愛華網(wǎng)???? 1916年7月15日，一個出生于美國，有著一半德國血統(tǒng)一半奧地利血統(tǒng)滿懷飛行夢想的熱血青年威廉·波音成立了太平洋航空產(chǎn)品公司。從太平洋航空產(chǎn)品公司到波音飛機(jī)公司再到波音公司，威廉·波音一手創(chuàng)辦的這一飛機(jī)制造企業(yè)在藍(lán)天之上馳騁了近百年。百年鑄夢，波音公司已經(jīng)從初建時位于西雅圖聯(lián)合湖畔的小型水上飛機(jī)生產(chǎn)商蛻變?yōu)闃I(yè)務(wù)遍及全球的航空航天巨頭。波音公司名稱的變更過程如圖0-1所示。圖 0-1 波音公司名稱的變更過程 雖然領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)一直以來都是波音公司的核心理念，但波音的創(chuàng)始人威廉·波音可能都未曾想到波音公司能有今日的輝煌。截至2013年，波音公司已成為世界領(lǐng)先的航空航天公司，世界上最大的民用飛機(jī)和防務(wù)、空間與安全系統(tǒng)生產(chǎn)商，美國最大的出口商。波音公司的機(jī)構(gòu)和人員遍及全球五大洲70個國家和地區(qū)，擁有子公司300余家，工廠170多處，雇員總?cè)藬?shù)超過17萬人。波音公司目前主要的業(yè)務(wù)模塊有兩個：民用飛機(jī)業(yè)務(wù)和防務(wù)、空間與安全業(yè)務(wù)，其每一業(yè)務(wù)模塊所包含的產(chǎn)品和服務(wù)都種類繁多，有從100座到超過500座各種系列（737、747、767、777、787）的民機(jī)、軍機(jī)、衛(wèi)星、武器、電子和防御系統(tǒng)、發(fā)射系統(tǒng)、先進(jìn)的信息和通信系統(tǒng)以及培訓(xùn)服務(wù)等。 2012年美國《財富》雜志公布的世界500強(qiáng)公司名單中，波音公司以687.35億美元的營業(yè)收入位列第123位。2010年，波音公司有41%的收入來自其國際客戶，并且波音預(yù)計這一數(shù)字在未來的數(shù)年中還將有顯著的增加。從訂單方面來看，2010年，波音有超過80%的民用飛機(jī)訂單來自其國際客戶，波音防務(wù)、空間與安全業(yè)務(wù)的國際銷售量也在逐年增加。此外，波音公司還在全球范圍內(nèi)建立了研發(fā)合作伙伴。波音全球的研發(fā)合作伙伴包括來自35個國家致力于不同領(lǐng)域（包括生物燃料、制造工藝、機(jī)器人）研究的企業(yè)，這預(yù)示著波音向其“樹立全球偉業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)又邁進(jìn)了一步。 圖0-2～圖0-4的數(shù)字曲線將更直觀地為我們展現(xiàn)波音公司的增長，可以看出，1970～2012年波音公司的股票價格（圖0-2中波音公司每年的股票價格是其每月月末經(jīng)調(diào)整后收盤價的平均值）增長趨勢顯著，從0.22美元/股上升為72美元/股。波音公司的營業(yè)收入和凈利潤在1995～2012年十余年間雖然有些起伏波動，但總體也是呈現(xiàn)向上增長的變動趨勢（見圖0-3和圖0-4）。圖 0-2 波音公司1970～2012年的股票價格變動趨勢圖 0-3 波音公司1995～2012年的營業(yè)收入圖 0-4 波音公司1995～2012年的凈利潤企業(yè)發(fā)展歷程概覽 1916～2013年波音公司這近百年的發(fā)展之路并非一路坦途，其間有許多荊棘坎坷和起起伏伏，在每一次危機(jī)面前波音從未低頭，反而越挫越勇，這樣才成就了今日的航空航天巨頭。波音公司的發(fā)展歷程、發(fā)展“三部曲”、歷任掌舵人分別如圖0-5、圖0-6和圖0-7所示。圖 0-5 波音公司的發(fā)展歷程圖 0-6 波音公司發(fā)展的“三部曲”圖 0-7 波音歷任掌舵人注：圖中無照片者均為現(xiàn)有資料無法查找。 在波音公司的發(fā)展歷程中有兩大重要轉(zhuǎn)折點：一是在20世紀(jì)50年代中期，二是在20世紀(jì)90年代中期。從20世紀(jì)50年代中期開始，波音公司由軍機(jī)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向了民機(jī)的生產(chǎn)，經(jīng)過近40年的奮力拼搏，在世界航空業(yè)中坐穩(wěn)了霸主的位置。20世紀(jì)90年代中期，波音對麥道的兼并為波音的發(fā)展史添上了濃墨重彩的一筆，它使波音公司重拾了其昔日輝煌的軍機(jī)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了軍機(jī)和民機(jī)的同步發(fā)展，成為世界上最大的軍機(jī)和民機(jī)生產(chǎn)商。 20世紀(jì)50年代中期之前，波音公司以軍機(jī)生產(chǎn)為主，依靠美國政府謀求發(fā)展。在這段時期，波音公司經(jīng)歷了三起三落：第一次世界大戰(zhàn)（以下簡稱一戰(zhàn)）期間與一戰(zhàn)后的起落、從美國航空貨運(yùn)市場頂峰跌至谷底的起落以及第二次世界大戰(zhàn)（以下簡稱二戰(zhàn)）期間與二戰(zhàn)后的起落。1.1916～1925年：一戰(zhàn)期間與一戰(zhàn)后的起落 波音公司成立于一戰(zhàn)期間，借助戰(zhàn)爭之力謀得了第一桶金，走過了艱難的創(chuàng)業(yè)期。但隨著戰(zhàn)爭的結(jié)束，波音的經(jīng)營馬上由勝轉(zhuǎn)衰，當(dāng)時的波音公司不僅賣不出一架飛機(jī)，就連之前在戰(zhàn)爭期間獲得的軍用訂單也被取消了。危難之際，波音將業(yè)務(wù)重心由飛機(jī)制造轉(zhuǎn)向了大型快速汽艇的生產(chǎn)和木材生意。雖然當(dāng)時木材行當(dāng)也很不景氣，根本無法彌補(bǔ)波音飛機(jī)制造業(yè)務(wù)方面的損失，但威廉·波音還是咬緊牙關(guān)堅守住了自己的這一份飛機(jī)制造事業(yè)，未將公司出售。威廉·波音的堅持也等來了新的機(jī)遇，美國陸軍向波音伸出了援助之手。當(dāng)時，比利·米契爾將軍想要建立一支獨立的陸軍航空隊，需購買新式軍用機(jī)。波音公司抓住了這一機(jī)會，獲得了20架地面攻擊試驗機(jī)的制造合約。波音能在這份合約的競標(biāo)中勝出，主要得益于它之前的木材生意。波音做木材生意時擁有一大片森林，而當(dāng)時的飛機(jī)都是木制飛機(jī)，這大大節(jié)省了飛機(jī)制造的成本，使得波音開出的飛機(jī)售價要遠(yuǎn)低于競爭對手。隨著軍事需求的不斷增加，波音也逐漸走過寒冬，經(jīng)營漸入佳境，陸軍、海軍的制造合約紛至沓來。2.1925～1934年：從美國航空貨運(yùn)市場頂峰跌至谷底的起落 1925年，美國眾議院通過的《凱利法案》是美國航空工業(yè)大發(fā)展的分水嶺，也將波音公司推向其發(fā)展史上的第一次巔峰?！秳P利法案》要求郵政部將航空郵件線路轉(zhuǎn)給私人企業(yè)經(jīng)營，波音公司則獲得了經(jīng)營芝加哥到舊金山郵政航線的合同。隨后，波音公司的空運(yùn)空郵業(yè)務(wù)得以迅速地發(fā)展，并于1929年通過兼并擴(kuò)張的手段組建了聯(lián)合飛機(jī)及空運(yùn)公司。在此期間，波音推出了其首架現(xiàn)代民用客機(jī)——波音247型客機(jī)，但隨著道格拉斯公司DC-2型民用客機(jī)的推出，波音247很快就失去了大片市場，最后以失敗告終。 