愛華網(wǎng)???? 經(jīng)營效率不等于戰(zhàn)略近20年來，經(jīng)理人不斷在學(xué)習(xí)全套的規(guī)則，例如，企業(yè)必須保持彈性，迅速適應(yīng)競爭與市場變遷；持續(xù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)以達到最佳表現(xiàn)；積極采取外包方式以達到最佳效率。此外，為了能在競爭中維持領(lǐng)先地位，企業(yè)必須培養(yǎng)一些核心能力。定位曾一度是戰(zhàn)略的核心，現(xiàn)今則因過于靜態(tài)，不再適合今天生氣蓬勃的市場與快速變遷的技術(shù)而遭到揚棄。根據(jù)新的教戰(zhàn)守則，競爭者能迅速模仿任何市場定位，因此定位所形成的競爭優(yōu)勢，充其量只是暫時性的。問題是，這些想法只對了一半，而且把越來越多的企業(yè)引導(dǎo)到了相互毀滅的競爭道路上。沒錯，隨著管制放寬與市場的全球化，有些競爭障礙已經(jīng)不復(fù)存在。已有企業(yè)把重心適當(dāng)?shù)胤旁诒３志喤c靈敏之上。然而，許多產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)所謂的過度競爭，其實是企業(yè)自己造成的傷害，而非競爭變遷所導(dǎo)致的不可避免的后果。問題出在人們將經(jīng)營效率與戰(zhàn)略混為一談。企業(yè)為追求生產(chǎn)力、質(zhì)量和速度，而孕育出許多著名的管理工具與技術(shù)，例如全面質(zhì)量管理、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、時間競爭、外包模式、合伙關(guān)系、企業(yè)再造、變革管理等。雖然改善操作方式的結(jié)果通常很驚人，許多企業(yè)卻因無法把這些進展轉(zhuǎn)換成可持續(xù)的盈利能力而沮喪不已。不知不覺中，管理工具取代了戰(zhàn)略的地位。在經(jīng)理人拼命改進這些管理工具的同時，他們反而離能讓企業(yè)生存的競爭地位漸行漸遠(yuǎn)。經(jīng)營效率：必要但非充分條件企業(yè)的主要目標(biāo)是達成良好的績效，而經(jīng)營效率和戰(zhàn)略則是達成優(yōu)良績效的必要條件。問題是，這兩者的運作方式并不相同。企業(yè)能在競爭者中脫穎而出，前提是它能建立并保持與競爭者之間的差異。它必須給客戶更高的價值，或以更低的成本創(chuàng)造相當(dāng)?shù)膬r值，或兩者兼?zhèn)?。卓越盈利能力的算法是：提供更有價值的商品，讓企業(yè)可以要求更高的產(chǎn)品單價，或更高的效率可導(dǎo)致更低的平均單位成本。企業(yè)在成本或價格上的所有差異，都是源自數(shù)百項活動的最后結(jié)果。這些活動都是為了創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷售和運送產(chǎn)品或服務(wù)，例如電話訪問客戶、組裝產(chǎn)品、培訓(xùn)員工等。成本源自于執(zhí)行活動，能否取得成本優(yōu)勢，就看企業(yè)在特定活動上是否能比競爭對手表現(xiàn)得更有效率。同樣，差異性來自企業(yè)選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。因此活動可以說是競爭優(yōu)勢的基本單位。整體優(yōu)勢或劣勢，其實是來自企業(yè)的所有活動而非少數(shù)活動的結(jié)果。經(jīng)營效率意味著，在進行相似活動時，企業(yè)的績效比競爭者更佳。