愛華網(wǎng)???? 到目前為止，你已經(jīng)對(duì)項(xiàng)目管理有了一個(gè)概括的了解。本書的其余部分將把這種概述展開，形成一套完整的項(xiàng)目管理方法體系。然而，"完整"這個(gè)詞實(shí)在是言過其實(shí)，因?yàn)檫@個(gè)課題實(shí)在是太龐大了，只一本書根本無法全部涵蓋。但是，你在本書中所學(xué)到的是項(xiàng)目管理的核心方法、原則與慣例。第2章 美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)與《PMBOK指南》查閱電話簿，你會(huì)發(fā)現(xiàn)幾乎每個(gè)行業(yè)都有自己的協(xié)會(huì)，項(xiàng)目管理也不例外。項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）就是我們這些把管理項(xiàng)目作為一項(xiàng)長期的工作并希望在這方面逐漸成熟的專業(yè)人士的組織。在過去幾年里，PMI會(huì)員人數(shù)幾乎成指數(shù)級(jí)增長，因?yàn)樵絹碓蕉嗟娜艘庾R(shí)到了用結(jié)構(gòu)化方法管理項(xiàng)目的價(jià)值。到2010年，PMI已經(jīng)突破了50萬會(huì)員大關(guān)，而且這個(gè)數(shù)值仍以每年20%的速度增長。你可以在PMI網(wǎng)站上獲得到更多信息：http://www.pmi.org。PMI也努力促使項(xiàng)目管理成為一門專業(yè)，從而提高項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)水平。同時(shí)，PMI也開發(fā)出一套認(rèn)證程序，以授予那些達(dá)到指定標(biāo)準(zhǔn)的人士PMP證書（專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理證書）。申請(qǐng)認(rèn)證的人員必須填寫一定的工作時(shí)間才能參加包含200個(gè)問題的考試。目前，考試時(shí)間是4個(gè)小時(shí)。申請(qǐng)者也必須要證實(shí)他們在工作中能夠遵守職業(yè)道德規(guī)范。如果您想了解更多關(guān)于PMP認(rèn)證程序的信息，可以參考PMP網(wǎng)站。PMP考試是基于《PMBOK指南》中的內(nèi)容，《PMBOK指南》旨在定義一套標(biāo)準(zhǔn)，用以衡量項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)程度。目前，這套體系分為九大知識(shí)領(lǐng)域，這里只做簡單介紹?！禤MBOK指南》并沒有記錄全部項(xiàng)目管理知識(shí)內(nèi)容（如果那樣做的話得是多么厚重的一本書呀?。?，在每個(gè)論題里記錄許多了從其他領(lǐng)域獲得的內(nèi)容。這本書在2008年被重新改版過，而且新版考試也同時(shí)發(fā)布。過程和知識(shí)領(lǐng)域過程就是能夠帶來一種結(jié)果的某種活動(dòng)或者一系列活動(dòng)?！禤MBOK指南》中定義了兩類過程。·項(xiàng)目過程是指為確保項(xiàng)目創(chuàng)造出來的產(chǎn)品符合最初設(shè)計(jì)目標(biāo)所進(jìn)行的行為，例如計(jì)劃和控制等。·產(chǎn)品過程是指為創(chuàng)造某種產(chǎn)品所進(jìn)行的活動(dòng)。這些活動(dòng)可能包括工程設(shè)計(jì)、房屋建筑或其他這樣的活動(dòng)。《PMBOK指南》中定義了五大項(xiàng)目管理過程組：·啟動(dòng)過程組：獲得項(xiàng)目授權(quán)以開始其他一切必要的工作。·計(jì)劃過程組：明確所有需要完成的工作；開發(fā)出定義項(xiàng)目所需的政策、步驟和其他文檔。·執(zhí)行過程組：投入人力和物力去開發(fā)產(chǎn)品（這里的產(chǎn)品是一個(gè)廣義的詞匯，泛指項(xiàng)目目標(biāo)——任何一個(gè)產(chǎn)品、一種服務(wù)或者其他成果）。