會發(fā)展方向的，肯定連“道”都稱不上，更遑論“王”？其次，王道是在當前多種發(fā)展路徑中的最優(yōu)之選，它一定是開放的、中西融合的，甚至是放之四海而皆準的，而不單單是符合某個企業(yè)或某個國家的。?將“王道”踐行到極致的，恰是2011年10月6日去世的蘋果公司創(chuàng)始人、CEO喬布斯。他不單是一個商業(yè)奇才，終其一生，他對商業(yè)世界的顛覆、啟迪及引領(lǐng)，也不是那些擺在機場、書店的自傳體書籍所能涵蓋的。?喬布斯不是神。他如何實現(xiàn)了自我蛻變？他如何一手締造了商業(yè)傳奇？他如何踐行了“王道”？?我們認為，這與他或有意或無意所成功實現(xiàn)的“五大轉(zhuǎn)型”有關(guān)。?何謂“五大轉(zhuǎn)型”？?按照中國管理模式杰出獎理事會副理事長、金蝶軟件集團董事局主席徐少春先生的總結(jié)，五大轉(zhuǎn)型即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、運營轉(zhuǎn)型、研發(fā)轉(zhuǎn)型、文化轉(zhuǎn)型以及企業(yè)家轉(zhuǎn)型。?首先，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從直覺性向系統(tǒng)性的轉(zhuǎn)變。?一個真正的企業(yè)戰(zhàn)略，至少要考慮到戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略意圖、市場環(huán)境、核心競爭力等。通常，企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化、本身資源及實力，選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品、服務(wù)，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，對企業(yè)戰(zhàn)略的要求亦會愈來愈高。?如今縱橫捭闔于全球的蘋果，在戰(zhàn)略上無疑是成功轉(zhuǎn)型的標本，在智能時代，它把手機變成了一個終端、一個平臺，引領(lǐng)了智能時代的風潮。?反觀中國企業(yè)，在戰(zhàn)略上，憑借企業(yè)家直覺乃至一個突發(fā)奇想的念頭作為戰(zhàn)略的，絕非少數(shù)。這是一種直覺式戰(zhàn)略，盡管屬于向系統(tǒng)性戰(zhàn)略進行轉(zhuǎn)變的前期，但在效果上，與后者的差距可謂“謬以千里”。?其次，運營轉(zhuǎn)型。?對于中國絕大多數(shù)企業(yè)而言，精細化管理、精準化運營只不過是一種追求。這與改革開放前三十年中，中國市場及市場經(jīng)濟之蒙昧發(fā)端不無關(guān)系，這期間，“叢林法則”更多地發(fā)揮作用，跑馬圈地便可輕松賺得第一桶金，不過，由叢林而文明，是人類歷史亙古之規(guī)律，商業(yè)社會亦遵循此道。?以中糧集團為例，在寧高寧董事長頗具先見地提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”的思路之后，2011年中糧還成功收購澳大利亞塔利糖業(yè)，此收購將讓中糧以國際舞臺布局糖業(yè)。?告別蒙昧的叢林法則，如今，粗放式運營到了必須向精細化運營轉(zhuǎn)變的時刻了。
?再次，研發(fā)轉(zhuǎn)型。?在全球化的今天，商業(yè)世界早已成為一個分工細致、結(jié)合縝密的大平臺。以往那種“閉門造車”式的研發(fā)，早已不合時宜。比如蘋果，其產(chǎn)品制造基地是在距離其位于美國加利福尼亞庫比提諾總部萬里之遙的中國深圳的富士康；非但如此，富士康為代工蘋果產(chǎn)品所掌握的技術(shù)及專利，甚至超越蘋果公司本身的專利數(shù)量。?這就是分布式協(xié)同研發(fā)──很多跨國公司的研發(fā)中心、設(shè)計中心、制造中心分散于五大洲，這符合“設(shè)計集中化、研發(fā)分散化、制造規(guī)?