愛華網(wǎng)?? 每天前進(jìn)30公里”，美團(tuán)要跑的是一個(gè)超長(zhǎng)的馬拉松，采訪中，王興反復(fù)強(qiáng)調(diào)。他要把美團(tuán)當(dāng)成自己一輩子的事業(yè)。 京東商城是一家快公司嗎？ 過去5年間，它以100%～200%的增長(zhǎng)速度猛沖，交易額從2007年的3.6億飆升至去年的309億，人員更是暴增至2.6萬人，不可謂不激進(jìn)。 美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO王興，以前的看法也如是：“總覺得阿里巴巴是很早就成功的電子商務(wù)公司，京東是突飛猛進(jìn)的后起之秀?！?p> 但他最近參加了一次研討會(huì)之后，有了別樣感觸：京東其實(shí)不快。仔細(xì)想來，劉強(qiáng)東1998年就成立了公司，做了五六年線下業(yè)務(wù)后，2004年搬到了線上，之前做的事情都和現(xiàn)在的電商緊密關(guān)聯(lián)。按照劉的說法，他從第一天開始，第一個(gè)員工、第一筆工資，都記錄在IT系統(tǒng)里，一直延續(xù)到現(xiàn)在。而馬云的阿里巴巴是1999年成立的。在電子商務(wù)開始比拼耐力的時(shí)候，所有快的沖刺，都來源于他們慢的準(zhǔn)備和積累。參與投資了京東的凱鵬華盈創(chuàng)業(yè)投資基金主管合伙人周煒對(duì)我們分析：相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間和范圍里，京東燒錢是在建物流、建系統(tǒng)，構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！罢?yàn)槿绱?，淘寶才把京東視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！?p> 美團(tuán)網(wǎng)是一家快公司嗎？2010年3月上線，2011年公司已從年初的200人發(fā)展到第三季度結(jié)束逾2000人，銷售額保持月均20%的增長(zhǎng)，達(dá)到了15億元的年交易額。5月，它又在“闖”4億元的月銷售額大關(guān)。王興對(duì)我們坦陳：“發(fā)展確實(shí)太快?！钡幢闶沁@樣，也有媒體曾做類比，分析出“‘快’拉手，‘慢’美團(tuán)”。 近兩年來，團(tuán)購業(yè)如過山車般熱鬧，5000多家網(wǎng)站齊沖鋒，“唯快不破”。王興奉行的是“理性快速擴(kuò)張”，今年的美團(tuán)開始刻意放緩速度，“每個(gè)月保持10%的增長(zhǎng)”。他在建設(shè)美團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力——IT系統(tǒng)的同時(shí)，也在加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，抓管理、夯深度。 在UC優(yōu)視CEO俞永福看來，企業(yè)的慢往往也并非刻意遲緩，而是要控制發(fā)展節(jié)奏，為下一階段積攢快攻之勢(shì)，但“節(jié)奏是考驗(yàn)企業(yè)的最難的課題”。 有時(shí)慢并非急流勇退，也不是消極怠工，而是以退為進(jìn)，增強(qiáng)體質(zhì)。今天的“慢”，是為了下一個(gè)周期的“快”。DCCI互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心創(chuàng)始人胡延平指出，一些互聯(lián)網(wǎng)公司沒有堅(jiān)實(shí)的品質(zhì)和價(jià)值支撐，做得再大，也是在造一座“沙塔”，“登峰造極之后，很快就會(huì)煙消云散?！?p> 快公司也要有慢邏輯 百米跑還是馬拉松 “天下武功，唯快不破”，在一日萬里的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是顛撲不破的真理嗎？ 小米公司創(chuàng)始人雷軍總結(jié)了互聯(lián)網(wǎng)理念的七字訣——“專注、極致、口碑、快”?？焓潜匾?、必須的。 “無所畏”的凡客誠品，如今更是在快馬加鞭。在上海交通大學(xué)安泰經(jīng)管學(xué)院教授余穎看來，一旦凡客步子放緩，京東等上馬服裝電商的話，先機(jī)可能就會(huì)被搶走。