美國政府的一則《凱利法案》成就了威廉·波音的航空帝國夢，將波音公司推向了美國航空業(yè)霸主的位置。但是，之后美國政府的一則《空郵法案》則將波音公司從美國航空貨運(yùn)市場的頂峰推向了谷底?！犊锗]法案》的推出致使聯(lián)合飛機(jī)及空運(yùn)公司失去了經(jīng)營郵政航線的權(quán)利，并導(dǎo)致該公司被分立成三個獨立的企業(yè)：聯(lián)合飛機(jī)公司、波音飛機(jī)公司（之后的波音公司）和聯(lián)合航空公司。威廉·波音先生因無法承受這種由頂峰跌至谷底的起落，也厭倦了這種政治游戲，于1934年9月18日毅然揮別了他一手創(chuàng)建的公司，開始了閑云野鶴般悠閑自在的生活。3.1934～1945年：二戰(zhàn)期間與二戰(zhàn)后的起落 從聯(lián)合飛機(jī)及空運(yùn)公司分立出來的波音飛機(jī)公司，即之后的波音公司，在總裁克萊爾·艾吉維特的帶領(lǐng)下開始重整旗鼓，制造大型飛機(jī)。當(dāng)時正值美國經(jīng)濟(jì)大蕭條時期，波音公司的經(jīng)營狀況很不理想，雖然如此，波音還是花了大手筆進(jìn)行B-17大型轟炸機(jī)的研發(fā)。在B-17推出時，大家都為這一龐然大物而驚嘆，記者們給它起了一個外號叫“空中堡壘”。1941年美國卷入二戰(zhàn)為波音的“空中堡壘”打開了銷路，波音其他的軍用機(jī)也取得了不錯的銷售成績。二戰(zhàn)期間波音總共生產(chǎn)了7000架B-17型轟炸機(jī)、2766架B-29型轟炸機(jī)、380架攻擊轟炸機(jī)、8428架訓(xùn)練機(jī)、750架運(yùn)輸機(jī)、362架海上巡邏機(jī)、17架魚雷轟炸機(jī)……1941～1945年美國參戰(zhàn)的這五年中，波音共獲得2757.9萬美元的利潤。波音因此再一次從困境中走出，進(jìn)入興盛時期。但好景不長，1945年二戰(zhàn)的結(jié)束使波音再度陷入危機(jī)，美國政府取消了轟炸機(jī)的訂單，波音有7萬名員工遭遇失業(yè)的困境。 從20世紀(jì)50年代中期開始，在掌舵人威廉·艾倫（威廉·艾倫在1945～1968年擔(dān)任波音公司的總裁，在1968～1972年擔(dān)任波音公司的董事長）的帶領(lǐng)之下，波音公司由軍用機(jī)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向了民用機(jī)生產(chǎn)，經(jīng)過四次豪賭——開發(fā)生產(chǎn)707、727、737和747噴氣式客機(jī)成就了波音在世界民用機(jī)市場上無可撼動的霸主地位。4.1945～1956年：第一次豪賭——開發(fā)生產(chǎn)波音707噴氣式客機(jī) 在波音遭受二戰(zhàn)后的危機(jī)時，威廉·艾倫接過菲利普·約翰遜的衣缽，成為波音公司的新一任總裁。這一律師出身的總裁帶領(lǐng)波音公司走上了一條新的發(fā)展道路——開發(fā)生產(chǎn)噴氣式客機(jī)。 開發(fā)生產(chǎn)噴氣式客機(jī)——波音707對波音公司來說是一次豪賭，當(dāng)時美國還沒有制造噴氣式客機(jī)的先例，并且波音之前一直都以軍用機(jī)而著稱，在民用機(jī)市場上幾乎是一張白紙，因此不被各大航空公司看好。但威廉·艾倫獨到的戰(zhàn)略眼光看到了噴氣式客機(jī)的市場發(fā)展前景，噴氣式客機(jī)的高速度（噴氣式客機(jī)的速度是當(dāng)時市場上銷售的其他種類飛機(jī)的兩倍）決定了它一旦研發(fā)成功必將淘汰當(dāng)時市場上所有的客機(jī)機(jī)型，于是他決定孤注一擲，挑戰(zhàn)民用航空市場的霸主地位。 為了分散投資的風(fēng)險，波音公司將707的原型機(jī)制造成一款兩用機(jī)型，既可以用來生產(chǎn)噴氣式空中加油機(jī)，又可以用于生產(chǎn)噴氣式客機(jī)。其中，噴氣式空中加油機(jī)的銷售更具有可預(yù)測性，美國政府購買它是早晚的事。于是，波音公司的生產(chǎn)方案就定為：先用原型機(jī)生產(chǎn)噴氣式空中加油機(jī)，得到政府支持后，再參照噴氣式空中加油機(jī)來生產(chǎn)噴氣式客機(jī)。這樣一來，波音投資噴氣式客機(jī)的風(fēng)險就被大大地降低了。 最終，根據(jù)707原型機(jī)制造的噴氣式空中加油機(jī)和噴氣式客機(jī)雙雙取得了大豐收。當(dāng)時，波音707噴氣式客機(jī)還被《財富》雜志評為“航空史上最大的勝利”。波音公司也從民機(jī)市場上的零紀(jì)錄一躍成為全球民機(jī)市場的霸主。但波音公司為此付出的代價也是巨大的，當(dāng)時估計只有在售出400架飛機(jī)后才能贏利，而公司在贏利之前投入的資金達(dá)到20億美元。5.1956～1964年：第二次豪賭——開發(fā)生產(chǎn)波音727中型噴氣式客機(jī) 20世紀(jì)50～90年代，波音公司的第二次豪賭是開發(fā)生產(chǎn)波音727噴氣式客機(jī)。 727是一款體積和航程都比707更小的中型噴氣式客機(jī)。與707不同，波音公司在準(zhǔn)備研制727時所面臨的競爭形勢異常嚴(yán)峻。法國的“卡拉維爾”號中型噴氣式客機(jī)、美國洛克希德公司的“伊萊克特拉”號渦輪螺旋槳飛機(jī)和康華公司的880都是波音727進(jìn)入中型噴氣式客機(jī)市場的阻力。此外，英國的德·哈維蘭公司、美國的道格拉斯公司（計劃對DC-8進(jìn)行改造，研發(fā)生產(chǎn)一款名為“DC-9”的小型飛機(jī)）也都對中型噴氣式客機(jī)市場躍躍欲試。 噴氣式客機(jī)的飛行距離越短，飛行效率就越低，經(jīng)濟(jì)適用性就越差，這主要是因為噴氣式客機(jī)的高速度只體現(xiàn)于其飛行過程，它的起飛和著陸速度并不快。因此，727作為噴氣式客機(jī)在中短程旅途中的競爭優(yōu)勢并不明顯，除了要與那些實力強(qiáng)大的飛機(jī)制造商競爭外，還要與汽車等運(yùn)輸工具搶奪市場。雖然康華公司的880、法國的“卡拉維爾”號、洛克希德公司的“伊萊克特拉”號以及道格拉斯公司的“DC-9”之后都因各種原因紛紛退出了角逐，中型噴氣式客機(jī)市場變成只剩波音一家唱獨角戲的狀況，但波音727仍面臨著巨大的風(fēng)險。 在研制727時，波音因707機(jī)型工程已經(jīng)嚴(yán)重透支，財務(wù)上出現(xiàn)了幾億美元的赤字，而當(dāng)時估計727的研發(fā)投入就要上億美元（727實際的總開發(fā)費(fèi)用為1.5億美元）。不巧的是，當(dāng)時正值美國經(jīng)濟(jì)蕭條時期，航空公司的資金十分緊張，對727并沒有十分強(qiáng)烈的購買欲望。波音只得通過承諾滿足航空公司一些苛刻的條件以獲取訂單。當(dāng)時，波音承諾727在設(shè)計上將滿足東方航空公司的短跑道起降以及在中途不加油的情況下進(jìn)行長程飛行等需求。這對727的研發(fā)工作來說是一次很大的挑戰(zhàn)。當(dāng)時，領(lǐng)導(dǎo)727工程的工程部經(jīng)理杰克·斯坦納認(rèn)為，727工程是民營企業(yè)中最大的冒險計劃之一，如若失敗，公司很可能會破產(chǎn)。 又一次到了抉擇的關(guān)卡，是放棄還是不管眼前訂單不足的現(xiàn)實繼續(xù)冒險？就如9年前決定孤注一擲投產(chǎn)707一樣，威廉·艾倫再一次選擇了奮力一搏。威廉·艾倫認(rèn)為沒有什么比波音未來的領(lǐng)導(dǎo)地位受到撼動更可怕，波音公司要做航空制造業(yè)中的先驅(qū)，而不是平凡之輩。 