·控制過程組：對(duì)照項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展，并啟動(dòng)必要的變更行動(dòng)確保項(xiàng)目在正確的軌道上。·結(jié)束過程組：正式驗(yàn)收項(xiàng)目成果和活動(dòng)（貫穿整個(gè)項(xiàng)目周期的）文檔。知識(shí)領(lǐng)域前面提到過，目前項(xiàng)目管理被分為九大知識(shí)領(lǐng)域，下文將對(duì)此做簡單描述。項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目的每個(gè)方面都需要關(guān)注，項(xiàng)目整合管理就是為確保項(xiàng)目管理中的方方面面協(xié)調(diào)統(tǒng)一而做的努力。這就意味著范圍、成本、控制系統(tǒng)等等已經(jīng)被正確地定義和設(shè)置，并且，項(xiàng)目要?jiǎng)?chuàng)造的產(chǎn)品與項(xiàng)目管理本身是不可分離的，因?yàn)楣芾眄?xiàng)目就是為了確保所創(chuàng)造出的產(chǎn)品符合預(yù)定目標(biāo)。范圍管理范圍管理本質(zhì)上就是定義在管理項(xiàng)目過程中什么需要完成，什么不需要做。實(shí)際上，它就是定義這項(xiàng)工作有多少。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說，其中一個(gè)相當(dāng)大的困難就是范圍變更，正如第1章描述的阿沙海布塞德為不斷壯大的拉姆斯大帝家族修建陵墓的例子。當(dāng)項(xiàng)目中的工作已經(jīng)承包給另外某個(gè)人，范圍管理就起到尤為重要的作用──確保承包商做的每件事都符合合約要求。時(shí)間管理我個(gè)人認(rèn)為這是最不恰當(dāng)?shù)男g(shù)語選擇。對(duì)于成千上萬的人來說，時(shí)間管理是指用某種計(jì)劃設(shè)備或掌上電腦（PDA）來管理某人的私人時(shí)間。然而，在這里，它是指進(jìn)度計(jì)劃。因?yàn)轫?xiàng)目的截止時(shí)間非常重要，所以進(jìn)度計(jì)劃會(huì)得到很多關(guān)注，而且進(jìn)度計(jì)劃軟件也被廣泛使用。成本管理顧名思義，控制項(xiàng)目成本是非常重要的。成本和進(jìn)度管理的困難在于任務(wù)的范圍已經(jīng)被評(píng)估，而這些評(píng)估可能不是很準(zhǔn)確──尤其是對(duì)于定義不清的工作。最終結(jié)果是，當(dāng)實(shí)際工作被執(zhí)行時(shí)，會(huì)出現(xiàn)與當(dāng)初評(píng)估相比很大的出入。組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到所有的過程組都在變化，變化可以被降低但是永遠(yuǎn)無法被消除，而且，所有評(píng)估都存在正常的偏差，這些偏差必須被承認(rèn)存在。質(zhì)量管理正如我在第1章指出的，人們習(xí)慣討論項(xiàng)目的三重制約因素，這樣一來，質(zhì)量和范圍因素就被合并成一個(gè)制約因素了。這兩個(gè)因素可能相關(guān)聯(lián)，但它們不是完全相同的，所以，我們應(yīng)該討論四重制約因素。在任何事件中，質(zhì)量制約因素通常被遺忘，當(dāng)你投入人力并要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目時(shí)，質(zhì)量有時(shí)會(huì)變差。質(zhì)量管理的目標(biāo)就是預(yù)防這種結(jié)果。人力資源管理盡管對(duì)于任何有理智的人而言"項(xiàng)目是靠人做出來的"是一個(gè)很淺顯的道理。