愛華網(wǎng)???? 都說“船小好掉頭”，像聯(lián)想這樣一個龐然大物，它是如何轉型的？一直以來，客戶購買聯(lián)想的動機，最重要的是看中售后服務，但若將“服務”細細推敲一下，聯(lián)想和其他電腦公司并沒有什么太大的區(qū)別，無非是多久保換、幾年保修。說得直白些，客戶最根本的考慮基本上是：聯(lián)想這么多年積累的財富，國內(nèi)電腦公司再倒閉、再困難，它也還是比較放心的那一個。企業(yè)級購買者就更在意這一點了。 一直以來，聯(lián)想的品牌在總后系統(tǒng)不占優(yōu)勢，競標時對方的報價又低了450元。當晚，聯(lián)想華北區(qū)和大客戶部做了緊急公關，同時指出這次招標的不規(guī)范操作。當聯(lián)想以微弱優(yōu)勢拿下這一定單時，才發(fā)現(xiàn)這是真正的按需定制的項目：要有“八一”的標識，250W電源；281臺發(fā)往西藏，要求啟動電壓為170W；主要部件均要求指定品牌……在這一單的執(zhí)行過程中，商用臺式事業(yè)部的幾位副總全程跟進，出現(xiàn)問題及時解決。 聯(lián)想放下了老大的架子?，F(xiàn)在買聯(lián)想電腦，企業(yè)可以根據(jù)需要，從報單中選取主板、CPU等關鍵部件，聯(lián)想會為客戶量身定做。這是“老大”以前一直嫌麻煩的事兒，必須要有一定的量，相應提高價格，才可能接定單；現(xiàn)在針對一些大客戶已經(jīng)開展，到2002年，有一臺的需求，聯(lián)想也要做到。 于是，“轉型”就成了當今最炙手可熱的流行詞。國家經(jīng)濟增長模式轉型、政府職能轉型、廣東經(jīng)濟轉型、民營企業(yè)轉型、中國電信、中國移動、盛大網(wǎng)絡、微軟、柯達等都在轉型……著名企管專家譚小芳老師表示，在價格戰(zhàn)不斷、市場結構不斷演變、原材料漲價、勞動力成本上升、人民幣升值和歐盟反傾銷等環(huán)境下，每個企業(yè)家不得不深刻思考一個生死攸關的問題——戰(zhàn)略轉型。 在市場競爭日益激烈且復雜多變的環(huán)境中，很多企業(yè)為了更好地解決生存之道，或主動或被動地開始戰(zhàn)略轉型。然而，這些企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉型后，結局卻截然不同。有些企業(yè)在轉型后有如“鳳凰涅槃”，獲得新生，如IBM；而有些企業(yè)在轉型后卻逐漸沉淪，慢慢淡出人們視線，如澳柯瑪。 在后金融危機的背景下，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了前所未有的深刻變化，競爭優(yōu)勢的來源正以逐步加快的速度被刨造和侵蝕。許多企業(yè)為了在不確定環(huán)境下求生存、做大做強和謀求持續(xù)成長紛紛走上了戰(zhàn)略轉型之路。面對企業(yè)戰(zhàn)略變革實踐的這一新發(fā)展，企業(yè)界提出了如下系列問題：企業(yè)戰(zhàn)略轉型能力問題是否值得研究？ 用什么理論來指導和分析企業(yè)戰(zhàn)略轉型能力問題？企業(yè)戰(zhàn)略轉型能力的內(nèi)涵、本質等內(nèi)在機理到底是什么？企業(yè)戰(zhàn)略轉型能力的構成要素、影響因素及其與企業(yè)績效的關系是什么？企業(yè)戰(zhàn)略轉型能力的實證方法如何設計？企業(yè)戰(zhàn)略轉型能力的理論模型能否得到實踐的驗證？