最后，威廉·艾倫又勝利了，波音727獲得了很好的銷量，成為波音史上最賺錢的客機(jī)，并且進(jìn)一步鞏固了波音公司在民機(jī)市場中的霸主地位。第一架波音727是在1963年10月交付的，1964年波音公司的客機(jī)銷量首次超過了軍機(jī)的銷量，1965年波音公司在全球客機(jī)市場的占有率達(dá)到36.2%，而曾經(jīng)叱咤全球客機(jī)市場（1946年道格拉斯在全球客機(jī)市場的占有率高達(dá)95.4%）的道格拉斯公司僅占26.8%。6.1964～1966年：第三次豪賭——開發(fā)生產(chǎn)波音737小型噴氣式客機(jī) 在727之后，波音又準(zhǔn)備挑戰(zhàn)小型噴氣式客機(jī)市場，開發(fā)波音737小型噴氣式客機(jī)。對于737的開發(fā)，威廉·艾倫很是猶豫，一方面，波音必須趕追競爭對手，美國道格拉斯公司和英國早在兩年前就分別推出了DC-9和BAC-Ⅲ小型噴氣式客機(jī)，誰也沒有把握波音的737能夠迎頭趕上它們；另一方面，波音當(dāng)時的業(yè)務(wù)項目很多，除了繼續(xù)生產(chǎn)707和727以及手頭正在進(jìn)行的導(dǎo)彈、太空飛船工程外，波音還想贏得美國政府資助的超音速運(yùn)輸機(jī)的開發(fā)合約和空軍計劃訂購的超大新型運(yùn)輸機(jī)C-5的合約，并希望盡快開發(fā)出比707更大的噴氣式客機(jī)以保持競爭力，這使得波音有些無暇應(yīng)對737項目的開發(fā)。此外，當(dāng)時737的市場前景也并不樂觀，確定想購買737的客戶只有德國漢莎航空一家，如果737項目開發(fā)完成后沒有市場，預(yù)計的損失將達(dá)到1.5億美元，對波音公司來說將會是沉痛的一擊。因此，決定開發(fā)737噴氣式客機(jī)成為波音公司在20世紀(jì)50～90年代期間進(jìn)行的第三次豪賭。波音為此投入了巨額的資金，經(jīng)過20年的時間才得以全部收回（從737第一次試飛時算起）。但737也成為歷史上最暢銷的噴氣式客機(jī)，到2013年仍在生產(chǎn)。7.1966～1970年：第四次豪賭——開發(fā)生產(chǎn)波音747大型噴氣式客機(jī) 開發(fā)生產(chǎn)波音747噴氣式客機(jī)是波音公司20世紀(jì)50～90年代期間進(jìn)行的第四次豪賭。這一次，波音所面臨的風(fēng)險比之前任何項目都要大。當(dāng)時，波音747是航空史上最大的民營企業(yè)投資項目，該項目工程所需資金數(shù)額比707、727和737初步投資的總和還要大，高達(dá)5億美元，其中很大一部分資金必須通過向銀行貸款取得。如果747生產(chǎn)出來，恰巧遇上航空業(yè)的衰退周期，后果將不堪設(shè)想，損失很可能超過波音和泛美航空兩家公司資本的總額。 雖然如此，威廉·艾倫仍舊一如既往地堅定，因為他獨具的戰(zhàn)略眼光，讓他看到了747的未來，看到了市場對這款比707大一倍的飛機(jī)的需求，他希望通過自己的冒險為波音的后人留下競爭所需的資產(chǎn)。 20世紀(jì)70年代，波音公司遭遇嚴(yán)峻的外部環(huán)境（美國經(jīng)濟(jì)陷入滯脹），導(dǎo)致波音負(fù)債累累，隨時面臨破產(chǎn)倒閉的危險。當(dāng)時，波音創(chuàng)下了連續(xù)17個月在國內(nèi)未獲得一份新訂單的紀(jì)錄，即便如此，波音公司也未放棄對747項目的投入，它通過經(jīng)營副業(yè)（如承建汽艇、鐵軌車、瀝青車等）、變賣廠房和設(shè)備等一切可能的手段來籌集資金以支持747的研發(fā)。 正是波音公司的這份堅持和堅定，使得747項目取得了巨大的成功，壟斷了當(dāng)時的民用大型運(yùn)輸機(jī)市場。一直到2007年，747仍是全世界載客量最大的飛機(jī)。 20世紀(jì)80年代，波音公司在707和727型機(jī)的基礎(chǔ)上推出了757和767兩款新型的噴氣式客機(jī)，并且，在這一時期，波音的各項業(yè)務(wù)都運(yùn)行良好，有了穩(wěn)步而持續(xù)的增長，開始逐漸走出70年代的危機(jī)。 20世紀(jì)90年代，波音公司兼并麥道之后，成為世界上最大的軍機(jī)和民機(jī)生產(chǎn)商，實現(xiàn)了軍機(jī)業(yè)務(wù)和民機(jī)業(yè)務(wù)的同步發(fā)展。 步入21世紀(jì)，波音開始走上了全球化和多元化的發(fā)展之路，朝著更廣闊的天空飛翔。這一時期，波音有了一個到2016年的發(fā)展理念，即“人們攜手合作，樹全球偉業(yè)，做航空航天領(lǐng)袖”，其中波音全球化的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰可見。至2013年，波音全球的雇員總?cè)藬?shù)達(dá)到17余萬，顧客來自世界90余個國家和地區(qū)，分布于世界各地的子公司達(dá)300多家，工廠設(shè)施遍布70個國家和地區(qū)。波音涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也十分廣泛，包括：民機(jī)、軍機(jī)、衛(wèi)星、武器、電子和防御系統(tǒng)、發(fā)射系統(tǒng)、先進(jìn)的信息和通信系統(tǒng)以及培訓(xùn)服務(wù)等。企業(yè)成功實踐 波音公司近百年的基業(yè)長青之道是本書研究的重點，我們通過對波音公司的發(fā)展歷程以及內(nèi)部經(jīng)營的深入研究，繪制出了波音公司的成功實踐圖（見圖0-8）。作為一家航空航天工業(yè)企業(yè)，波音的成功之道可以總體概括為六大關(guān)鍵成功實踐、三大基礎(chǔ)成功實踐。這些關(guān)鍵成功實踐和基礎(chǔ)成功實踐充分踐行了波音的核心價值觀——領(lǐng)先、誠信、品質(zhì)、客戶滿意、攜手合作、多元化且積極參與的員工隊伍、好的企業(yè)法人以及提高股東價值。圖 0-8 波音公司的成功實踐圖關(guān)鍵成功實踐之一：引領(lǐng)、拓荒、敢于冒險的戰(zhàn)略品質(zhì) 第一批國際航空郵件的運(yùn)送，第一架用作加油機(jī)的噴氣式飛機(jī)，第一位空中小姐，第一架在商業(yè)上取得成功的噴氣式客機(jī)，第一架超長程中型客機(jī)等航空航天工業(yè)中的“第一”都是由波音公司締造的。波音公司引領(lǐng)整個航空業(yè)在藍(lán)天之上翱翔。 一直以來，波音公司都將自己定位為拓荒者，做前人未曾做過的事情。波音公司敢于拓荒、敢于冒險，但它并不是盲目地冒險，而是適時而動，是為實現(xiàn)具有重大建設(shè)性的目標(biāo)而進(jìn)行的冒險，是為取得更大的成就和為航空業(yè)做出更大貢獻(xiàn)而進(jìn)行的冒險，是為成為行業(yè)霸主而進(jìn)行的冒險。 縱觀波音公司的發(fā)展史，其成功的關(guān)鍵時點在20世紀(jì)50年代中期，從20世紀(jì)50年代中期開始進(jìn)行的四次豪賭（投資研發(fā)707、727、737和747噴氣式客機(jī)）讓波音走上了世界航空業(yè)的巔峰。 在美國還沒有制造噴氣式客機(jī)的先例，美國客機(jī)制造業(yè)中的一流企業(yè)都不敢試水，自己在客機(jī)市場近乎是一張白紙的情況下，波音公司選擇了冒險拓荒，投身于噴氣式客機(jī)的研發(fā)。在常人眼里，這一決策似乎十分莽撞，對波音公司來說卻是經(jīng)過一番深思熟慮的。波音公司看好噴氣式客機(jī)市場的前景，噴氣式客機(jī)比當(dāng)時美國所有的客機(jī)性能都更好，速度也更快，一旦建成就能改變整個航空業(yè)的現(xiàn)狀，使航空服務(wù)上一個大臺階。