他對(duì)我們分析：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)向來“贏家通吃”，同一細(xì)分市場(chǎng)上可能僅幾家能存活，面對(duì)肆意的競(jìng)爭(zhēng)和小概率上的成功，自然是“唯快不破”。 所以，在Groupon模式大紫大紅之后，一年多的時(shí)間內(nèi)，中國(guó)的團(tuán)購網(wǎng)站從無到有，迅速演變成“千團(tuán)大戰(zhàn)”。冒進(jìn)者鉚足了勁兒“跑馬圈地”，不計(jì)后果砸廣告，拉手網(wǎng)的員工去年下半年甚至擴(kuò)張至5000多人，怎一個(gè)“快”字了得。 這種“必須的快”，凱鵬華盈創(chuàng)業(yè)投資基金主管合伙人周煒稱之為“預(yù)賽季”。在“預(yù)賽季”，速度是能否取得決賽資格的“決勝局”。 “其實(shí)沒有不想快的公司，但往往有些人太貪心，想以百米賽的速度跑完馬拉松?！敝軣樥f。參賽者去比賽的目的可能不一樣，方向也不盡相同。跑馬圈地的時(shí)代，大家都想沖到好的賽道上。但這些選手們對(duì)于自己參加的究竟是“百米賽”還是“馬拉松”，似乎并不是很清楚。 “在創(chuàng)新的腳步上要快”，余穎分析，但快并不是萬能的?？煲惨馕吨袠I(yè)門檻低、技術(shù)壁壘低，所以也極容易被復(fù)制、被超越。凡客快跑，也未必能夠確保能夠長(zhǎng)期持續(xù)保持市場(chǎng)份額的絕對(duì)領(lǐng)先?？斓那疤崾欠较蚯逦?、判斷正確。曾經(jīng)快的米聊遭遇強(qiáng)勢(shì)的微信，也敗下了陣來。 “每天前進(jìn)30公里”，美團(tuán)要跑的是一個(gè)超長(zhǎng)的馬拉松，在采訪中王興反復(fù)強(qiáng)調(diào)。他要把美團(tuán)做成自己一輩子的事業(yè)。 在王興看來，人是有慣性的，從模式不為所知，到慢慢積蓄能量，大家覺得好就會(huì)沖過頭、高過預(yù)期。最后，泡沫無法支撐了再跌下來。因?yàn)橛袘T性，大家都認(rèn)為行業(yè)一塌糊涂，完全是泡沫?！捌鋵?shí)也沒那么差。”他堅(jiān)決反對(duì)美團(tuán)的發(fā)展上上下下坐“過山車”。 為了搶占最佳跑道，美團(tuán)擴(kuò)張初期曾采用直營(yíng)加代理的模式“加速跑”。但因?yàn)榇盹L(fēng)險(xiǎn)較大，去年3～5月，他們也慢慢把代理收編為直營(yíng)，放緩速度勻速前進(jìn)，王興在踐行自己的“慢邏輯”。 互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的門檻越來越低，但成功的門檻從來都很高，參加決賽者要笑到最后頗不容易。做企業(yè)是一個(gè)跑馬拉松的過程，王興認(rèn)為，在可持續(xù)和其他條件一樣的前提下，快自然比慢好，沒有誰完完全全刻意要做慢公司。 雷軍總結(jié)的七個(gè)字看似簡(jiǎn)單，但知易行難。有網(wǎng)友總結(jié)到：因?yàn)檎T惑難擋、寂寞難耐、習(xí)慣難改。 快跑之殤 千團(tuán)混戰(zhàn)現(xiàn)“吃空餉” 在“預(yù)賽季”和跑馬圈地的時(shí)代，倘若是發(fā)力過猛，無疑會(huì)損傷體力。 去年團(tuán)購大戰(zhàn)，有的網(wǎng)站甚至連自己公司到底有多少人都數(shù)不清楚。各地員工不斷入職、離職?！叭绻麩o法對(duì)員工進(jìn)行有效管理，就會(huì)出現(xiàn)各種混亂的局面。比如：給20個(gè)人發(fā)薪水，其中只有10個(gè)人干活，出現(xiàn)了人才吃空餉的情況?！蓖跖d感嘆。美團(tuán)也是直到2011年6月份才構(gòu)建好自己的在線IT系統(tǒng)，實(shí)時(shí)對(duì)員工考核。 美團(tuán)達(dá)到300人的時(shí)候，王興意識(shí)到，公司再往下走可能面臨極大的管理問題。于是，他們成立了美團(tuán)學(xué)院。 遭遇彼得定理的他，最頭疼的是對(duì)人的管理。“實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理、精益求精很重要?！蓖跖d說。為此，他尋找了大半年的COO，最后從阿里巴巴拉來干嘉偉?！肮庹劸驼劻?個(gè)月，中間去了很多趟杭州?！?p> 很多團(tuán)購網(wǎng)站的冒進(jìn)者們，在慣性的驅(qū)動(dòng)下停不下來，瘋狂擴(kuò)張的代價(jià)是瘋狂裁員。