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該有很強(qiáng)的人際技能才能去管理項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該將正確的人力資源分配去做不同的任務(wù)，雖然大多數(shù)時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理不能選擇他們的團(tuán)隊(duì)成員。這個(gè)知識(shí)領(lǐng)域處理人力資源管理的方方面面，包括人員分派、評(píng)估、激勵(lì)等。溝通管理關(guān)于溝通管理，我們首先需要清楚，它不是簡單處理溝通的一組活動(dòng)，而是確定在不同的項(xiàng)目干系人中誰需要信息，多長時(shí)間需要一次，以什么樣的方式溝通。信息對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的順利推進(jìn)而言是必不可少的，然而，這個(gè)過程常常在項(xiàng)目的計(jì)劃階段被忽視。風(fēng)險(xiǎn)管理曾有人跟我說："項(xiàng)目管理其實(shí)就是風(fēng)險(xiǎn)管理。"我認(rèn)為這是一個(gè)非常好的論斷，因?yàn)轫?xiàng)目管理需要評(píng)估任務(wù)期限、資源需求和成本，所以一個(gè)項(xiàng)目會(huì)面臨著很多風(fēng)險(xiǎn)。忽略風(fēng)險(xiǎn)管理可能使你的項(xiàng)目出錯(cuò)或被所有不利因素──天氣、意外事件、合同糾紛、疾病等傷害。可以說，你必須管理風(fēng)險(xiǎn)，否則風(fēng)險(xiǎn)將管理你。采購管理大多數(shù)項(xiàng)目使用的材料和服務(wù)都需要從外部采購。注意，人們通常使用的詞匯是購買，但是并不代表每樣?xùn)|西都需要購買，有些東西是需要授權(quán)，有的則是需要租賃。很明顯，不管它們?nèi)绾伪猾@得，如果需要的東西沒有，一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就不能在項(xiàng)目期限內(nèi)完成任務(wù)。專業(yè)發(fā)展單元成為一名PMP的其中一個(gè)要求就是你必須獲得繼續(xù)教育學(xué)分，也叫專業(yè)發(fā)展單元（PDU），即要通過認(rèn)證考試也要繼續(xù)保持認(rèn)證有效狀態(tài)。獲取學(xué)分可以通過參加PMI分會(huì)會(huì)議、教授項(xiàng)目管理課程、寫書，等等。有各種組織與PMI一樣已經(jīng)被指定為注冊教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)（REP，這些組織被要求達(dá)到某種標(biāo)準(zhǔn)才能夠注冊）提供的課程大都可以獲得被PMI認(rèn)可的PDU。請(qǐng)查閱PMI網(wǎng)站，上面有這些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的名單。我的公司──Lewis Institute也是REP。小結(jié)現(xiàn)在你已經(jīng)對(duì)PMI有了全方位了解，并擁有了一本《PMBOK指南》。下面我們來了解項(xiàng)目的實(shí)踐管理。第3章 項(xiàng)目經(jīng)理的作用我在第1章中寫道，PMI定義的項(xiàng)目管理并沒有完全抓住項(xiàng)目管理的本質(zhì)。我不知道用語言來描述項(xiàng)目管理是否確實(shí)可行。一方面是因?yàn)轫?xiàng)目管理是一種"行為藝術(shù)"，很難用語言來完全說明一個(gè)演員、運(yùn)動(dòng)員或者藝術(shù)家的具體特點(diǎn)；但是，我們可以描述一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的不同角色和作用，這也是本章內(nèi)容的重點(diǎn)。應(yīng)該清楚的是，如果你不能描述和定義某種事物，你就很難能做好它，所以這是必需的。我從事項(xiàng)目管理超過40年了。