這是一個具有劃時代意義的挑戰(zhàn)，它的成功預(yù)示著客機(jī)市場將揮別螺旋槳時代，迎來噴氣機(jī)時代，而波音公司因此將被推向空運(yùn)時代的最前列。 事實證明，每一次豪賭都使波音跨上一個新的臺階，鑄就了如今的航空航天帝國。而波音曾經(jīng)的勁敵——道格拉斯公司這種拓荒的精神就略顯不足，當(dāng)初波音初探噴氣式客機(jī)市場（研發(fā)707）時，道格拉斯公司就因不敢冒險而遲遲沒有行動，一直等待著波音的研發(fā)結(jié)果，希望確定噴氣式客機(jī)研發(fā)成功的可能性后再進(jìn)行投資，以盡可能地降低自己的風(fēng)險。之后，波音研發(fā)747巨無霸飛機(jī)時，道格拉斯公司仍然不敢冒險投資，還是在等待，這致使它與波音之間的距離越拉越大，最終被波音收入囊中。關(guān)鍵成功實踐之二：行業(yè)霸主地位第一，短期利潤第二的投資觀 “領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，做航空工業(yè)的先驅(qū)”是波音公司一直以來的核心理念。為了穩(wěn)固行業(yè)霸主的地位，波音公司選擇了投資未來。 為成為全球客機(jī)市場的霸主，波音公司孤注一擲投資707噴氣式客機(jī)，當(dāng)時估計只有售出400架707后才能贏利，公司在贏利前投入的資金高達(dá)20億美元；為了穩(wěn)固全球客機(jī)市場的霸主地位，波音公司不顧財務(wù)上幾億美元的赤字、惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境（美國經(jīng)濟(jì)蕭條時期）、航空公司苛刻的技術(shù)條件，毅然決定投資“民營企業(yè)中最大的冒險計劃之一”——波音727噴氣式客機(jī)；為了穩(wěn)固行業(yè)霸主的地位，波音公司在美國經(jīng)濟(jì)陷入滯脹，公司連續(xù)17個月在國內(nèi)未獲得一份新訂單，隨時面臨破產(chǎn)倒閉的情況下，仍未放棄對波音行業(yè)地位有重大影響的投資——波音747項目；為了重奪全球客機(jī)市場霸主地位，波音公司投資巨額資金、耗時7年多研制成功了航空史上首架超長程中型客機(jī)——波音787“夢想飛機(jī)”。關(guān)鍵成功實踐之三：員工參與、變革和贊譽(yù)的企業(yè)文化 企業(yè)的“企”，人在上，為“企”；無人，則為“止”。人是企業(yè)最重要的構(gòu)成要素之一，并被波音公司視為其永恒不變的一個競爭優(yōu)勢。波音公司十分注重對員工的開發(fā)和利用，并努力加強(qiáng)員工之間的凝聚力，營造了一種員工參與的企業(yè)文化。 在波音，員工參與的相關(guān)原則已經(jīng)寫進(jìn)公司章程之中，波音的高管必須按規(guī)定邀請員工參與公司的經(jīng)營管理決策。從波音公司章程的制定大會到車間管理大會，我們都能看到波音員工的身影，他們積極地發(fā)言，為公司的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。這種企業(yè)文化極大地增強(qiáng)了員工工作的積極性，使他們更主動地投身于各自的工作當(dāng)中。 為了充分發(fā)掘和利用人的競爭優(yōu)勢，波音公司通過“以內(nèi)部晉升為主，嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)化”的選人之策，“因材施教，激發(fā)培養(yǎng)促變者”的育人之道，“營造贊譽(yù)企業(yè)文化”的留人之術(shù)對波音人員進(jìn)行了系統(tǒng)的管理（見圖0-9）。圖 0-9 對波音員工的系統(tǒng)管理 1.選人之策：以內(nèi)部晉升為主，嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)化 選人是人力資源管理的第一步，波音公司主要通過兩種途徑來選取人才，一是內(nèi)部提拔，二是外部招聘。內(nèi)部提拔是波音選取管理層的主要方式，現(xiàn)任的波音高層領(lǐng)導(dǎo)幾乎都是從內(nèi)部提拔上來的，他們在波音的服務(wù)年限都在10年以上。這種選人的方式對內(nèi)部員工具有很大的激勵作用并且還是留住人才的一個好方法，當(dāng)員工看到自己在波音的職業(yè)前景后，將更努力地工作并且離職的可能性也會大大降低。波音的外部招聘主要通過勞務(wù)市場、大學(xué)招聘會、廣告等方式進(jìn)行。波音每年都會在全美范圍內(nèi)舉辦校園招聘會，與會的人員可以向波音提出各種問題。 具備較強(qiáng)的團(tuán)隊合作意識、能夠適應(yīng)迅速或重大的變化、具有終身學(xué)習(xí)的愿望、符合最高的道德標(biāo)準(zhǔn)和具備良好的溝通技巧是波音選取人才時考慮的重要條件。在選取管理人員時，波音的評估標(biāo)準(zhǔn)將更加嚴(yán)苛，除了以上一般適用性的條件外，能夠獲得升遷的管理人員還應(yīng)具備極佳的工作表現(xiàn)：對于波音公司，以及波音的原則、成功條件與目標(biāo)具有認(rèn)同感，愿為其盡心盡力；率先進(jìn)行以顧客滿意度為重點的“持續(xù)提升品質(zhì)行動”；以公平、信賴與尊重對待他人，分享資訊，傾聽他人意見，維持客觀公正等條件。此外，對于科研人員的晉升，波音還設(shè)立了一套評分體系，這在本書的第八章中有詳細(xì)的介紹。 2.育人之道：因材施教，激發(fā)培養(yǎng)促變者 為了應(yīng)對瞬息萬變的外部環(huán)境，波音公司特別注重培養(yǎng)那些革新的動力軍、企業(yè)的促變者。企業(yè)的促變者分為兩種：一種是天生的促變者，另一種是需要激發(fā)的潛在促變者。對于這兩種類型的人，波音有著不同的培養(yǎng)方法。 波音對需要激發(fā)的潛在促變者的培養(yǎng)，主要是通過AVTAR模型進(jìn)行的。該模型包括五個步驟：意識（awareness）→價值的認(rèn)識（value in awareness）→思考（thinking）→行動（actions）→成效（results）。其中，喚醒員工對價值的認(rèn)識是該模型的關(guān)鍵，管理者需要幫助員工認(rèn)識變革的意義和價值，只要員工意識到變革將給他們帶來的好處，之后的步驟將會自然而然地進(jìn)行。 對于天生的促變者則無須激發(fā)他們變革的意識，因為他們本身就是變革的支持者。波音在培養(yǎng)這類員工時，主要采用傾聽、激勵和授權(quán)的方法。波音的管理人員將認(rèn)真傾聽他們的想法并隨時準(zhǔn)備將他們可行的想法付諸實踐，這些天生的促變者還被授予一定的權(quán)力來自主地實施他們的想法。之所以采用這樣的方法，是因為波音深知能夠定期地分享自己的想法、能被他人認(rèn)可以及自己的想法能夠盡快地付諸實踐是這些天生促變者最大的需求。 此外，波音公司還通過幫助員工職業(yè)發(fā)展的工具、完備的員工培訓(xùn)體系等方法來培養(yǎng)員工。在波音，從基層員工到高層領(lǐng)導(dǎo)都有機(jī)會參與相應(yīng)的培訓(xùn)項目，本書將在第八章中對此進(jìn)行詳細(xì)的介紹。 3.留人之術(shù)：贊譽(yù)的企業(yè)文化 波音公司的留人之術(shù)是從員工滿意度調(diào)查入手的，它認(rèn)為只有員工對在波音的工作滿意了，才會愿意留下為波音效勞。波音的員工滿意度調(diào)查內(nèi)容涉及12個方面，包括對合作伙伴的滿意程度、是否有機(jī)會提升自己的技能、工作環(huán)境是否能促使自己高效地工作、工作是否有保證等。