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???? 經(jīng)過認真分析“大敗局”的企業(yè)，雖然導致它們破產(chǎn)的表面原因五花八門，但是，在所有表面原因的背后，都隱藏的一個最最具有決定性的原因——企業(yè)基礎管理的嚴重薄弱。 我們曾經(jīng)認真研究過十九世紀歐洲和美國的工業(yè)發(fā)展史。事實上，歐美國家工業(yè)革命之后的一百多年時間里，也曾出現(xiàn)過當今中國的企業(yè)“大敗局”現(xiàn)象，也有大量的企業(yè)因基礎管理薄弱，隨意化、粗放化的經(jīng)驗型管理方式而倒閉破產(chǎn)。正因為如此，才在20世紀初出現(xiàn)以強調(diào)標準化、程序化、規(guī)范化為基本思想的泰勒主義。 “大敗局”在一百年前的歐美國家曾上演過幾十萬、幾百萬次。在屢敗屢戰(zhàn)的斑斑血跡上，歐美企業(yè)終于懂得了一個道理，要想避免大敗局，首先要從強化基礎管理、推行泰勒制的標準化程序化入手。 中國人今天通過“大敗局”悟出的道理，歐美國家早在一百多年以前就已經(jīng)悟出來了。在歐美企業(yè)，衡量一個企業(yè)管理水準的不是它的高層設計和戰(zhàn)略規(guī)劃，而是它的基礎管理。德國企業(yè)在考察供應商時絕不聽信對方的高談闊論，而是認真觀察企業(yè)的每一個細小環(huán)節(jié)、每一項最基礎的工作是否全部到位。清華長三角研究院民企研究中心研究發(fā)現(xiàn)，中國本土企業(yè)有一種“三多現(xiàn)象” 1.會議室內(nèi)高談宏觀戰(zhàn)略多; 2.企業(yè)培訓“高層面”內(nèi)容多; 3.企業(yè)“大手筆策劃”內(nèi)容多。 而最基礎的管理究竟應該怎樣真正做到位，卻很少有人提及。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為,中國企業(yè)倒閉破產(chǎn)大多不是因為中高層次原因，而是最基礎的原因。但是，悲劇就在于絕大部分企業(yè)最高決策者往往并不重視基礎管理工作，認為基礎工作是下面各部門經(jīng)理的工作，只要自己的宏觀戰(zhàn)略把握得當，隨著時間的推移，基礎工作會逐漸跟上。但是，隨著時間的推移，高層決策者往往都會驚訝地發(fā)現(xiàn)，很多基礎工作并沒有自動跟上來，由于老板本人不重視，下面的部門經(jīng)理也不重視，而由于基礎工作的滯后，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和高層管理大受影響，停滯不前。 早在十九世紀中葉，西方學者和外交官員對中國人有一個著名的評價：“中國人對財富有一種超乎尋常的攫取能力，但對于組織計劃、管理控制、系統(tǒng)運作卻呈現(xiàn)出一種天生的能力貧弱現(xiàn)象。” 我們認真分析過“大敗局”的企業(yè)，雖然導致它們破產(chǎn)的表面原因五花八門，但是，在所有表面原因的背后，都隱藏的一個最最具有決定性的原因——企業(yè)基礎管理的嚴重薄弱。 清華長三角研究院民企研究中心研究發(fā)現(xiàn)，所有坍塌的中國企業(yè)大廈，沒有一座是因為頂端建筑出問題，都是因為地基不穩(wěn)所致。無論是德隆、拓普、萬德萊、農(nóng)凱、南方高科、南方證券、還是寶港油脂和東洋空調(diào)，沒有一家是因為發(fā)生了西方企業(yè)那種復雜的內(nèi)部危機及難以克服的外界變因，所有的敗因只有一個——內(nèi)部基礎管理的薄弱和由基礎管理薄弱而引發(fā)的多米諾骨牌效應。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，中國本土企業(yè)的核心敗因都不是高難度的疑難雜癥，無需企管博士和高級專家來診斷醫(yī)治，所有解決措施都是普通員工都能想出來的措施，比如，開會不許接聽手機，上班不許遲到，不許在廠區(qū)內(nèi)吸煙，上班必須穿工作服，每周六下午必須召開公司干部例會，新產(chǎn)品投產(chǎn)之前必須先制出完整的圖紙和《BOM材料清單》，所有的設備必須有完整的《設備檔案》，公司必須有完整的《年度培訓計劃》和《月度培訓計劃》，所有的物料都必須有《物料編碼表》。 