愛華網(wǎng)?? 當(dāng)俞永福還在聯(lián)想投資時(shí)，他考察被投資企業(yè)首先會(huì)問，如果騰訊也做，你怎么辦？ 后來他自己創(chuàng)業(yè)，成為UC優(yōu)視公司CEO時(shí)，又常常被投資人問到，假如騰訊做，你怎么辦？ 這個(gè)問題想了十余年，現(xiàn)在俞永福的答案很干脆：創(chuàng)業(yè)公司跟大公司比什么，就“比在一點(diǎn)上的壓強(qiáng)”。 只有在一點(diǎn)上的壓強(qiáng)足夠大，你才能夠穿破眼前的障礙。 在俞永福看來，這是所有創(chuàng)業(yè)最重要的一點(diǎn)。 而往往創(chuàng)業(yè)公司最容易犯的、最愚蠢的錯(cuò)誤是，把風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偂！耙葘挾龋憬^對(duì)比不過大公司，導(dǎo)致你做的事情越多，你發(fā)展的阻力越大?！?p> 如何把自己變成“一根針”？俞永福以為，創(chuàng)業(yè)公司最重要的第二個(gè)問題就是專注，在做減法的過程中，精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)。 “斷臂求生” 減法，以退求進(jìn) 頂著很大的阻力，在俞永福的“統(tǒng)戰(zhàn)”下，UC優(yōu)視去年砍掉了一個(gè)用戶量達(dá)千萬級(jí)別的“準(zhǔn)金?！碑a(chǎn)品——UC迅雷。 “我當(dāng)時(shí)開玩笑說，任何一個(gè)像這樣的產(chǎn)品拿到市場(chǎng)上，要融它1000萬美元很Easy（容易）?！奔幢闳绱?，俞永福還是主張“扼腕斷臂”。不為別的，只因UC優(yōu)視公司的核心產(chǎn)品是UC瀏覽器，所有的產(chǎn)品都應(yīng)該圍繞這一件事情，“我要把UC迅雷的研發(fā)資源，都向UC瀏覽器上調(diào)動(dòng)?！?p> 與創(chuàng)業(yè)之初相比，尤其是2009年年中之前的情形相比，手機(jī)瀏覽器市場(chǎng)已經(jīng)是冰火兩重天。“之前是無人識(shí)金，沒有人會(huì)覺得手機(jī)瀏覽器是一個(gè)好的Business（生意）， 2009年之后是人人挖金。”俞永福和他的團(tuán)隊(duì)在當(dāng)時(shí)就意識(shí)到，這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)比較激烈，參與者不僅會(huì)有所有做PC瀏覽器的企業(yè)，還會(huì)有國(guó)內(nèi)以及國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭，以及大量的創(chuàng)新企業(yè)。“因?yàn)樗膽?zhàn)略價(jià)值太高了”，這相當(dāng)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新“入口”。 直到現(xiàn)在，作為市場(chǎng)的開拓者，UC優(yōu)視瀏覽器一直把持國(guó)內(nèi)手機(jī)瀏覽器市場(chǎng)第一的份額。不過在外界看來，似乎后進(jìn)入者，如：騰訊的手機(jī)QQ、海豚、天天等的發(fā)展勢(shì)頭更為迅猛，尤其是攜強(qiáng)大資源足以震懾八方的騰訊。 俞永福覺得騰訊并不可怕，就像在微軟稱霸的PC時(shí)代誕生了Google，在Google呼風(fēng)喚雨時(shí)，長(zhǎng)成了Facebook一樣，總有一個(gè)突破口，是大家伙僅憑體量而無法壟斷的，這里就是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的機(jī)會(huì)。 他認(rèn)為，在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)軟件領(lǐng)域過去的十幾年中，騰訊除了在IM做到了第一，其他軟件領(lǐng)域都沒有做到第一，比如瀏覽器、安全、音樂、視頻、P2P、輸入法。 為什么？答案就是專業(yè)、專注。 UC優(yōu)視公司現(xiàn)有1100人，其中有80%的工程師，集中在手機(jī)瀏覽器的產(chǎn)品開發(fā)上?！