為了能留住人才，波音為員工營造了一個安全、健康、環(huán)保的工作環(huán)境，讓員工感受到工作的舒適。 對員工的獎勵和福利也是波音留住人才的一個方法。幾乎每個公司都有獎勵計劃，波音對員工進(jìn)行獎勵的特別之處在于精神和物質(zhì)獎勵并重。波音特別重視對員工的精神獎勵，它的“波音驕傲計劃”就采取了多種形式向員工說“謝謝”，例如高管們與員工一同進(jìn)餐，并在餐桌上對每一個為組織成功做出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊表示感謝；此外，波音還會邀請員工家屬來參與公司舉辦的一些狂歡活動。波音營造了一種“贊譽(yù)的企業(yè)文化”，員工經(jīng)常能感受到被贊賞。波音也因此留住了大批的人才。關(guān)鍵成功實踐之四：全球、多層次集成的生產(chǎn)模式 波音公司初探全球外包生產(chǎn)模式是在20世紀(jì)60年代，當(dāng)時波音將727項目的2%外包給國外供應(yīng)商。此后，波音全球外包的范圍逐漸擴(kuò)大，20世紀(jì)90年代，波音777項目的外包份額達(dá)到30%，如今（21世紀(jì)）波音787項目的70%都被外包了出去。 通過787項目，我們可以看出波音公司正在試行一種“全球、多層次集成”式的生產(chǎn)模式。這是一種革命性的生產(chǎn)模式，在該模式下，波音將由“飛機(jī)制造商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋到y(tǒng)集成商”，波音的全球供應(yīng)商將轉(zhuǎn)變?yōu)槠淙虻暮献骰锇?，波音與供應(yīng)商之間“按圖生產(chǎn)”（build-to-print）的買賣關(guān)系模式將轉(zhuǎn)變?yōu)樵诟鱾€層次上“設(shè)計并生產(chǎn)”（design-and-build）的合作伙伴關(guān)系模式。 波音“全球、多層次集成”的生產(chǎn)模式具有外包范圍大、鏈條長、寬授權(quán)、高標(biāo)準(zhǔn)、溝通無邊界等特點，通過它波音將獲得世界一流的技術(shù)和人才，降低產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)的風(fēng)險，加速產(chǎn)品上市的時間等長期回報。
1.大范圍：全球化、大范圍的外包 在研發(fā)787項目（2004年啟動）時，波音公司集百家所長，將不是其核心競爭力的部分（70%左右）全都外包給了相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)，自己只負(fù)責(zé)787項目33%～35%的制造工作，并集中精力于其核心競爭力——設(shè)計（部分設(shè)計工作也已外包）、系統(tǒng)集成以及組裝。 參與制造波音787的國家有：日本、韓國、中國、加拿大、美國、澳大利亞、英國、瑞典、法國和意大利；波音787的機(jī)翼和中央翼盒由日本全權(quán)負(fù)責(zé)，這也是波音首次將機(jī)翼這一飛機(jī)非常重要的部件的設(shè)計和制造工作外包；787的前機(jī)身也由日本參與研制；787的后尾翼由意大利研制，尾翼由意大利參與研制；飛機(jī)的頭部由美國研制。 2.長鏈條：多層級的供應(yīng)鏈 波音將其787項目供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商分為多個層級，包括一級供應(yīng)商和二級、三級供應(yīng)商（見圖0-10），其中直接與波音接觸的供應(yīng)商為一級供應(yīng)商，波音將產(chǎn)品主要的開發(fā)和制造工作交予他們，二級、三級供應(yīng)商則由波音的一級供應(yīng)商自由發(fā)展和控制，這是波音首次賦予其一級供應(yīng)商完全控制其各自供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的權(quán)利。圖 0-10 波音多層級的供應(yīng)鏈 波音是整個供應(yīng)系統(tǒng)的集成商，它負(fù)責(zé)整個供應(yīng)鏈的計劃、協(xié)調(diào)和管理。對供應(yīng)鏈上出現(xiàn)的任何沖突，波音都要出面裁決。波音的一級供應(yīng)商則為次級系統(tǒng)集成商，負(fù)責(zé)管理波音的二級、三級供應(yīng)商。 波音的一級供應(yīng)商完成787組件的生產(chǎn)后，波音會將這些組件空運(yùn)回波音位于華盛頓的埃弗雷特工廠進(jìn)行最后的總裝，進(jìn)入最后總裝階段的只有787的六大塊主要構(gòu)件，波音只用三天時間便可以完成這最后的總裝工作。 3.寬授權(quán)：設(shè)計并生產(chǎn) 與以往的項目相比，波音在787項目上賦予了供應(yīng)商更多的設(shè)計和開發(fā)職責(zé)，讓供應(yīng)商參與到產(chǎn)品開發(fā)的初級階段。這意味著波音將其承擔(dān)的部分成本和風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給其供應(yīng)商，這些供應(yīng)商要承擔(dān)他們各自負(fù)責(zé)部分所有的非經(jīng)常性費(fèi)用，他們與波音共享收益、共擔(dān)風(fēng)險。 波音的一級供應(yīng)商不僅被賦予了787組件的設(shè)計和開發(fā)職責(zé)，還被授予了其自己設(shè)計的工程圖樣的知識產(chǎn)權(quán)，但二級、三級供應(yīng)商沒有工程圖樣的所有權(quán)。雖然如此，波音的二級、三級供應(yīng)商卻享有波音的“終生計劃”（life-of-program），成為波音的單一供貨來源，只要他們有能力提供波音所期望的產(chǎn)品，就能獲得可靠并且可預(yù)測的收益。 4.高標(biāo)準(zhǔn)：嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)和流程以及管控 要成為波音的一級供應(yīng)商必須具備三大條件：①高水平的研發(fā)能力；②管理整個供應(yīng)鏈的能力；③強(qiáng)大的財務(wù)支撐。高水平的研發(fā)能力是波音選取一級供應(yīng)商時十分看重的一個標(biāo)準(zhǔn)，波音非常重視其一級供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)階段的參與能力以及貢獻(xiàn)，它希望利用供應(yīng)商的技術(shù)能力來實現(xiàn)產(chǎn)品以及工藝流程的創(chuàng)新。在787項目中，波音的一級供應(yīng)商要全權(quán)負(fù)責(zé)它們各自的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)（包括選取供應(yīng)商、投入必要的資金、提高供應(yīng)商的能力等），因此，必須具備管理整個供應(yīng)鏈的能力。由于波音的一級供應(yīng)商承擔(dān)著設(shè)計和生產(chǎn)的雙重責(zé)任，他們必須進(jìn)行一些必要的資本和人力投資，承擔(dān)一定的風(fēng)險。如果沒有強(qiáng)大的財務(wù)支撐，他們將難以完成波音交予他們的項目。 波音在787項目的開發(fā)階段選取它的一級供應(yīng)商，對于二級、三級供應(yīng)商則在項目的設(shè)計審查階段才確定。