作為2010年從零起步的行業(yè)，不斷遭遇招人再裁人的“大躍進(jìn)病”。 快跑的他們，一開始就以沖刺速度去完成馬拉松比賽，沒有預(yù)算好商家的物理承受能力；沒有料想到，團(tuán)購業(yè)線下業(yè)務(wù)的復(fù)雜性；沒有深度把控建設(shè)品質(zhì)。王興以前并不知道，一個(gè)小小的燙發(fā)套餐團(tuán)購，考察起來也如此麻煩，用什么藥水差別很大，用戶也?！氨粍?dòng)”額外消費(fèi)?？炫芤矒p傷了當(dāng)?shù)氐姆?wù)品牌。 但這還是輕的，飛速融資、急于求成的企業(yè)付出了更大的代價(jià)。拉手網(wǎng)折戟IPO，幾乎是撞得頭破血流。此后，坊間對(duì)于它的各種質(zhì)疑聲，一度紛至沓來。拉手網(wǎng)最近也不斷在求變，探索新的方向。其上線的拉手商城，以名品折扣模式展現(xiàn)。隨后，又變?yōu)閭鹘y(tǒng)的B2C模式，后又回歸名品折扣模式。曾在中國(guó)團(tuán)購行業(yè)內(nèi)坐過第一寶座的它，陷入了轉(zhuǎn)型之痛。 去年，很多團(tuán)購網(wǎng)站都大量燒錢投廣告，從網(wǎng)絡(luò)到平媒到戶外，從地鐵到央視，一度“滿城盡現(xiàn)‘團(tuán)購網(wǎng)’”。但現(xiàn)在寂寞蕭瑟的背后，是數(shù)千家團(tuán)購網(wǎng)站急劇“抱團(tuán)”關(guān)張。 與拉手網(wǎng)要轉(zhuǎn)型的模式類似的唯品會(huì)，如今也正被業(yè)界詬病。2010年成立的這家奢侈品購物網(wǎng)站快跑到了紐交所。風(fēng)光背后卻暗含一系列弊端：資金鏈短缺、人力成本支出巨大、供應(yīng)鏈問題等等?！傲餮鲜小⑸鲜屑雌瓢l(fā)、市值縮水三成”，成為唯品會(huì)交給資本市場(chǎng)的“成績(jī)單”。 誰也不愿意“過快跑”，但無奈的是，互聯(lián)網(wǎng)因?yàn)榈烷T檻尤易催生盲目擴(kuò)張?！澳玫较乱粋€(gè)投資的，一定是瘋狂擴(kuò)張規(guī)模最大的一家?！敝軣樂治?。在百米淘汰賽中，這是必然。盡管接下來創(chuàng)業(yè)企業(yè)要跑的是馬拉松，但慣性使然，大家已經(jīng)陷入了“速度怪圈”。 對(duì)現(xiàn)在有耐心，對(duì)未來才有信心 慢的內(nèi)核是“實(shí)力派” 一個(gè)企業(yè)的“快”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有競(jìng)爭(zhēng)力和成長(zhǎng)性重要。胡延平指出，成長(zhǎng)性是可持續(xù)地讓企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的內(nèi)核，品質(zhì)和價(jià)值之后才是規(guī)模、速度。 美團(tuán)網(wǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也在于后天的“慢工出細(xì)活”。 “對(duì)現(xiàn)在有耐心，對(duì)未來才有信心”，王興開始沉淀，把控速度。作為一個(gè)典型的技術(shù)派，王興很注重培養(yǎng)美團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。美團(tuán)發(fā)展至今，他的團(tuán)隊(duì)里發(fā)生過的最大分歧，是要不要做自己的一套IT系統(tǒng)。外包方案肯定見效快，但最后他們決定自己開發(fā)。王興認(rèn)定，這將是美團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。盡管用他的話來說，IT系統(tǒng)距離理想距離還有“十萬八千里”，但他要贏在持續(xù)改進(jìn)的能力。 在選取城市開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)上，王興喜歡用量化分析的方式，靠數(shù)據(jù)說話，比如：該地的常住人口、人均GDP、社會(huì)消費(fèi)零售總額、網(wǎng)民數(shù)量等等。也因此，在拉手網(wǎng)去年7月突飛猛進(jìn)到500多個(gè)城市之后的很長(zhǎng)時(shí)間直到現(xiàn)在，“慢”美團(tuán)都保持在了90多個(gè)城市。 