熬瓦@個(gè)體量，不用跟國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，就是跟微軟、Google、蘋果比，我們?cè)谌澜缭冢ㄊ謾C(jī)瀏覽器）這件事情上的投入資源最多。他們是幾萬人的工程師團(tuán)隊(duì)，但他們都有幾百個(gè)產(chǎn)品?！庇嵊栏?jiān)信，創(chuàng)業(yè)公司只有在一點(diǎn)上的壓強(qiáng)足夠大，才能夠穿破對(duì)手設(shè)置的重重阻礙。 即便UC優(yōu)視內(nèi)部很多人在情感上難以接受砍掉UC迅雷，但是在理性上，大家必須接受。為了UC瀏覽器這個(gè)大目標(biāo)，要在資源上做出讓路，集中火力突圍，繼而選擇了在UC瀏覽器下開發(fā)下載功能，而非在UC瀏覽器之外，開發(fā)新的下載產(chǎn)品客戶端的做法。 “通過做減法，目標(biāo)才會(huì)越來越純粹?！庇嵊栏Ｕf。從去年下半年開始，UC優(yōu)視公司內(nèi)部以季度為單位，對(duì)每條產(chǎn)品線進(jìn)行考核，通過做減法，以期實(shí)現(xiàn)快速向目標(biāo)挺進(jìn)。 深海潛水vs 廣泛撒網(wǎng) “我的規(guī)模就控制在110人” 從2006年創(chuàng)業(yè)至今，頑石互動(dòng)100多人的團(tuán)隊(duì)就在做兩款游戲產(chǎn)品。 要知道，在無線互聯(lián)網(wǎng)游戲領(lǐng)域，現(xiàn)在的行情是“各領(lǐng)風(fēng)騷三五日”，熱點(diǎn)快速轉(zhuǎn)移，很多產(chǎn)品的生命周期非常短。 “你會(huì)發(fā)現(xiàn)，就像鯊魚聞到了血腥味道的時(shí)候，會(huì)蜂擁而至?！边@是頑石互動(dòng)創(chuàng)始人兼CEO吳剛眼里的競(jìng)爭(zhēng)殘酷。 自頑石互動(dòng)的《二戰(zhàn)風(fēng)云》暢銷了之后，吳剛注意到：在短短不到六個(gè)月的時(shí)間，大概有200多款類似的、策略性的游戲出現(xiàn)了。直接導(dǎo)致的結(jié)果就是，“這么大點(diǎn)兒的用戶群，大家都去爭(zhēng)，每一個(gè)公司都吃不飽，每一個(gè)公司會(huì)競(jìng)爭(zhēng)得頭破血流，還不如你去做一些比較冷門的游戲，大家能賺錢更多。” 在游戲公司，包括一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，現(xiàn)在流行的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)術(shù)是“廣泛撒網(wǎng)”，以為這樣機(jī)會(huì)會(huì)更多。但吳剛卻認(rèn)為，這是“非常錯(cuò)誤的方法”。 “如果你真正發(fā)現(xiàn)了一個(gè)機(jī)會(huì)，你并不能把這個(gè)機(jī)會(huì)充分把握住，往下深化做好的話，你只是幫騰訊或者說很多類似的公司做了一個(gè)DEMO，讓大家知道這個(gè)市場(chǎng)是有機(jī)會(huì)的?！眳莿傁嘈牛吧詈撍边h(yuǎn)比“廣泛撒網(wǎng)”更適合他們這樣的創(chuàng)業(yè)公司。 其實(shí)，吳剛他們的《二戰(zhàn)風(fēng)云》，早在前年的時(shí)候就已經(jīng)做完了，但因這個(gè)產(chǎn)品做得并不是很好，他們又改了半年。為什么呢？“如果我要吃，我想的是，能不能吃到足夠大的一口?！眳莿傉f。 過去一年，頑石互動(dòng)迎來有史以來最好的業(yè)績(jī)?？粗抖?zhàn)風(fēng)云》“日進(jìn)斗金”，不是沒有人建議過吳剛，再做《三戰(zhàn)風(fēng)云》、《四戰(zhàn)風(fēng)云》之類的產(chǎn)品。 “這事是這么簡(jiǎn)單的嗎？就是腦子被什么踢了，他都知道這事不是那么簡(jiǎn)單”。吳剛明確拒絕做“巴依老爺”那樣的財(cái)迷，他清醒地認(rèn)識(shí)到，收入幾千萬的產(chǎn)品和上億的產(chǎn)品，一定有很大的差異性，一個(gè)全球暢銷產(chǎn)品一定是在價(jià)值觀上能折服大多數(shù)用戶的。 最近，吳剛從一家游戲上市公司挖了幾個(gè)優(yōu)質(zhì)的工程師、游戲策劃。