一旦確定了一級供應(yīng)商，波音的工程團(tuán)隊就會與他們保持良好的溝通，確保項目相關(guān)的信息能夠在兩者之間暢通。波音也會適時地與二級、三級供應(yīng)商溝通，例如在項目需要新的材料、技術(shù)時，波音就會通知這些二級、三級供應(yīng)商，讓他們及早提出相關(guān)意見。 波音用一套標(biāo)準(zhǔn)的流程來選取它的一級供應(yīng)商，該流程分為五個基本步驟：第一步，召集備選的供應(yīng)商進(jìn)行專題研討會，在研討會上波音會向這些供應(yīng)商解釋新項目的愿景和要求；第二步，波音與供應(yīng)商一起確定新機(jī)型的詳細(xì)規(guī)格；第三步，提出議案；第四步，備選供應(yīng)商根據(jù)議案向波音提交建議書；第五步，波音對備選供應(yīng)商提交的建議書進(jìn)行評估，評估的重點為備選供應(yīng)商是否適合做波音的供應(yīng)商或合作伙伴，以及他們是否具備足夠的能力為波音提供供應(yīng)服務(wù)（見圖0-11）。圖 0-11 波音選取一級供應(yīng)商的流程 除了嚴(yán)格的選取標(biāo)準(zhǔn)和流程外，波音對供應(yīng)商的管控也十分嚴(yán)苛。波音采取了“信任兼監(jiān)督法”，組建了一支管理團(tuán)隊專門負(fù)責(zé)對供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場的監(jiān)督。例如，在787項目中，波音的長期供應(yīng)商——沃特飛機(jī)工業(yè)公司在完成任務(wù)時出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，這一問題出自其子供應(yīng)商，波音因此與沃特共同組建了一個專家小組前往沃特的子供應(yīng)商，對其生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，以發(fā)現(xiàn)問題的根源。最終，波音選擇了收購的手段來減少沃特飛機(jī)工業(yè)公司的部分任務(wù)，購買了全球航空航天有限責(zé)任公司的股份（沃特與意大利阿萊尼亞航空公司合資的企業(yè)）。這是波音在調(diào)整與供應(yīng)商關(guān)系方面采取的最極端的手段。 5.無邊界：信息化、充分利用信息技術(shù)平臺 在787的供應(yīng)鏈中，波音承擔(dān)的是整個系統(tǒng)集成商的角色，它利用信息技術(shù)平臺將自己與供應(yīng)商以及供應(yīng)商與供應(yīng)商連接在了一起，使得波音與其供應(yīng)商跨國界的合作猶如在一間小辦公室中進(jìn)行。 波音與其供應(yīng)商在進(jìn)行787的設(shè)計工作時共享同一個數(shù)據(jù)庫，使用了由法國達(dá)索系統(tǒng)公司開發(fā)的V5產(chǎn)品生命周期管理應(yīng)用軟件組（CATIA[1]、ENOVIA[2]、DELMIA[3]三大應(yīng)用軟件集合的升級版）。波音與其供應(yīng)商通過它可以對787的各個部分進(jìn)行設(shè)計、制造以及測試，并在787真實生產(chǎn)開始之前，對其進(jìn)行虛擬的試生產(chǎn)。此外，波音的工程師可以利用存儲于單一數(shù)據(jù)庫中的可視電話會議軟件和三維數(shù)字模型與合作伙伴公司的相關(guān)人員進(jìn)行及時的溝通。 在787項目中，波音與其供應(yīng)商還使用了電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（electronic data interchange,EDI）。通過該系統(tǒng)，波音能與供應(yīng)商交換業(yè)務(wù)文件以及互傳技術(shù)資料。波音的一級供應(yīng)商也可以通過該系統(tǒng)與其二級、三級供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易，并將一些技術(shù)的要求或合同條款傳達(dá)給二級、三級供應(yīng)商。 波音的供應(yīng)商還能通過登陸波音公司建立的“供應(yīng)商門戶網(wǎng)站”獲取它們完成與波音合作項目所需的資料、文件以及應(yīng)用軟件。波音則能通過該網(wǎng)站完成存貨水平的管理、購買訂單的管理、更新后的設(shè)計圖樣和產(chǎn)品規(guī)格的查看及打印等多種工作。 雖然波音這種“全球、多層次集成”的生產(chǎn)模式還存在一些問題，但長期看來，波音通過這種與供應(yīng)商密切合作的方式將獲得世界上最先進(jìn)的技術(shù)，生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，并有效地轉(zhuǎn)移飛機(jī)生產(chǎn)的風(fēng)險，降低飛機(jī)的成本。[1]計算機(jī)輔助三維交互應(yīng)用程序（CATIA），是一個3D的產(chǎn)品生命周期管理軟件，由法國達(dá)索系統(tǒng)公司開發(fā)、IBM公司銷售。[2]ENOVIA是一個為虛擬產(chǎn)品建模、生命周期管理等提供一系列綜合解決方案的軟件，由法國達(dá)索系統(tǒng)公司開發(fā)、IBM銷售。[3]企業(yè)精益生產(chǎn)數(shù)字化交互應(yīng)用程序（DELMIA），是法國達(dá)索系統(tǒng)公司數(shù)字化生產(chǎn)的品牌軟件。關(guān)鍵成功實踐之五：“精益+”持續(xù)提高生產(chǎn)率的法寶 波音公司一直采用“精益”的方法來提高生產(chǎn)率、增強(qiáng)資源的使用效率和為客戶增加價值。從2006年開始，波音將精益生產(chǎn)的方法從工廠延伸至所有的工作領(lǐng)域，甚至整個價值鏈當(dāng)中。這一被延伸了的精益生產(chǎn)方法被稱為“精益+”。 1.精益管理的升級 “精益+”是一種在總體上持續(xù)改進(jìn)以提高生產(chǎn)率和增長率的方法，是“精益”生產(chǎn)方法更為廣泛的運(yùn)用。波音公司的副總裁及“精益+”的領(lǐng)導(dǎo)人比爾·西奈特格克（Bill Schnettgoeke）曾說過：“‘精益+’這種管理方法旨在為公司營造一種協(xié)作和持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化。它的核心思想在于削減浪費(fèi)、節(jié)約資源和提升企業(yè)競爭力?！?p> 2.總體、全面的持續(xù)改進(jìn) “精益+”是一種總體、全面的持續(xù)改進(jìn)方法，它使用一系列的工具、原則及培訓(xùn)，提供了一個“波音整體”（One Boeing）的框架。 負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商的波音雇員正在優(yōu)化被用來管理合同談判的流程；F/A-18模擬飛行團(tuán)隊正使用“精益+”的方法解決模擬飛行中反復(fù)出現(xiàn)的問題以及積壓的問題報告；財務(wù)小組正在尋找能簡化它們預(yù)算編制過程的方法……波音上下正對其管理、流程、生產(chǎn)工藝等方方面面進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，踐行“精益+”的管理方法。 3.實現(xiàn)品質(zhì)、增量和節(jié)約的三重最優(yōu)化 獲取增量的價值是“精益+”的核心，這對波音員工來說是一種挑戰(zhàn)，他們必須不斷地思考在生產(chǎn)產(chǎn)品時能節(jié)省多少資金以及如何一次性就把事情做好。 