我自己曾經(jīng)是一名項(xiàng)目經(jīng)理，后來，當(dāng)我決定開始授課時(shí)，我開設(shè)了一門名叫"項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能"的課程。到目前，總共大約有4萬人參加過我的項(xiàng)目管理課程，我的理想是盡我所能培養(yǎng)出最好的項(xiàng)目經(jīng)理。現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)管理培訓(xùn)側(cè)重于分析和規(guī)劃。但我之前說過，管理是一門行為藝術(shù)，它本質(zhì)上更多的是右腦思維，并只能通過工作實(shí)踐來學(xué)習(xí)。也許是因?yàn)槲夷昙o(jì)大了（69歲），也許是我開始疲憊了，但是坦白說，我對(duì)自己取得的成績很失望，同時(shí)，我也懷疑美國經(jīng)理人的整體水平。無論是傳統(tǒng)的MBA項(xiàng)目還是通用管理研討會(huì)，管理培訓(xùn)的重點(diǎn)一直是左腦型（更多是關(guān)于大腦優(yōu)勢，請(qǐng)參考第5章），這些課程教授如何使用工具,尤其是衡量財(cái)務(wù)進(jìn)度的分析工具，但是分析數(shù)據(jù)并不是管理。雷和邁爾斯在他們出版的《商務(wù)中的創(chuàng)造力》（Creativity in Business）一書中提到了這一點(diǎn)，他們曾試圖在斯坦福大學(xué)的MBA課程中加入右腦思維(Ray & Myers,1986)。亨利·明茨伯格也批評(píng)了完全以分析為重點(diǎn)的授課內(nèi)容，他的其中一個(gè)建議就是人們用左腦做計(jì)劃，用右腦去管理（Mintzberg,1989）。
一切都關(guān)于人首先必須認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理的核心是人，而不是技術(shù)。也許技術(shù)非常重要，也許你必須是一名技術(shù)人員才能管理一個(gè)特定項(xiàng)目。但是通常來講，你不需要有很高水平的技術(shù)技能，實(shí)際上，我認(rèn)為作為一名技術(shù)專家對(duì)做項(xiàng)目經(jīng)理不利，因?yàn)檫@樣的人傾向于過度參與到技術(shù)問題中從而忽視了管理整個(gè)項(xiàng)目。不過，我曾經(jīng)與許多生物技術(shù)公司合作，但我從未考慮試圖去管理一個(gè)生物技術(shù)項(xiàng)目，因?yàn)槲覍?duì)他們的工作一無所知。然而，只要你的技術(shù)足以讓你理解每個(gè)人的工作和問題，那么你的主要任務(wù)就是有效地處理人際關(guān)系──不僅僅是在你們項(xiàng)目組中的那些人。你面對(duì)的是項(xiàng)目中的各種角色人物──客戶、供應(yīng)商、職能經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員、公職人員，等等。一名項(xiàng)目經(jīng)理的核心工作就是處理政治。沒錯(cuò)，就是政治。許多有技術(shù)背景的項(xiàng)目經(jīng)理討厭政治這個(gè)詞。對(duì)于他們而言，處理政治比登天還難。盡管如此，你在一個(gè)組織中做的每一個(gè)行為都有政治寓意，而且你也承認(rèn)這個(gè)并接受它。你無法改變它，就像死亡和納稅，政治會(huì)長期伴隨我們。作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你會(huì)不斷被危機(jī)所困擾：一個(gè)供應(yīng)商發(fā)錯(cuò)了配件，從而xyz模型的工期將要推遲；一名來自機(jī)械工程組的項(xiàng)目組成員總是制造麻煩，所以你必須想辦法應(yīng)付他；一位其他部門的高級(jí)經(jīng)理要求你把他對(duì)市場的關(guān)注考慮進(jìn)去，而這幾乎與你的產(chǎn)品毫不相干，但他不這么認(rèn)為，而且在公司層級(jí)上他高出你大約七個(gè)級(jí)別，所以你必須應(yīng)對(duì)他；工業(yè)設(shè)計(jì)者與市場部門突然爆發(fā)爭吵，如果你不去平息它很可能要上升為戰(zhàn)爭了。