；钡某绷骷摆厔?。這方面，中國企業(yè)尤需補課。?又次，文化轉(zhuǎn)型。?按照徐少春先生的說法，中國企業(yè)正在由“家長式文化”向“兄長式文化”轉(zhuǎn)變。家長式文化之下，層級鮮明，凡事一言堂，其效果當然會“一呼百應(yīng)”，占山頭、攻城拔寨，所向披靡。但其反作用也非常明顯。正如歷代帝王所說的“可以馬上得天下，而不能馬上治天下”，前者正是體現(xiàn)“家長式”精髓的“個人英雄主義時代”；但當市場需要培育、經(jīng)營、競爭之時，個人英雄主義就不得不讓位于“集體英雄主義”了。所謂“兄長式文化”，即企業(yè)負責人、創(chuàng)始人要充分尊重弟兄們（而非象征奴性的“子女”）的意見，大家一起想辦法、拿主意、做事情。?實際上，關(guān)于企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，放眼全球，所有能在跨國巨頭中異軍突起的企業(yè)，都在倡導(dǎo)并受益于新式企業(yè)文化。在新的企業(yè)文化中，每一位員工的意見都被充分尊重，某種程度上，Google所倡導(dǎo)的“工程師文化”最為典型，它其實意味著每個人的創(chuàng)造力潛能都被充分調(diào)動、發(fā)揮出來。?而在之前，尤其如前所述，在叢林時代，中國企業(yè)中以華為公司的“狼性文化”最為典型。這種充滿了激烈競爭、劇烈拼殺、極端體力考驗（比如“床墊文化”）的模式，其內(nèi)核即是在家長式文化的背景下，大量員工以“血汗精神”成就企業(yè)迅速開疆拓土的目標。如今，“狼性文化”已漸行漸遠，當華為公司創(chuàng)始人任正非先生已經(jīng)開始用充滿詩意的筆觸寫下“一江春水向東流”時，意味著華為的文化已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)變。質(zhì)變肇始于兩三年前，2009年年初，任正非寫下“讓一線呼喚炮火”，讓聽得見炮火的人來決策，這正是充分發(fā)揮一線員工意見的表現(xiàn)。?最后，企業(yè)家轉(zhuǎn)型。?還說任正非，10年前，他的“華為的冬天”簡直振聾發(fā)聵。那個時候，他以一個企業(yè)家的高姿態(tài)，指出華為需要改進的十大問題，并呼吁大家警醒，居安思危。?如今，任正非可謂成功轉(zhuǎn)型。他已經(jīng)由一個創(chuàng)業(yè)家，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€思想家。早期，他不得不為了企業(yè)的生存，為了企業(yè)的利潤，為了企業(yè)的規(guī)模而殫精竭慮。但當華為成為全球排名前列的企業(yè)時，他需要考慮的更多是責任、平衡。?任正非的轉(zhuǎn)型并非孤例。如今，中國第一代企業(yè)家中，已經(jīng)或正在轉(zhuǎn)型的不勝枚舉，轉(zhuǎn)型之后，大多數(shù)人聚焦于社會責任、管理哲學(xué)的探究及實踐。?成功創(chuàng)辦、管理過兩家世界500強企業(yè)（京瓷，KDDI），且在短短一年時間內(nèi)即令日本航空公司扭虧為盈的日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫先生，就曾道出自己一再成功的秘籍──敬天愛人。?在喬布斯身上，這種轉(zhuǎn)型特質(zhì)更為明顯，尤其是在他重歸蘋果之后，簡直脫胎換骨。在他重返之前，蘋果與微軟的訴訟還如火如荼、勢不兩立，但這位商業(yè)奇才卻令人意外地做出了讓步，并與微軟達成了合作協(xié)議──“我們必須拋棄那種認為蘋果和微軟，一家的勝利就必定是另外一家的失敗的成見?！毕啾绕渌麊淌险Z錄，這一條顯得多么“蒼白”，卻也充滿了“東方式智慧”。沒錯，這體現(xiàn)的就是“共贏”，正是這種共贏理念，開啟了蘋果公司偉大而持久的復(fù)興。?2011年，中國管理模式杰出獎的遴選，已到了第四屆。?該獎緣起于2008年。