2010年上線的社交網(wǎng)站Path，更是一家對(duì)自己有著足夠耐心的公司。其創(chuàng)始人莫林曾不止一次說過，他想做的是慢公司。他并不急于擴(kuò)大用戶群，而是想實(shí)現(xiàn)緩慢的、有機(jī)的增長(zhǎng)。他反對(duì)病毒性的擴(kuò)張，并不急于擴(kuò)大用戶群。 只有幾百個(gè)用戶、看起來似乎是這個(gè)時(shí)代“反社交異類”的Path，去年拒絕了Google的收購，今年4月份結(jié)束了又一輪融資，估值已達(dá)2.5億美元。 在這個(gè)快魚吃慢魚的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，多數(shù)領(lǐng)域是不容易形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的。有的公司試圖把快速作為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力，但實(shí)際上，速度是可以復(fù)制的?！坝凶銐虻腻X、足夠的團(tuán)隊(duì)，都可以很快速。”余穎說?？焓悄硞€(gè)產(chǎn)業(yè)特定爆發(fā)階段的產(chǎn)物，但長(zhǎng)期發(fā)展得好的公司，多數(shù)都是慢公司。
快魚之傷 “快”錢里面有一種興奮劑，這是一種讓你成癮的東西。賺久了，你就對(duì)“慢”錢越來越不感興趣。 300%的年增長(zhǎng)率堪稱“火箭速度”。2011年凡客進(jìn)行全面品類擴(kuò)張，進(jìn)入內(nèi)衣、百貨以及化妝品等領(lǐng)域，成立僅4年，便將銷售規(guī)模做到20億元。擴(kuò)張帶來了高昂的成本和管理上的難題。大批裁員、個(gè)別高管離職、上市未果，傳言虧損嚴(yán)重……唱衰凡客的聲音四起。 2012年，國(guó)內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站有70%將要關(guān)閉。團(tuán)購2011年在中國(guó)一時(shí)興起，全民追捧，中國(guó)的團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量也一躍成為全球之首。由于發(fā)展過快，暴露一連串問題：攜款潛逃、貨不符實(shí)、廣告爭(zhēng)議、降薪裁員、撤站等消息頻出，風(fēng)險(xiǎn)資本也對(duì)其敬而遠(yuǎn)之。 成立3年即赴美“流血上市”，6.5美元的發(fā)行價(jià)較原計(jì)劃下調(diào)23.5%。唯品會(huì)成立于2008年12月，數(shù)據(jù)顯示，其每張訂單虧損25元，凈虧損率約12.7%。為什么會(huì)虧錢？以后能不能賺錢？未來可以多掙錢？電商觀察員魯振旺不看好唯品會(huì)上市前景，他認(rèn)為唯品會(huì)的“閃購”模式供應(yīng)鏈成本很高，這很難通過擴(kuò)大規(guī)模來平衡，這是“閃購”模式的特殊性所導(dǎo)致的，而唯品會(huì)的客單價(jià)和毛利率均表現(xiàn)不佳，影響了扭虧的難度。 賠了夫人又折兵。被盛大收購的酷6網(wǎng)，并沒有在視頻網(wǎng)站領(lǐng)域再造奇跡。收購之初，李善友與盛大簽訂了對(duì)賭協(xié)議，即兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利，否則將出局。結(jié)果還沒來得及等到兩年，李善友與陳天橋便匆匆分手，而酷6網(wǎng)與最初的構(gòu)想也漸行漸遠(yuǎn)。中國(guó)有句古話：菩薩畏因，凡夫畏果。酷6網(wǎng)的因果，正在于它對(duì)“快公司”的追逐，在于它“13天搞定融資”的自喜，在于它對(duì)“創(chuàng)業(yè)傳奇”的貪戀。 快速的前提 這種公司必須有以下因素的同力：即革命性的技術(shù)、充足的資本、強(qiáng)大的產(chǎn)品把握能力、敏銳的市場(chǎng)嗅覺，以及一個(gè)執(zhí)行力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。 概念性創(chuàng)新＋資本力量＋市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)＝IPO
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