經(jīng)營效率包含效率，但絕不限于效率。它意指任何能讓企業(yè)更充分地利用資源的運作，例如減少產(chǎn)品的瑕疵，或更快速地開發(fā)更好的產(chǎn)品。反過來說，戰(zhàn)略定位意味著，企業(yè)開展不同于競爭者的活動，或是以不同的方式開展類似的活動（見圖2–1）。企業(yè)會有不同的經(jīng)營效率不足為奇。有些企業(yè)能比其他企業(yè)從投入的要素中獲得更多，因為它們減少了不必要的活動，采用了更先進的科技，更能激勵員工士氣，或?qū)μ囟ɑ顒泳哂懈翡J的洞察力。經(jīng)營效率的差異，是競爭中決定盈利水平的重要因素，因為它們直接影響到企業(yè)相對成本地位和差異化的程度。整個20世紀(jì)80年代，日本企業(yè)挑戰(zhàn)西方企業(yè)的核心手腕，就是經(jīng)營效率上的差異。這段期間，日本人之所以能在競爭中領(lǐng)先，就在于他們提供了品質(zhì)更佳、成本更低的產(chǎn)品。這一點非常值得注意，因為當(dāng)前有關(guān)競爭的思維，很多都以此為基礎(chǔ)。試著去想象一個能在任何時間，提供所有最佳表現(xiàn)的生產(chǎn)力邊界（productivity frontier）。把這個區(qū)域當(dāng)成是企業(yè)在既定成本下，運用最佳的科技、技能、管理技巧和原料，提供某項產(chǎn)品或服務(wù)所能創(chuàng)造的最大價值。生產(chǎn)力邊界的概念可以應(yīng)用于個別活動，也能用于如訂貨流程和制造等一連串整套的活動，乃至于全公司的活動。當(dāng)企業(yè)提高經(jīng)營效率時，它就會朝該區(qū)域移動。朝生產(chǎn)力邊界進軍，需要資本投資、不同的員工特質(zhì)，或只需要新的管理方式。生產(chǎn)力邊界在新技術(shù)、新管理方法或新材料問世后，整個區(qū)域都會向外擴展。筆記本電腦、移動通信設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)及諸如蓮花公司的Notes等軟件，便重新定義了銷售業(yè)務(wù)上的生產(chǎn)力邊界，創(chuàng)造出銷售與訂貨流程、售后服務(wù)支援等活動之間更豐富的關(guān)聯(lián)性。同樣，涉及整個活動的精益生產(chǎn)，也使得制造上的生產(chǎn)力和資產(chǎn)的使用率獲得了實質(zhì)的改善。至少在過去10年間，經(jīng)理人滿腦子都在思考如何提高經(jīng)營效率。通過類似全面質(zhì)量管理、時間競爭、標(biāo)桿學(xué)習(xí)等計劃，經(jīng)理人改變了活動的表現(xiàn)方式，以淘汰沒有效率的部分，改善客戶滿意度，并達到最佳表現(xiàn)。為了跟上生產(chǎn)力邊界變動的步伐，經(jīng)理人又著手持續(xù)改善、授權(quán)、變革管理所謂的學(xué)習(xí)型組織。外包模式的盛行與企業(yè)虛擬化的普及，反映了業(yè)界已日漸認(rèn)識到，要像專家一樣同時讓所有活動都具有高度的生產(chǎn)力，是相當(dāng)困難的。企業(yè)一旦朝生產(chǎn)力邊界努力，就會同時改善好幾個層面的績效。比如，制造業(yè)者采用日本20世紀(jì)80年代的快速替換的做法，降低成本并改善產(chǎn)品的差異性。又比如我們一度認(rèn)為，成本與瑕疵之間存在此消彼長的關(guān)系，如今已證明它是經(jīng)營效率低下所造成的假象，可見經(jīng)理人已經(jīng)學(xué)會拒絕這種錯誤的觀念。經(jīng)營效率上經(jīng)常性的改進，是達到卓越盈利能力的必要條件，但通常并非充分條件。