具體來說，譚小芳老師認為，有如下幾個行業(yè)值得關注和思考—— 戰(zhàn)略管理專家譚小芳老師表示，任何一個企業(yè)戰(zhàn)略轉型有兩件事情要做：第一個，一個公司的資產(chǎn)要從4個億發(fā)展到400億，最關鍵的就是管控模式的轉變，集團管什么，集團怎么管下屬企業(yè)，下屬企業(yè)管什么，如何衡量與跟蹤下屬企業(yè)；第二個，企業(yè)商業(yè)模式的轉變，不斷滿足客戶的需求?？傊髽I(yè)要生存和發(fā)展，就要以問題為導向，建立一個適應市場需求的模式。企業(yè)的問題是什么？就是企業(yè)戰(zhàn)略目標如何落實，即如何利用管控模式和商業(yè)模式實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 “轉型”大師拉姆·查蘭曾言：“現(xiàn)在，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時候了，要么轉型，要么破產(chǎn)?！痹谑袌龈偁幖ち业慕裉欤D型對于企業(yè)來說是堂必修課。當數(shù)碼技術令膠卷行業(yè)成為歷史的時候，膠卷企業(yè)們也紛紛被迫進行著市場轉型，找尋新的發(fā)展方向。 昔日的膠卷行業(yè)的巨頭富士膠片在中國轉型賣起了化妝品。富士膠片在日本本部仍以醫(yī)療影像為主業(yè)，但在中國市場卻只賣化妝品。這乍看起來“風馬牛不相及”的兩項業(yè)務，卻是富士膠片另辟蹊徑的轉型功效。那么，富士轉型賣化妝品靠的是什么？著名企管專家譚小芳老師表示，有以下三點： 首先是是從真實的客戶體驗出發(fā)立足于新的領域。在富士的這場戰(zhàn)略轉型中，從產(chǎn)品研發(fā)到營銷模式都面臨著極大的挑戰(zhàn)。以往膠片上的化學涂層，可以通過數(shù)值來反映物理屬性。但是化妝品，就需要人最直觀的感官感受。在研發(fā)過程中，研發(fā)人員用上百種樣品在自己身上嘗試，通過測量皮膚的水重量和蒸發(fā)量來檢測產(chǎn)品效果。并且還通過邀請消費者免費試用的方法，通過消費者的反饋意見不斷改善自身的產(chǎn)品，加快新產(chǎn)品的最終成型這一過程。 其次，靠的是基于優(yōu)勢領域里的核心技術作為企業(yè)跨界的助力。從2006年開始，富士膠片將自己原有的4個研究所，尖端核心技術、有機合成化學、先進打印材料和生命科學研究所整合為“富士膠片先進研究所”，將此跨行業(yè)的技術平臺作為創(chuàng)新基地?；瘖y品即是這一平臺的產(chǎn)物。在對影像的研究過程中，公司積累了對膠原蛋白的研究功效、抗氧化技術、可以將成分穩(wěn)定輸送到指定部位的獨創(chuàng)納米等技術，并將其應用到護膚品的開發(fā)領域。 最后靠的是準確的定位：強化技術，不淡化背景?！斑@化妝品什么牌子？”“富士膠片公司生產(chǎn)的。”“富士我懂，不就是生產(chǎn)膠卷的嗎，怎么變成化妝品了？”“就是你說的富士，他們也在研究化妝品。給你舉個例子你就明了了，照片放久了就會發(fā)黃對吧，但是富士的不會，因為用了抗氧化技術，現(xiàn)在這種技術就用在了化妝品上，在日本很流行”…… 透過女店主跟顧客之間的這番對話，你就會發(fā)現(xiàn)富士在推廣其化妝品時遵循的幾個原則：第一，不淡化富士膠片背景；第二，用技術邏輯來解釋老業(yè)務和新業(yè)務之間的關聯(lián)；最后，將產(chǎn)品訴求落足在“抗氧化”這個點上，突出技術背景。其實，從膠片中尋找到化妝品技術的富士膠片，給其他奔波在轉型路上的企業(yè)最寶貴的經(jīng)驗就是：不拋棄自己的過去，在自己的優(yōu)勢領域里重新尋找新領域，并盡力為競爭對手樹立門檻。 戰(zhàn)略轉型意味著變革，意味著要打破舊有的企業(yè)發(fā)展機制，沒有人會拒絕改變，但是人們都拒絕被改變。