波音公司管理“精益+”的副主任戴迪·麥克勞克林（Dayde Mclaughlin）曾經(jīng)說過：“‘精益+’不是一種事后彌補(bǔ)的方法，它要求在一開始就保證質(zhì)量和防止浪費(fèi)。試想一下，如果沒有返工的問題，你的工作日該有多么美好！‘精益+’為我們防止和消除浪費(fèi)提供了很好的工具和技術(shù)，讓我們在工作中走向完美?！?p> 通過實現(xiàn)品質(zhì)、增量和節(jié)約的三重最優(yōu)化，波音全球的競爭力得到了很大的提升，這將惠及波音的全體員工，他們將因此獲得更多的退休金和分紅，他們的工作也將更有保障。不僅如此，“精益+”還能增強(qiáng)波音公司長期持續(xù)增長的能力。關(guān)鍵成功實踐之六：技術(shù)系統(tǒng)性開發(fā)與升級能力 航空工業(yè)是一個進(jìn)入壁壘高、技術(shù)密集型的行業(yè)。掌握核心技術(shù)對航空工業(yè)企業(yè)的發(fā)展前途至關(guān)重要。波音公司的技術(shù)系統(tǒng)性開發(fā)與升級能力是其成功的關(guān)鍵要素之一。 1.技術(shù)的集成 波音研發(fā)和技術(shù)部門是波音技術(shù)集成的中心，也是波音核心的研發(fā)機(jī)構(gòu)。該部門主要以跨組織團(tuán)隊的形式進(jìn)行技術(shù)的集成。2010年1月，波音公司民用飛機(jī)部門近1000名材料和工藝技術(shù)人員，國防、太空和安全部門近1000名材料、工藝和制造研發(fā)人員，波音共享服務(wù)集團(tuán)在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)方面的專家都被調(diào)配到了研發(fā)和技術(shù)部門攜手進(jìn)行相關(guān)項目的研發(fā)。此外，波音研發(fā)和技術(shù)部門還致力于與全世界范圍內(nèi)的大學(xué)、供應(yīng)商和政府及私人研究中心合作，在全球擁有300多個研究和技術(shù)合作伙伴。 環(huán)保技術(shù)、新的制造流程和產(chǎn)品設(shè)計流程、更智能化的系統(tǒng)以及先進(jìn)的材料等是波音研發(fā)和技術(shù)部門優(yōu)先考慮的研發(fā)項目。 2.系統(tǒng)性的研發(fā)管理 波音公司開發(fā)了一個被稱為“全球企業(yè)技術(shù)體系”的流程來對其公司層面的研發(fā)進(jìn)行管理。該流程以戰(zhàn)略為導(dǎo)向并以系統(tǒng)構(gòu)建為基礎(chǔ)，將系統(tǒng)工程的原理運(yùn)用到了其未來產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)的管理當(dāng)中。 波音的全球企業(yè)技術(shù)體系以研發(fā)能夠成熟運(yùn)用于市場的創(chuàng)新為導(dǎo)向，由4個不間斷的過程組成，這些過程被稱為“4D流程”：探索（discover）、決定（decide）、開發(fā)（develop）和有效運(yùn)用（deploy），這4個流程是在不同水平上平行連續(xù)運(yùn)行的。 在“4D流程”中，“探索流程”對應(yīng)于開發(fā)波音未來的需求，以及確定一系列的產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)機(jī)會，該過程的根本在于不斷地討論“市場需要什么”以及“哪些市場的需求是利用技術(shù)可能實現(xiàn)的”兩個問題；“決定流程”包括了必要的批判性的思考，以此來審查波音在“探索流程”階段探索出的機(jī)會，并確定一個最佳的投資組合；“開發(fā)流程”旨在運(yùn)用項目管理的最佳方法實施那些通過“決定流程”確定的研發(fā)項目，與此同時，將這些項目組合與公司的愿景保持一致；“有效利用流程”對應(yīng)于將技術(shù)和其他技能運(yùn)用到實際業(yè)務(wù)之中。波音全球企業(yè)技術(shù)流程的運(yùn)作過程如圖0-12所示。圖 0-12 波音全球企業(yè)技術(shù)流程的運(yùn)作過程基礎(chǔ)成功實踐之一：“內(nèi)外結(jié)合，剛?cè)岵⑦M(jìn)”的公司治理 公司治理即是所有者和經(jīng)營者在蹺蹺板上進(jìn)行的一場利益博弈，是所有者對經(jīng)營者進(jìn)行制衡的一套方法體系。它包括外部治理和內(nèi)部治理兩方面。波音公司的外部治理是強(qiáng)有力的，這主要得益于美國完善的資本市場和經(jīng)理人市場。由于波音公司的股權(quán)分散，加大了單個股東對經(jīng)營者監(jiān)管和控制的難度，而通過資本市場，股東可以選擇“用腳投票”的方式來監(jiān)督和控制經(jīng)營者。股價的下跌將給經(jīng)營者帶來壓力，迫使他們更努力地工作，以改善公司的績效，實現(xiàn)股東利益的最大化。否則，隨著拋售股票的股東不斷增多，公司很可能面臨被收購的危險，公司被收購就意味著要改組董事會，更換高管人員，這樣經(jīng)營者的位置也將不保。而美國完善的經(jīng)理人市場也為股東制衡經(jīng)營者創(chuàng)造了有利的條件，美國的公司一般都是在經(jīng)理人市場上選聘管理人員，那些由于失信于股東、經(jīng)營業(yè)績不佳等問題被解雇了的經(jīng)理人將很難再找到和以前同一級別的工作。因此，為了自己的職業(yè)生涯，經(jīng)理層也將好好管理公司，為股東謀利。 波音公司內(nèi)部治理的精髓在于“剛?cè)岵⑦M(jìn)”，其“剛”表現(xiàn)為對經(jīng)理層的約束，讓經(jīng)理們不得不為股東謀利；其“柔”表現(xiàn)為對經(jīng)理層的激勵，讓經(jīng)理們心甘情愿地為股東謀利。波音對高管的約束機(jī)制即公司內(nèi)部一套相互制衡、相互協(xié)調(diào)的制度安排，是對股東大會、董事會以及經(jīng)理人等權(quán)利主體權(quán)、責(zé)、利的明確劃分。股東大會是波音的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它將監(jiān)督經(jīng)理人的大權(quán)交予董事會，并通過公司章程的形式對董事會的權(quán)責(zé)以及選取、留任等進(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)定，以確保董事會的獨立性，使董事會始終代表股東的利益。而董事會的運(yùn)作是通過其下設(shè)置的五大委員會——薪酬委員會、治理與提名委員會、審計委員會、財務(wù)委員會和特別計劃委員會來進(jìn)行的。各委員會各司其職，共同完成對經(jīng)理人的監(jiān)督，使經(jīng)理人與股東的利益相趨同。 波音公司的高管激勵機(jī)制主要體現(xiàn)于對高管薪酬的巧妙設(shè)計上。波音公司的薪酬設(shè)計堅持根據(jù)績效支付工資的原則，讓高管集中精力提高股東投資的回報率，使股東的利益最大化。波音的高管薪酬包括基本工資、年度獎勵和長期獎勵，其中長期獎勵為高管提供了股票期權(quán)和限制性股票，最直接地將高管利益與股東利益連接在了一起。基礎(chǔ)成功實踐之二：客戶滿意的經(jīng)營理念 波音公司在制造飛機(jī)時，一直都很重視顧客的滿意度，這也是波音在銷售上取得成功的一個重要原因。首架波音民航噴氣式客機(jī)707之所以能夠打敗競爭對手DC-8，占領(lǐng)當(dāng)時的民用噴氣式客機(jī)市場，使波音從客機(jī)市場上的零紀(jì)錄一躍成為全球客機(jī)市場的霸主，與波音客戶滿意取向的經(jīng)營理念有很大的關(guān)聯(lián)。