很少有企業(yè)能長期以經(jīng)營效率為基礎(chǔ)，而在競爭上大獲成功，即使是維持領(lǐng)先競爭對手的地位，也變得越來越難。最明顯的理由是，最佳實務(wù)的做法會快速擴散。競爭者很快就能模仿相同的管理技巧、新技術(shù)，并改善材料以更卓越的方式滿足客戶需求。最一般性的解決方案，也就是那些能運用多種狀況的方法，其擴散的速度也最快。由于管理顧問支持這些觀點，經(jīng)營效率的工具更是一路繁衍，百家爭鳴。當(dāng)經(jīng)營效率的競爭使得生產(chǎn)力邊界向外推移時，每家廠商面對的問題都是一樣的。盡管這種競爭對經(jīng)營效率帶來相當(dāng)大的改善，但也導(dǎo)致無人能有特別突出的表現(xiàn)。就以美國年產(chǎn)值50億美元以上的商用印刷機產(chǎn)業(yè)為例，主要廠商如當(dāng)納利公司（R.R.Donnelley & Sons Company）、魁北克公司（Quebecor）、全球彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷企業(yè)（Big Flower Press）等，莫不積極競爭，服務(wù)于各種類型的顧客，提供相同形式的印刷技術(shù)（照相制版和網(wǎng)版），大量投資于相同的設(shè)備，提高印刷速度，減少人工數(shù)量等。但結(jié)果是，客戶與供應(yīng)商的生產(chǎn)力大增，企業(yè)本身并未因此獲得更高的盈利能力。即使這個產(chǎn)業(yè)的龍頭當(dāng)納利公司，在20世紀(jì)80年代曾持續(xù)維持在7%以上的利潤率，而到1995年時，卻降到不足4.6%。這種現(xiàn)象從一個產(chǎn)業(yè)蔓延到另一個產(chǎn)業(yè)。即使此種新競爭形態(tài)的先驅(qū)者日本，同樣受困于持續(xù)的低盈利水平（參見本章的插入內(nèi)容“缺乏戰(zhàn)略的日本企業(yè)”）。缺乏戰(zhàn)略的日本企業(yè)在20世紀(jì)70和80年代，日本人引發(fā)了全球性的經(jīng)營效率革命，他們率先推出如全面質(zhì)量管理和持續(xù)改善等做法，讓這一時期的日本制造商多年來享受到實質(zhì)的成本和質(zhì)量優(yōu)勢。但是日本企業(yè)極少發(fā)展出本文中所討論的與眾不同的戰(zhàn)略定位，如索尼、佳能和世嘉等企業(yè)，也只是特例而非常態(tài)。大多數(shù)日本企業(yè)是在彼此模仿下尋求如何超越對方，所以絕大多數(shù)競爭者的產(chǎn)品、功能與服務(wù)，所使用的銷售渠道，甚至于工廠的面貌，都十分雷同。如今，日本式的競爭危機越來越清晰可辨。在20世紀(jì)80年代，當(dāng)競爭者的經(jīng)營效率離生產(chǎn)力邊界尚有一大段距離之際，日式競爭模式似乎還有可能在成本和質(zhì)量上雙贏，各企業(yè)只須借助國內(nèi)經(jīng)濟的擴張，便可以滲透到國際市場并不斷成長。但是隨著經(jīng)營效率的差異縮小，日本企業(yè)逐漸掉入他們自己設(shè)下的陷阱。日本企業(yè)如要擺脫相互毀滅、傷害績效的戰(zhàn)斗，就必須學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。要這么做，就必須克服強大的文化障礙。日本人尋求共識的傾向舉世聞名，企業(yè)也強烈傾向于減少個人之間的差異，而非強調(diào)彼此間的特色。另一方面，制定戰(zhàn)略時必須作出重大的選擇。日本人也具有根深蒂固的服務(wù)傳統(tǒng)，使他們傾向于滿足客戶所提出的各種要求。