企業(yè)是由人構成的，因此任何企業(yè)要成功的實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型都是極其陣痛的。戰(zhàn)略的選擇是有所為和有所不為，任何企業(yè)的戰(zhàn)略轉型都面臨著陣痛。 中小企業(yè)主多是自食其力、自我奮斗的實干家，他們大多經(jīng)營家族企業(yè)，沒有受過企業(yè)文化的熏陶。這些人沒有讀過MBA，也沒有很高的學歷，創(chuàng)辦企業(yè)全憑膽魄和熱情。他們大多不重視品牌營銷，也缺乏這方面經(jīng)驗，不會使用專業(yè)方法開展品牌營銷，這成了企業(yè)不能做大做強的致命弱點。下面我們來看看吉利的戰(zhàn)略轉型案例，在我看來，是提升其品牌價值的重要戰(zhàn)略手段—— 其一，并購沃爾沃品牌。沃爾沃在全球豪華車品牌中居前四之位，近百年的歷史中，還沒有被一個初出市場的小汽車公司的掌控過，迥殊是在各個方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此舉，不僅讓其品牌知名度提升到了無與倫比的高度，更為其品牌影響力達到了前所未有的高度。有了這兩個高度，吉利的品牌提升就變得輕松多了，容易多了。因為，有了沃爾沃在其品牌后面站著，吉利的品牌無形之中也得到了提升。 其二，品牌策略的轉變。此時的吉利己有了明確的品牌管理意識，即，不能再延用過去母子品牌背書的形式搞產(chǎn)品了，那樣的方式很累，且不易達到目標。此前的一系列產(chǎn)品品牌，都是隨做隨丟，沒有一個是可持續(xù)的，現(xiàn)在看來，發(fā)展早期的吉利，以多子多孫為福，但大多不長命，也不是成才的料。到了“影響力階段”，吉利接納獨立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎與產(chǎn)品品牌無關，新出臺的品牌都與吉利劃清邊界，以全新的母品牌格式出現(xiàn)。如“英倫汽車”的格式，并在此格式下，發(fā)展更多的車型品牌。
從早期的混亂打法，到如今的正規(guī)軍做法，吉利完成了一次重要的轉型進級。這一次對產(chǎn)品線做了破釜沉舟式的調(diào)解，把過去混亂發(fā)展的車型產(chǎn)品全部停產(chǎn)，垂直切換“新三樣”遠景、金剛、自在艦；（這些產(chǎn)品也隨時準備淘汰）在品牌的進級的當口，提出：全球鷹、帝豪、英倫等三大獨立產(chǎn)品品牌，由此形成了5大技術平臺、15大產(chǎn)品平臺，42款產(chǎn)品儲備的集團隊形。其中“英倫汽車”承當著品牌提升的重任。好在，吉利雖有沃爾沃，但他們并沒有將其中國化。 這使得沃爾沃依然發(fā)揮著它應有魅力，并且用不需言說的力量，支持著吉利汽車母品牌的發(fā)展。毫無疑問，吉利不光是要做大，更是為了做強；不僅要做中國高端汽車品牌，還要做世界的。要做到這一點，吉利需要脫胎換骨的改變。這種改變在李書福的講話中就可以感受得到：“吉利的對手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現(xiàn)代?！?p> 核心競爭力是指企業(yè)依托并獨特使用要素資源，形成遠遠超越于競爭對手的，使對手在短期內(nèi)難以替代的競爭優(yōu)勢。基于資源的有限性，核心競爭力建設的原則是或統(tǒng)一于技術，或統(tǒng)一于市場，不可兼得。當然，統(tǒng)一于技術不是不做市場；統(tǒng)一于市場也不是不要研發(fā)，這里指的是資源配置的戰(zhàn)略導向。
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