盡管頑石互動(dòng)一如既往地求才若渴，不過吳剛卻有些固執(zhí)地將團(tuán)隊(duì)的規(guī)?？刂圃?10人左右。 “我不想讓我的利潤(rùn)率降低，通過增加人手來創(chuàng)造新的利潤(rùn)和收入，對(duì)我來講沒有意義?！眳莿偟倪壿嬍牵禾岣吖纠麧?rùn)率，才能給員工更高的薪水，而雇傭更牛的人，應(yīng)該會(huì)讓公司的利潤(rùn)率更高，而不是更低。 對(duì)于游戲公司來說，現(xiàn)在一萬塊錢左右的薪資檔，是勞動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)?！拔野阉{(diào)到兩萬以上的時(shí)候，就沒人跟我爭(zhēng)了?！?p> 頑石互動(dòng)現(xiàn)在就兩款產(chǎn)品，百十來號(hào)人，手中過億人民幣的資金。“誰能拼得過誰”，在吳剛看來，即便是騰訊來了，他都不怕競(jìng)爭(zhēng)?！澳阌?00萬、10個(gè)人干一件事，我用幾千萬、40人干一件事，所以在一個(gè)局部上，我的劣勢(shì)已經(jīng)變成優(yōu)勢(shì)了。我甚至敢跟上市公司干仗?！眳莿傉f。 “UC現(xiàn)有1100人，80%的工程師都集中在手機(jī)瀏覽器的產(chǎn)品開發(fā)上。即使跟微軟、Google、蘋果比，我們?cè)冢ㄊ謾C(jī)瀏覽器）這件事情上的投入資源也最多。他們是幾萬人的工程師團(tuán)隊(duì)，但他們都有幾百個(gè)產(chǎn)品。”俞永福說。 二次創(chuàng)業(yè)的“新加法” 變中求勝 如果沒有切入團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)和手機(jī)新平臺(tái)，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)或許已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)第一家上市的、本地生活服務(wù)點(diǎn)評(píng)模式的平臺(tái)公司。 大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO張濤曾透露：兩年前，確曾有啟動(dòng)上市進(jìn)程的考慮，但最終選擇了放棄，轉(zhuǎn)而再次擴(kuò)張性融資。 現(xiàn)在，大眾點(diǎn)評(píng)早已不是單純的餐飲搜索，而是關(guān)注“吃喝玩樂”，是城市白領(lǐng)在本地生活服務(wù)方面發(fā)表評(píng)論、分享信息的平臺(tái)。 前幾年，大眾點(diǎn)評(píng)一度給人的印象有些“慢吞吞”。是團(tuán)購(gòu)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，幫助大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)沖破了想象力的天花板，找到了“二次創(chuàng)業(yè)”的感覺。盡管誠(chéng)如張濤所言，在這些機(jī)會(huì)中也存在著很大的挑戰(zhàn)。 在上馬團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)之后，2011年大眾點(diǎn)評(píng)的員工數(shù)從不到300人，急速擴(kuò)張到超過1600人。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)也請(qǐng)了來自IBM的人力管理專家凌震文加盟，擔(dān)任HR團(tuán)隊(duì)的副總裁。內(nèi)部也有過分歧，找一個(gè)管理過上萬人的大企業(yè)的人事專家來，是不是有點(diǎn)像高射炮打蚊子？ 很快，這就被證明是做“加法”必需的未雨綢繆。大眾點(diǎn)評(píng)資深副總裁龍偉說，當(dāng)知道未來要怎么擴(kuò)張時(shí)，自然需要為你的決策做些準(zhǔn)備。 現(xiàn)階段，張濤主抓管理工作，其謹(jǐn)慎的背后是大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)相對(duì)穩(wěn)健的擴(kuò)張戰(zhàn)略。在他看來，人的擴(kuò)張是跟著公司的戰(zhàn)略走。