以這種方式競爭，企業(yè)只會使本身清楚的定位日漸模糊，而毫無選擇地提供所有的產(chǎn)品，以滿足所有的顧客。改善經(jīng)營效率的第二個理由是，競爭的趨同性往往不知不覺地發(fā)生微妙的變化。企業(yè)越進行多標(biāo)桿學(xué)習(xí)，它們彼此就越相像；競爭者越經(jīng)常地將業(yè)務(wù)包給更有效率的第三者（通常對象相同），這些活動的面貌也就越雷同。當(dāng)競爭者模仿彼此在品質(zhì)、生產(chǎn)周期或供應(yīng)商伙伴關(guān)系方面的改善做法時，戰(zhàn)略會趨于一致，競爭只是殊途同歸，沒有所謂的贏家。單以經(jīng)營效率為基礎(chǔ)所形成的競爭，彼此會相互毀滅，而且所導(dǎo)致的損耗戰(zhàn)，只有在限制競爭的情況下才能終止。近年來盛行以合并進行產(chǎn)業(yè)整合，從經(jīng)營效率的競爭觀點來看，自然有其道理。但它缺少戰(zhàn)略的愿景，一味受到績效壓力的驅(qū)使，除了各企業(yè)一家接著一家買下競爭對手外，似乎別無更好的點子。能留在市場上的競爭者，往往只是力圖比其他競爭者在市場中待得更久，而非擁有真正優(yōu)勢的企業(yè)。經(jīng)過10年在經(jīng)營效率上的長足發(fā)展，許多企業(yè)如今面臨利潤下降的現(xiàn)象。持續(xù)改善的觀念已經(jīng)烙印在經(jīng)理人的腦中，但是所用的工具不知不覺將企業(yè)引導(dǎo)到模仿和高同質(zhì)性的路上；逐漸地，經(jīng)理人讓經(jīng)營效率取代了戰(zhàn)略，結(jié)果造成了零和博弈，價格無法提升甚至被迫下降，面臨成本的壓力，從而犧牲了企業(yè)長期投資的能力。戰(zhàn)略有賴于獨特的活動競爭戰(zhàn)略探討的其實是差異性的問題，它意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值（參見本章的插入內(nèi)容“發(fā)掘新定位：企業(yè)的優(yōu)勢”）。以美國西南航空公司為例，它在中型城市和大都市的次要機場之間提供短程、低價和點對點的服務(wù)。西南航空公司避開了大機場及長距離的飛行，顧客包括商務(wù)旅客、家庭、學(xué)生等。西南航空公司以頻繁的班次與低價，來吸引那些對價格敏感的顧客，否則他們便會以巴士或汽車代步；而尋求便利性的旅客，也會因此在其他航線上選擇能提供完整服務(wù)的航空公司。大多數(shù)經(jīng)理人向客戶敘述他們的戰(zhàn)略定位時會說：“西南航空公司服務(wù)于注重價格和便利的旅客?！钡菓?zhàn)略的本質(zhì)存在于活動之中，在于選擇以不同的方式來執(zhí)行活動，或執(zhí)行與競爭者不同的活動。否則，戰(zhàn)略不過是一句營銷口號，經(jīng)不起競爭的考驗。提供全套服務(wù)的航空公司的構(gòu)想是，盡可能讓乘客舒舒服服地從甲地抵達乙地。為了到達眾多的目的地，滿足旅客的轉(zhuǎn)機需求，全套服務(wù)的航空公司便以大機場為中心，建立輻射狀營運系統(tǒng)。為吸引追求舒適的乘客，這類航空公司必須提供頭等艙和商務(wù)艙的服務(wù)；為了給必須轉(zhuǎn)機的乘客提供便利，航空公司還必須為他們協(xié)調(diào)班機和行李轉(zhuǎn)運的時間；再加上有些乘客屬于長途飛行，航空公司還要供應(yīng)餐點。西南航空公司正好相反，它的所有活動都朝特定航線、低成本、便捷服務(wù)的方向設(shè)計。西南航空公司的登機時間通常不超過15分鐘，這使得它可以比競爭者飛行更長的時間，并用更少的飛機承飛同樣多的航班。西南航空并不供應(yīng)餐點，也不受理指定座位、跨航線行李轉(zhuǎn)運或高級艙位的服務(wù)。