當年6月，中國管理現(xiàn)代化研究會、金蝶（國際）軟件集團以及國內(nèi)六大商學(xué)院共同發(fā)起中國管理模式杰出獎遴選活動，并會聚了企業(yè)家、學(xué)者、咨詢機構(gòu)、政府組織、社團組織、媒體等六種力量第一次聚首，由代表六種力量的13家單位組成了理事會。就在2008年當年，第一屆遴選活動起航。中國管理模式遴選活動由此星火燎原。?2008年，遴選以“中國管理，三十而立”為主題，在全國31個城市舉辦了52場活動，共有2000多家企業(yè)申報杰出獎，17位專家深入15家入圍企業(yè)調(diào)研。?2009年，首次提出中國管理模式的“三角模型”，以危機后的企業(yè)戰(zhàn)略選擇為主題，將成長型企業(yè)作為遴選重點，開展了百場“走進”活動。?2010年，形成標準化研究方法論，當年的主題為“創(chuàng)新中國管理模式”，聚焦于“中國管理，全球力量”。?2011年，以轉(zhuǎn)型為主題，共設(shè)立戰(zhàn)略遠見獎、卓越運營獎、研發(fā)創(chuàng)新獎、文化風范獎、杰出領(lǐng)導(dǎo)力獎五大獎項。首度發(fā)起“中國管理·全球論壇”，逾3000名政商學(xué)界名流參會，共探中國管理在全球一體化趨勢下的發(fā)展大計。?4年來，中國管理模式杰出獎遴選活動從組織結(jié)構(gòu)到工作方法均日臻完善，包括原外經(jīng)貿(mào)部副部長、中國入世談判首席談判代表龍永圖，日本著名管理學(xué)大師、經(jīng)濟評論家大前研一，世界著名管理咨詢大師拉姆·查蘭等均成為杰出獎理事會的新增理事、顧問。?4年來，中國管理模式杰出獎遴選活動共計走訪調(diào)研了40個行業(yè)的1000多家企業(yè)，與500多家企業(yè)的高管進行了深入的溝通與交流。其中54家企業(yè)入圍中國管理模式杰出獎，28家企業(yè)榮獲“中國管理模式杰出獎”，14家企業(yè)獲得提名獎。?4年來，中國管理模式杰出獎遴選活動逐漸獲得了廣泛的認同，知名企業(yè)管理雜志《中外管理》連續(xù)給予大型專題報道，《IT經(jīng)理世界》、《中國經(jīng)營報》等也關(guān)注良多，央視領(lǐng)銜的《發(fā)現(xiàn)中國管理模式》專題的錄播更是掀起媒體的傳播高潮。秉承“成果將通過媒體報道、書籍、音像制品等與社會共享”的原則，中國管理模式專刊《杰報》誕生，每一年的調(diào)研結(jié)果均通過《解碼中國管理模式》系列叢書的形式結(jié)集出版。?對中國管理模式遴選的現(xiàn)實意義，自然不難理解。?在瞬息萬變、變化莫測的當今時代，企業(yè)擁有一個“偶像”，哪怕他超級強大，都不如擁有一套完備而科學(xué)的管理模式。當喬布斯撒手人寰之時，蘋果公司已被置于這樣一個境地──能否持續(xù)在智能時代、平板時代獨領(lǐng)風騷，顯然不是接任者庫克一個人的考驗，而是這家獨具魅力的公司能否準確、繼續(xù)實踐喬氏“王道”的巨大考驗。?對于諸多中國企業(yè)而言，類似考驗不過剛剛開始。?111年前，梁啟超先生奮筆疾書，寫下《少年中國說》，振聾發(fā)聵，經(jīng)久不衰。?套用這一說法，自改革開放發(fā)展至今，涌現(xiàn)并存活下來的大批中國企業(yè)，可以用“少年企業(yè)”形容，它們活力澎湃、充滿激情。在2011年《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)最新排名中，中國的上榜公司數(shù)量達到69家，超過日本，僅次于美國。其中，中國大陸比上一年增加了15家。而在10年前，中國僅有11家企業(yè)上榜。?不過，盡管“少年企業(yè)們”看起來無處不在、身體強健，但正如貪長的少年會“缺鈣”，會有“少年維特之煩惱”，解決之道何在？正如中國管理模式杰出獎理事會所極力倡導(dǎo)的，在管理上得以提升，日臻完美，終至“王道”，自然可以成就一批中國的“百年跨國企業(yè)”。?走正道，行王道。在某種程度上，這無異于一張登上“諾亞方舟”獲得重生的“船票”。
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