面對(duì)二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)就要考慮局部“加法”，在原有的基礎(chǔ)之上夯實(shí)重點(diǎn)，變中求勝。 當(dāng)UC優(yōu)視成為員工超千人的中型創(chuàng)業(yè)公司后，俞永福坦言，感受到“前面有大山，后面有追兵”。 在UC優(yōu)視公司內(nèi)，通往俞永福辦公室的過道墻上，貼著幾張醒目的紅色海報(bào)，其中一張的主題是“2012UC主打陣型”，包括：打贏四大戰(zhàn)役、取得兩項(xiàng)突破、解決三個(gè)問題。 前兩項(xiàng)，俞永?？桃獗Ｃ懿徽?。至于今年UC優(yōu)視要解決的三個(gè)問題，他很明確，就是一個(gè)企業(yè)“快不起來”的三個(gè)問題：思想上懶惰、資源保障不夠、以中層干部為主的公司“腰部”力量加強(qiáng)。 “對(duì)一個(gè)中型企業(yè)，我們最怕自己慢下來”。所以，從去年下半年開始，UC優(yōu)視公司的整個(gè)管理運(yùn)營(yíng)都圍繞三個(gè)關(guān)鍵詞來運(yùn)轉(zhuǎn)：快、變化、拼業(yè)績(jī)。 與創(chuàng)業(yè)初期“船小好調(diào)頭”不同，創(chuàng)業(yè)公司到這個(gè)階段要“變化”，會(huì)開始有阻力，很容易把變化變成了包袱。比如：公司內(nèi)部會(huì)有不理解的聲音，認(rèn)為發(fā)展得不錯(cuò)，為什么還要老變。 在外界看來，一段時(shí)間以來，UC瀏覽器除了省流量、速度快以外，基本沒有可以值得稱道的體驗(yàn)，體驗(yàn)提升永遠(yuǎn)都趕不上高端用戶的需求，也被一些競(jìng)爭(zhēng)者趕超。 直到去年年中，UC優(yōu)視公司發(fā)布U3內(nèi)核的新瀏覽器，才讓這樣的尷尬有了明顯改變。到2011年年底，全中國(guó)近5000萬的Android手機(jī)用戶中，已經(jīng)有接近4000萬人使用UC瀏覽器。 事實(shí)上，這個(gè)項(xiàng)目是UC優(yōu)視公司在2008年立項(xiàng)的，當(dāng)時(shí)在內(nèi)部屬于保密項(xiàng)目。俞永福曾透露，這樣的保密項(xiàng)目組UC還有好幾個(gè)，但是一家企業(yè)不可能同時(shí)無限制地鋪攤子。所以在2011年，除了保密項(xiàng)目U3內(nèi)核組，俞永?！鞍醋 绷撕脦讞l產(chǎn)品線，將其他產(chǎn)品開發(fā)人員調(diào)集到更主流的Android平臺(tái)瀏覽器開發(fā)上。 當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展到中型階段，結(jié)構(gòu)調(diào)整絕非易事?！斑@時(shí)候，你的優(yōu)勢(shì)可能成為你的包袱。如果沒有考慮到三年后產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化，而是當(dāng)你看到再投入時(shí)，已經(jīng)沒戲了?！边@是俞永福的心得。唯有比大家伙提早看到三四年之后可能會(huì)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，且要果斷出手。 在荒蠻的土地上建造未來的小王國(guó)，一個(gè)完全創(chuàng)新的事業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)中可能沒有對(duì)手，但同時(shí)也意味著它的無助，除了摸著石頭過河，沒有對(duì)比、沒有坐標(biāo)系就難以看到自己的不足；意味著它幾乎無法預(yù)測(cè)，每一個(gè)細(xì)微的變動(dòng)將給未來帶來怎樣的影響。 摸著石頭過河，是創(chuàng)業(yè)公司必須要面對(duì)的挑戰(zhàn)，也是創(chuàng)業(yè)最有魅力的地方。 鈍魚之產(chǎn)品主義 穩(wěn)中求快 有這么一群公司，如Facebook、Zynga、Groupon、優(yōu)酷、360等，能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)規(guī)模和收入的快速增長(zhǎng)；還有這么一些公司，看似發(fā)展緩慢，卻能保證持續(xù)性地穩(wěn)健增長(zhǎng)。