它在登機門前設(shè)置自動售票機，讓旅客不必通過旅行社購票，也省掉中介費。而標(biāo)準(zhǔn)化的波音737機隊，也提高了維修的效率。西南航空以一系列精簡的活動，發(fā)展出一套獨特而又有價值的戰(zhàn)略定位。在西南航空所經(jīng)營的航線上，其他提供全套服務(wù)的航空公司，根本無法提供如此便利或低成本的服務(wù)（見圖2–2）。發(fā)掘新定位：企業(yè)的優(yōu)勢戰(zhàn)略性競爭可以被視為新定位的認(rèn)知過程；它可以以現(xiàn)有定位來招徠顧客，或能夠吸引新顧客進入市場。比如，提供種類完備的單一商品的超市，從提供品種更多但選擇性相對有限的百貨公司手中搶占了市場占有率；而郵購商品目錄，則鎖定了在乎便利性的顧客。理論上，既有廠商和企業(yè)家在發(fā)掘新的戰(zhàn)略定位時，面對的是相同的挑戰(zhàn)，現(xiàn)實中反而是新進廠商通常比較占優(yōu)勢。戰(zhàn)略定位不容易被察覺，發(fā)現(xiàn)它們需要創(chuàng)造力和洞察力。新進廠商通常能發(fā)現(xiàn)已存在于市場的獨特定位，而這些定位又普遍被原有廠商忽略了。以宜家家居為例，它便察覺到一群被忽略或欠缺服務(wù)的客戶。當(dāng)電器業(yè)的電路城（Circuit City Store）進入二手車市場時，它創(chuàng)辦的CarMax提出了一套全新的經(jīng)營方式，如全面翻修舊車、產(chǎn)品保證、不二價、細(xì)致的客戶貸款服務(wù)等，這些都是原有廠商忽略的做法。新進廠商可以通過模仿與觀望，占據(jù)競爭者曾一度保有的地位，并因此而日益蓬勃發(fā)展。由其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)入的新進廠商，也能以原行業(yè)的活動創(chuàng)造出新的定位。如CarMax大量借用電路城商場在庫存管理與信用上的專業(yè)知識，以及消費性電子零售方面的活動。最常見的情況是，變革會帶來新的定位，例如新的客戶群或采購機會的增加，隨著社會進步產(chǎn)生的新需求，新的銷售渠道出現(xiàn)，新技術(shù)得以發(fā)展，新設(shè)備或信息系統(tǒng)開始問世等。當(dāng)這些變革發(fā)生時，新進廠商沒有某個產(chǎn)業(yè)背景的包袱，通常更容易察覺以新方法競爭的潛力。不同于原有廠商，新進廠商可能會較為靈活，因為它們沒有取舍新舊活動的問題。瑞典的全球性家具零售商宜家家居，也有清楚的戰(zhàn)略定位。宜家家居的目標(biāo)對象是年輕的客戶，而他們在乎的是價格低廉的時尚家具。讓這個營銷概念轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略定位，靠的是量身打造出一套能有效運作的活動。就像西南航空一樣，宜家家居選擇以不同于其他競爭者的方式，來開展自己的活動。讓我們想象一下典型的家具公司：展示間陳列著各種商品的樣品，這一區(qū)域可能包含25套沙發(fā)，另一個區(qū)域則展示5張餐桌，但是這些項目只是客戶能選擇項目的一部分而已。當(dāng)然，他們還會提供幾大本展示不同布料、木質(zhì)或不同設(shè)計的樣品圖錄，提供數(shù)以千計的產(chǎn)品讓顧客選擇。這時業(yè)務(wù)員通常亦步亦趨地陪伴顧客逛完所有陳列品，回答問題并協(xié)助他們走出迷宮般的樣品展示廳。一旦顧客選擇了某項產(chǎn)品，訂單接著就被送往制造廠。如果運氣好，這件家具能在6~8周內(nèi)送到顧客的家中。這是將顧客和服務(wù)予以最大化的價值鏈，但是成本相對也很高。