所以，你真的想成為一名項(xiàng)目經(jīng)理嗎？如果你討厭處理這類政治問題，那么答案就是否定的，人生苦短，回到你的技術(shù)崗位吧，把我的這本書作為一個(gè)警言，你經(jīng)?？纯此⑻嵝炎约耗悴幌胱吣菞l路。有一個(gè)故事能證明我所說內(nèi)容的重要性。我有一位密友，他的部門有許多項(xiàng)目經(jīng)理，其中一個(gè)必須被調(diào)離崗位，因?yàn)樗偸桥c他項(xiàng)目中的不同干系人發(fā)生沖突。我的朋友花了大量時(shí)間做調(diào)和工作，因?yàn)檫@名項(xiàng)目經(jīng)理僅僅是不知道如何處理人際關(guān)系，而他的技術(shù)能力非常強(qiáng)，但是，缺乏人際技能還是使他不能完成工作。歸根結(jié)底你需要成為一名項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是一名項(xiàng)目經(jīng)理。領(lǐng)導(dǎo)力讓人們愿意跟隨你。我喜歡的領(lǐng)導(dǎo)力定義是，領(lǐng)導(dǎo)力是一門藝術(shù)──讓他人想做你認(rèn)為應(yīng)該做的事。在這個(gè)定義中起關(guān)鍵作用的詞是"想"，當(dāng)然你可以通過強(qiáng)迫或報(bào)酬讓別人做你想完成的事，但是，使他們想去做某事──卻是門藝術(shù)！并且，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理們通常責(zé)任大而權(quán)力小，你必須有很好的領(lǐng)導(dǎo)技能讓別人做那些應(yīng)該要完成的工作。再次強(qiáng)調(diào)，人是核心問題［關(guān)于項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)能力的深入處理，請(qǐng)看我相關(guān)題目的書（Lewis,2002）］。那么，你仍然想成為一名項(xiàng)目經(jīng)理嗎好的，你并不怕處理人際關(guān)系問題，那么，你真的想成為一名項(xiàng)目經(jīng)理──或者任何什么經(jīng)理，還是僅僅在遵循一種社會(huì)教給你的模式？在《人們的生活模式》（Scripts People Live By）一書中，克勞德·斯坦那（Claude Steiner）提出，我們通常會(huì)遵循一種別人教給我們的生活方式，包括我們的父母、其他重要的人或者社會(huì)（Steiner，1990）。在美國，成功被定義為擁有地位與金錢（其他國家在這方面似乎正迅速地趕上我們）。對(duì)經(jīng)理人而言，這兩者通常相伴而來，因?yàn)榻?jīng)理人擁有好的社會(huì)地位；而工程師、辦事員、會(huì)計(jì)或者其他崗位的人卻不然。按照我們關(guān)于成功的定義，這些人就沒有經(jīng)理人成功。所以，如果你想被別人視為成功人士，就必須成為一名經(jīng)理人。至少，很多人這么認(rèn)為，我自己也是如此。使人們想成為經(jīng)理的另一個(gè)原因來自于人們的控制欲，我們希望控制而不是被控制。我們當(dāng)中的一些人非?？释?dú)立，并且，我們認(rèn)為只要成為經(jīng)理人，我們就可以獲得獨(dú)立和自由。大多數(shù)組織的中層管理者都知道，這只是一種幻想。因此，每個(gè)人都努力想達(dá)到最高的位置──CEO（首席執(zhí)行官），那樣便可以獲得真正的自由。然而，即使實(shí)現(xiàn)了，正如任何一位CEO都會(huì)告訴你的，自由對(duì)CEO也只是一種空想，因?yàn)樗麄兊睦习灞热魏稳硕级喋ぉす蓶|、董事會(huì)還有公司里的每一名員工。請(qǐng)別誤會(huì)我的意思──成為一名CEO或者項(xiàng)目經(jīng)理沒有什么不好。我只是想向你指出，你想成為一名CEO或者項(xiàng)目經(jīng)理的愿望，應(yīng)當(dāng)有正確的理由，而不是其他私心雜念。項(xiàng)目經(jīng)理有兩類：矢志于此的項(xiàng)目經(jīng)理和暫時(shí)棲身于此的項(xiàng)目經(jīng)理。