當(dāng)時，由于707的機(jī)艙要比DC-8的小，因而并不受各大航空公司的歡迎。波音在了解航空公司的需求后，對707重新進(jìn)行了設(shè)計，使其機(jī)身的直徑比DC-8大了1英寸，體積幾乎是當(dāng)時最大的螺旋槳飛機(jī)的兩倍，載重量也比DC-8大了許多。波音根據(jù)航空公司的需求重新設(shè)計的707令各航空公司十分滿意，世界各地的訂單因此源源不斷地飛向了波音公司。波音之后推出的727、737、747以及最新款都是在充分考慮客戶需求的基礎(chǔ)上生產(chǎn)出來的，當(dāng)然也都創(chuàng)下了不錯的銷售紀(jì)錄，為波音贏得了不少利潤。 1.通向客戶滿意之路 波音公司通過提供卓越的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及建立良好的客戶關(guān)系來達(dá)到客戶滿意的目的。波音于合同規(guī)定的時間內(nèi)交付滿足客戶期望并且高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。此外，波音還為客戶提供及時有效的產(chǎn)品支持服務(wù)。為了建立良好的客戶關(guān)系，波音時刻從客戶的角度思考、理解客戶的期望、響應(yīng)客戶的需求并且信守承諾。波音公司的客戶滿意經(jīng)營理念如圖0-13所示。圖 0-13 通向客戶滿意之路 2.客戶滿意保證 波音公司為客戶提供了滿意保證，不論何種原因，只要客戶對自己所購買的產(chǎn)品不是百分之百的滿意，即可自其購買日起60天內(nèi)退貨或者換取其他產(chǎn)品。有關(guān)退貨，波音制定了專門的退貨政策。該政策規(guī)定：如果客戶換取的是同一款產(chǎn)品則不會產(chǎn)生差價問題。如果換取不同的產(chǎn)品，所換取的產(chǎn)品將以當(dāng)前的價格（波音處理換取業(yè)務(wù)當(dāng)天的價格）計算，對于二者的差價波音公司將予以全額負(fù)擔(dān)。但是，客戶只能換取價格與其之前購買產(chǎn)品相當(dāng)或更低的產(chǎn)品。如果所要換取的產(chǎn)品價格更高的話，客戶必須先退貨（對于貨款，波音將予以全額退還）再重新下單購買想要換取的產(chǎn)品。基礎(chǔ)成功實踐之三：以內(nèi)部力量為主，收購為輔的增長方式 1997年，波音對麥道公司的收購是波音兼并擴(kuò)張之路的一大轉(zhuǎn)折點，它使波音成為世界上最大的民用和軍用飛機(jī)制造企業(yè)，但也是波音最后一次收購如此大規(guī)模的公司。自此，波音將目標(biāo)轉(zhuǎn)向了規(guī)模相對較小的公司，收購成為促進(jìn)波音增長的輔助劑。 兼并麥道之后的整合讓波音吃盡了苦頭，1996年完成了合并，到2005年詹姆斯·邁克納尼出任波音CEO之時，兩大公司都未完全融為一體。因此，邁克納尼并不喜歡這種靠并購促增長的方式。他在波音推行了“內(nèi)部拉動為主、收購為輔”的增長戰(zhàn)略。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，波音公司投入了巨額的資金開發(fā)那些具有良好市場前景、能給公司利潤帶來顯著增長的新產(chǎn)品（例如波音787）。他還鼓勵波音內(nèi)部各部門進(jìn)行合作，聯(lián)手為波音帶來增長。 在邁克納尼的領(lǐng)導(dǎo)下，收購成為波音增長的輔助劑，波音只選擇那些對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長有幫助的企業(yè)。在收購時，波音堅持3項基本原則：第一，收購在大型的、有巨大贏利潛力并且快速發(fā)展的市場上處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)；第二，必須保證1+1＞2，即收購之后波音獲得的市場份額必須比收購之前波音與被收購企業(yè)分別獲得的市場份額之和更大；第三，收購的價格必須合理，波音不能為此付出過高的代價。企業(yè)的挑戰(zhàn)與隱憂 談及波音公司所面臨的挑戰(zhàn)，大家總是把目光鎖定于空中客車公司。的確，波音與空客40余年的空中對決已經(jīng)在無形之中將它們連接在了一起。在民航業(yè)，只要談到波音，必定少不了空客。正是由于空中客車公司的成立，民航業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。在空客成立之前，世界民用飛機(jī)制造市場幾乎被美國所壟斷，波音在這一市場上稱霸了40余年，但如今（2013年），民用飛機(jī)制造市場已經(jīng)成為一個由波音和空客兩家公司所壟斷的雙寡頭市場，并且空客已經(jīng)從波音手中奪走了民用飛機(jī)制造市場第一的寶座。面對失守民用飛機(jī)制造市場第一寶座的殘酷現(xiàn)實，波音也以重拳反擊，推出了七大競爭戰(zhàn)略——擴(kuò)展現(xiàn)有的項目、為客戶提供更大的價值、加快領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)和創(chuàng)新的步伐、管理價值流以保持競爭優(yōu)勢、持續(xù)地改善（改善產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)率等）、培養(yǎng)親密的客戶關(guān)系、吸引并留住最優(yōu)秀的員工（詳細(xì)內(nèi)容見本書第七章）。憑借這七大競爭戰(zhàn)略，波音真的能如愿以償奪回民用飛機(jī)制造市場第一的寶座，重新獲得其以往在民機(jī)市場上的份額嗎？恐怕沒那么簡單。 與空客的競爭已經(jīng)夠讓波音頭疼了，它還要應(yīng)對許多潛在的國際競爭者。中國一直都有意發(fā)展國產(chǎn)飛機(jī)，并且其掌握的技術(shù)也日趨成熟。C919是中國繼運(yùn)-10后自主設(shè)計的第二款國產(chǎn)大型客機(jī)，其目前（2012年）仍處于開發(fā)階段，預(yù)計于2016年投入使用。截至2012年年底，該機(jī)型已經(jīng)接到了約380架的訂單，雖然C919的絕大部分訂單都來自國內(nèi)航空公司，美國通用電氣旗下的飛機(jī)租賃公司是唯一的一家海外客戶，但隨著中國宣傳力度的加大，今后將會吸引更多的海外買家前來購買。此外，支線飛機(jī)制造商巴西航空工業(yè)公司和加拿大龐巴迪公司，也在不斷地研發(fā)更大和功能更強(qiáng)的民用飛機(jī)，俄羅斯和日本對70～190座的飛機(jī)制造市場躍躍欲試。面對這些日漸強(qiáng)大的競爭對手，波音要保證其以往在民機(jī)市場上的份額將越來越難。 在防御、太空和安全市場，波音同樣面臨著殘酷的競爭。洛克希德·馬?。↙ockheed Martin Corporation）、諾斯羅普·格魯曼（Northrop Grumman Corporation）、雷神（Raytheon Company）和通用動力（General Dynamics Corporation）、BAE系統(tǒng)以及歐洲航空防務(wù)航天（EADS）這些實力強(qiáng)大的公司將給波音防御、太空和安全業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來巨大的挑戰(zhàn)。波音必須加大發(fā)展力度，才能在市場競爭中取勝。
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