宜家家居反其道而行之，為那些愿意節(jié)省成本而犧牲服務(wù)的顧客提供服務(wù)。它不以業(yè)務(wù)員一路尾隨顧客的方式銷售，而采取明亮的店內(nèi)展示的自助式服務(wù)；它相信與其依賴制造商，不如自己設(shè)計專有的低成本、組合式、可自行組裝的家具，這更符合該公司的定位。在占地面積較大的賣場中，宜家家居將空間隔成一般的房間，陳列所有的產(chǎn)品，因此顧客不需要裝潢設(shè)計師的協(xié)助，也能想象各式家具擺放在一起之后的模樣。緊臨家具展示間的是倉庫，所有產(chǎn)品均已打包放在輸送臺上，顧客必須自己動手取下，并設(shè)法帶回家。必要時，宜家家居還販賣車頂架，方便顧客載貨，且下次造訪歸還時還能退費。盡管這種低成本的定位需要顧客“自己動手組裝”，不過宜家家居也提供了許多競爭者沒有的額外服務(wù)，例如在店內(nèi)提供兒童照顧區(qū)，延長營業(yè)時間等。這些服務(wù)都獨具匠心地配合了顧客的需求，因為這群顧客屬于年輕、小康，可能要撫養(yǎng)小孩（但是沒有保姆）的一族；此外因為必須上班賺錢，他們通常只能在下班時間逛街購物（見圖2–3）。
戰(zhàn)略定位的起源戰(zhàn)略定位有三個獨立的來源，彼此之間并不互斥，常常還會重疊。第一種定位方式是企業(yè)可依生產(chǎn)一個產(chǎn)業(yè)某類產(chǎn)品或服務(wù)中其他的次要產(chǎn)品（或服務(wù)）來定位，我稱這種定位為“以產(chǎn)品種類為基礎(chǔ)的定位”，因為這是基于選擇產(chǎn)品或服務(wù)的種類，而非客戶的細(xì)分來定位的。當(dāng)企業(yè)運用特殊的活動，使特定產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)達到最佳狀態(tài)時，根據(jù)產(chǎn)品種類來進行定位，自然有其經(jīng)濟上的合理性。例如捷飛洛國際有限公司（Jiffy Lube International）專門生產(chǎn)汽車潤滑油，但不提供其他汽車修理或保養(yǎng)的服務(wù)。這套價值鏈讓它比服務(wù)項目較多的維修公司，能以更低的價格提供更快速的服務(wù)。這套組合非常具有吸引力，因此許多顧客寧愿多花一道手續(xù)，先在捷飛洛更換潤滑油，然后再到它的競爭者那邊購買其他服務(wù)。另一個根據(jù)產(chǎn)品種類定位的例子是共同基金產(chǎn)業(yè)內(nèi)的龍頭老大先鋒集團。先鋒集團提供一系列表現(xiàn)穩(wěn)定、手續(xù)費最低的股票、債券和貨幣市場基金。從常態(tài)來看，這種投資方式無法幫投資人掌握在某年度異軍突起的金融商品。不過先鋒集團以獨特的指數(shù)基金出名，不亂猜測利率升降，不明確建議某類股票表現(xiàn)?；鸾?jīng)理人保持低度的交易規(guī)模，好讓開銷下降；此外，這家公司并不鼓勵顧客短線操作，因為這樣做會提高成本，并迫使基金經(jīng)理人出售股票以使現(xiàn)金到位，因應(yīng)投資人贖回。在管理配銷、客戶服務(wù)和營銷活動上，先鋒集團同樣采取一種持續(xù)低成本的做法。許多投資人會在買進其他競爭者的管理作風(fēng)大膽及特定的基金同時，將先鋒基金也放在自己的投資組合中。購買先鋒集團或捷飛洛國際有限公司產(chǎn)品的消費大眾，他們的消費行為大多是對特定形態(tài)服務(wù)的回應(yīng)，形成了卓越價值鏈。根據(jù)產(chǎn)品種類的定位，可以服務(wù)廣泛的客戶，但大多數(shù)還是只滿足了他們的次級需求（見圖2–4）。第二種定位方式是服務(wù)特定顧客群的所有需求或大多數(shù)需求，我稱這種定位為“以需求為基礎(chǔ)的定位”，它與傳統(tǒng)上設(shè)定顧客細(xì)分的思考很類似。