如果你是一個(gè)矢志于此的項(xiàng)目經(jīng)理，那么從項(xiàng)目的搖籃到墳?zāi)梗ú皇侵改愕膲災(zāi)梗琼?xiàng)目的墳?zāi)梗?，你都擁有這個(gè)項(xiàng)目，就是說，從項(xiàng)目開始到結(jié)束，都是你全權(quán)負(fù)責(zé)。如果不是這樣，你僅僅是借此過渡，你也不會(huì)得到這個(gè)職位應(yīng)有的所有榮譽(yù)與嘉獎(jiǎng)。如果你是一名真正的項(xiàng)目經(jīng)理，你應(yīng)當(dāng)是積極主動(dòng)的，而不是消極被動(dòng)的。不管你是否喜歡，一名項(xiàng)目經(jīng)理必須積極主動(dòng)地采取行動(dòng)開展項(xiàng)目。如果你不是這樣，就需要改變。積極主動(dòng)實(shí)際上意味著堅(jiān)決果斷，并掌握著主動(dòng)權(quán)。我們需要區(qū)分果斷與武斷，果斷意味著堅(jiān)持自己的權(quán)利，同時(shí)又尊重別人的權(quán)利；武斷只是一味地要求別人服從他的利益。在最近的一次研討會(huì)上，有人問我："當(dāng)項(xiàng)目被卡住不能進(jìn)行時(shí)，你怎么做？""你能說得具體一些嗎？"我說。"好的，我是搞建筑裝飾的，"他說，"有一天你突然意識(shí)到，在開展工作之前需要先關(guān)掉煤氣，而你又找不到辦法關(guān)掉煤氣，這時(shí)該怎么辦？"必須承認(rèn)，我當(dāng)時(shí)的臉繃了很長時(shí)間。如果你是一個(gè)真正的項(xiàng)目經(jīng)理，你難道不應(yīng)該提前想到這些問題嗎？提問的這個(gè)人就不是積極主動(dòng)的，他完全是消極被動(dòng)的，他最多只能算是一個(gè)項(xiàng)目合作者。我這樣說并不是想貶低他的身份，他并非一個(gè)矢志于此的項(xiàng)目經(jīng)理，而是一個(gè)混日子的項(xiàng)目經(jīng)理。他一開始并不想成為一名項(xiàng)目經(jīng)理，只不過是某種外部力量使他接受了這份工作，因此，他并不完全理解這個(gè)角色。我相信，很多以同樣原因成為項(xiàng)目經(jīng)理的人也是這樣。"無權(quán)"陷阱有時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理們不能積極主動(dòng)管理項(xiàng)目，是因?yàn)樗麄儧]有被賦予什么權(quán)力，并且他們認(rèn)為，在他們采取行動(dòng)之前，必須獲得批準(zhǔn)。事實(shí)上，一般的機(jī)構(gòu)都建立了這樣的程序：購買任何東西都要事前批準(zhǔn)──通常要經(jīng)過在你之上的三層管理者的批準(zhǔn)。自然，我們不能超越權(quán)力紅線，但是，我們應(yīng)當(dāng)自問："我的工作中，哪些是我可以自行決斷的？"舉個(gè)例子，我曾為一位散漫的老板工作，他幾乎總是在旅行，所以，當(dāng)我需要對(duì)某事做決定時(shí)，他總是不在。我有幸在什么地方讀到過一段話：當(dāng)你沒有被賦予權(quán)力時(shí)，最好的方法就是去主動(dòng)承擔(dān)權(quán)力的抉擇。此后，當(dāng)我找不到老板時(shí)，我就自行作出決定，然后告訴他我做了什么。我相信，正因如此，才使我在大約7年的時(shí)間里，從一個(gè)最初級(jí)的職位提升到工程師主管的位置。我的經(jīng)驗(yàn)是：想有多少權(quán)力，才能有多少權(quán)力。如果你總是在等待別人賦予你權(quán)力，你永遠(yuǎn)都不會(huì)擁有它，因?yàn)槟氵€沒來得及證明你能夠運(yùn)用它。另一例子是我的一位同事教我的，他信奉的名言是："先斬后奏獲得諒解總是比事先獲得批準(zhǔn)容易。"我想他是對(duì)的，如果有的組織因過于僵化而使這句話不再適用，我就要自問這個(gè)地方是否真的適合我。
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