與中國(guó)大多數(shù)企業(yè)相比，它們的愿景更為清晰，對(duì)主業(yè)更為專注，對(duì)創(chuàng)新的追求更為實(shí)際，對(duì)內(nèi)功的修煉更為倚重，對(duì)機(jī)會(huì)的追逐更為謹(jǐn)慎，對(duì)可持續(xù)發(fā)展更為看重。我們把它們稱之為鈍公司。 把產(chǎn)品放在手上任其自由生長(zhǎng)，不刻意加以催熟 豆瓣douban 建立一個(gè)外在于圖書、電影、音樂等產(chǎn)品的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，幫助人們尋找信息。 2005年上線，豆瓣的得名來自于楊勃曾經(jīng)居住的北京朝陽(yáng)門附近的豆瓣胡同。 豆瓣網(wǎng)的內(nèi)容都是用戶隨性隨心而產(chǎn)生的。建立一個(gè)CRM 系統(tǒng)不應(yīng)該是件難事，假以時(shí)日，在這個(gè)系統(tǒng)上進(jìn)行營(yíng)銷、無論是線上還是線下，都將是別人無法復(fù)制的，因?yàn)閺?fù)制者無法復(fù)制一個(gè)相對(duì)比較長(zhǎng)的時(shí)間長(zhǎng)度，一個(gè)人的365天和365個(gè)人的一天。 豆瓣融資路 在傳統(tǒng)的小生意里給網(wǎng)民找優(yōu)惠。 2003年由張濤創(chuàng)立于上海。 大眾點(diǎn)評(píng)的核心價(jià)值在于其多年積累下來的POI信息（Point of Intrest，即用戶通過手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)留下的興趣點(diǎn)），而開放POI則意味著圍繞著用戶實(shí)施變化的興趣點(diǎn)會(huì)產(chǎn)生無數(shù)應(yīng)用創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，互聯(lián)網(wǎng)與線下傳統(tǒng)商務(wù)之間有了實(shí)現(xiàn)互通的橋梁。 大眾點(diǎn)評(píng)融資路
大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)CEO張濤 “你到底是做什么事情，核心是做什么，定位要清楚，把這個(gè)想清楚就不會(huì)輕易受到誘惑?！?p> 互聯(lián)網(wǎng)尋根問祖服務(wù) 核心競(jìng)爭(zhēng)力來源于它龐大的基于家庭關(guān)系的人的數(shù)據(jù)庫(kù)。它擁有數(shù)十億人名的數(shù)據(jù)，可以讓人們進(jìn)行尋根，找到自己的祖先和遠(yuǎn)親，甚至可以發(fā)現(xiàn)與某個(gè)名人之間存在的親戚關(guān)系。比如它擁有1790～2000年的美國(guó)人口普查數(shù)據(jù)、各種移民記錄、軍隊(duì)服役記錄，甚至是舊報(bào)紙和雜志等等，甚至還可以追溯到13世紀(jì)當(dāng)時(shí)劍橋大學(xué)的同學(xué)錄。 鈍公司走的是一條截然不同的道路。 它們不急于求成，不過分追求公司規(guī)模的急速擴(kuò)張，而是恪守企業(yè)成長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)的最基本邏輯，用心體驗(yàn)消費(fèi)者的需求， 打造出一款用戶黏性很高的產(chǎn)品。 這類公司，看似規(guī)模不大，速度不快，卻能保證業(yè)績(jī)持續(xù)性穩(wěn)定增長(zhǎng)。 速度快的企業(yè)往往能夠先分得市場(chǎng)利潤(rùn)的一杯羹，但快也可以使得企業(yè)欲速則不達(dá)，讓企業(yè)失去平衡，甚至物極必反，導(dǎo)致快就是慢；相反，慢雖然往往吃不到第一杯羹，但是，慢可以讓企業(yè)穩(wěn)中求實(shí)，厚積薄發(fā)，吃得最多，走得最遠(yuǎn)，最終積跬步以致千里，企業(yè)發(fā)生質(zhì)的飛躍，達(dá)到慢就是快的目的。
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