但是，絕大部分中國本土企業(yè)偏偏就是做不好。這才是中國本土企業(yè)的現(xiàn)實情況。中國企業(yè)最大的問題出現(xiàn)的管理上，而在管理中最大的問題出現(xiàn)在基礎管理上。浮躁，是中國企業(yè)的普遍特點，而基礎不牢是中國企業(yè)的核心敗因。中國企業(yè)往往遵循著這樣一條規(guī)律——成于市場營銷，敗于基礎管理。 中國企業(yè)總是希望站在巨人的肩膀上發(fā)展，于是，在一種急于求成的急躁情緒支配下，在企業(yè)基礎管理十分脆弱的情況下就拼命擴張，在樓房基礎尚未夯實的前提之下就拼命把樓層加蓋到100層，最后，由于基礎管理的鏈條斷裂而全盤皆輸。 中國企業(yè)就像中國足球隊一樣，一味去追求攻擊，一心想進球，卻忘了自己的后衛(wèi)防守，最后，被對方一個快速反擊踢入致命一球，全線崩潰。在對于基礎管理的問題上，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為,中國本土企業(yè)與外資企業(yè)有一個明顯的區(qū)別： 中國本土企業(yè)也會發(fā)現(xiàn)基礎薄弱的問題，也會在某一階段采取行動夯實基礎，但是，在中國企業(yè)家的眼中，基礎工作不過是細枝末節(jié)，是一次性解決的問題，是如同身體患病之后看醫(yī)生一類的問題，只是把其中某一個問題解決完了就告一段落，永遠不會把夯實基礎看成是一種常態(tài)工作。中國企業(yè)家的兩只眼睛全部都盯在諸如資本運作、戰(zhàn)略策劃、項目投資、國外市場開拓等問題上，而對于基礎工作永遠都只是采取“出現(xiàn)問題之后再去解決”的態(tài)度。 外資企業(yè)則完全不同，外企永遠把夯實基礎工作看成是一種企業(yè)的常態(tài)工作，注重建立起一套完整的管理體系，建立起最基礎的規(guī)則、程序、標準、機制和框架，形成一種固定的運作常態(tài)，永續(xù)維持下去，并且不斷地進行改進和完善。外資公司企業(yè)家一只眼睛盯在宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃上，另一只眼睛盯在公司的基礎管理上，隨時警惕公司最基本的那些規(guī)則、程序、標準和機制出現(xiàn)障礙，對基礎工作決不會等“出現(xiàn)問題之后再去解決”，而是隨時對基礎管理工作保持一種高壓狀態(tài)，隨時緊繃每一根神經(jīng)以防止出現(xiàn)“基礎管理松馳”的狀況。 在中國，除了海爾和聯(lián)想這樣一類的明星企業(yè)之外，其它所有企業(yè)所面臨的都是基礎簿弱的問題，概莫能例外，而就是海爾，也是因為它的“日事日清、日清日高”、“大腳印工作法”、“不合格品決不流到下道工序”這類基礎管理功底扎實，才能上升到某種高度和層次。 在中國文化的傳統(tǒng)里，有著一種很深厚的農(nóng)耕文化，農(nóng)業(yè)耕作靠天吃飯，對基礎工作的要求十分薄弱，即便是基礎工作不牢固，也能夠生存得下去。事實上, 中國人的浮躁病從兩千年前就已經(jīng)開始了，有著深厚的儒家文化重感情、輕理性、重冥想輕實操，重理想輕實踐的文化背景，絕非是二十一世紀的特有產(chǎn)物。中國歷史上更多的是李白、杜甫和蘇東坡，而極少有牛頓、愛因斯坦、愛迪生和瓦特，就算有了魯班和李春，也是寥寥無幾。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為,中國人大都是詩人，而即便是企業(yè)家，也大多因為具有詩人氣質(zhì)，而往往把企業(yè)當成一首美麗的詩篇加以描繪，這使得中國人的性格中缺少理性、務實和求真的精神。因此，在中國社會的土壤里缺乏“基礎至上”的工業(yè)文化。
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