當(dāng)顧客的需求可以被細(xì)分開來時，或一套特別設(shè)計的活動最能滿足他們的需求時，這種定位方式的可行性就增加了。例如有些顧客群比其他顧客群更在意價格，有的則需要不同的產(chǎn)品功能、更多種類的信息，或?qū)χгc服務(wù)有較高的要求。宜家家居的顧客就是這類客戶群的標(biāo)準(zhǔn)例子，宜家的做法就是滿足這群顧客所有家具方面的需求，而非只滿足其中的一部分。當(dāng)同一顧客在不同場合或不同的交易形態(tài)下有不同的需求時，以需求為基礎(chǔ)的定位也會有所變化。比如，一個人在商務(wù)旅行時的需求可能不同于居家出游時的需求；又如罐裝容器的飲料公司客戶，對主要供應(yīng)商和次要供應(yīng)商的需求就可能不同。大多數(shù)經(jīng)理人憑直覺來感受其事業(yè)與顧客需求的關(guān)系，但是以需求為基礎(chǔ)的定位其中一項關(guān)鍵要素完全不靠直覺，而且常被忽略。除非滿足需求的配套活動本身設(shè)計上就有差異，否則需求上的差異并不能轉(zhuǎn)化成有意義的定位。如果不能做到這一點，每個競爭者都能滿足相同的需求，那么就沒有什么定位上的獨特性或價值了。以私人銀行服務(wù)為例，俾斯麥信托公司的目標(biāo)客戶是那些可投資資產(chǎn)在500萬美元以上的家庭，這類家庭既要保值，還要累積財富。俾斯麥信托讓心思縝密的專案經(jīng)理人負(fù)責(zé)14個家庭客戶，使它的服務(wù)個性化。例如雙方會面通常是在客戶的農(nóng)場或游艇上，而不是一般常見的辦公室。俾斯麥信托也提供一系列特別指定的廣泛服務(wù)，包括投資管理和地產(chǎn)業(yè)務(wù)、監(jiān)督石油與天然氣的投資，以及賽馬和航空器的會計服務(wù)等。大部分私人銀行主要的盈利來源是貸款，但俾斯麥信托的客戶很少辦理貸款，而且顧客的賬戶也只占業(yè)務(wù)很小的部分。盡管從營運費用的比重上來看，客戶主管的薪資極為優(yōu)厚，而且人事成本也極高，但俾斯麥信托帶給目標(biāo)客戶的差異性，讓它在股東權(quán)益報酬率上，在所有私人銀行中最高。與俾斯麥信托的做法有所不同的花旗銀行，它服務(wù)的客戶是資產(chǎn)達到25萬美元以上的客戶。這類客戶希望借貸手續(xù)便捷，從高額抵押貸款到小額貸款都有。花旗銀行的客戶經(jīng)理主要是放貸人，當(dāng)顧客需要其他的服務(wù)時，客戶經(jīng)理會推薦客戶到其他花旗銀行的事業(yè)部交涉，每個事業(yè)部都有一套自己的金融商品。比起俾斯麥信托，花旗銀行的系統(tǒng)沒有那么多客戶導(dǎo)向，項目經(jīng)理平均服務(wù)的客戶是125人，且每年兩次的辦公室會晤僅限于最大的客戶。但無論是俾斯麥信托還是花旗銀行，都針對不同的客戶理財需求，設(shè)計出了有針對性的活動；在盈利的前提下，單一價值鏈絕不可能同時滿足這兩類顧客的需求。第三種定位是以不同方式接觸細(xì)分型客戶。這類客戶的需求雖然與其他顧客差不多，但要滿足他們的最佳功能活動卻不相同，我稱此為“以接觸為基礎(chǔ)的定位”。可以依顧客所在的地理位置或規(guī)模來接觸顧客，或提出任何需要不同配套活動的方案，以達到最能滿足顧客需求的目標(biāo)。與前兩種定位相比，以接觸為基礎(chǔ)的定位方式比較少見，相對來說也未被充分了解。比方說，卡麥克院線鎖定人口在20萬以下的小鎮(zhèn)電影院，這樣的市場不僅小，而且票價無法和大城市一樣高。它如何在此情況下盈利呢？它的做法是通過一系列成本結(jié)構(gòu)非常精簡的活動，讓小鎮(zhèn)顧客接受標(biāo)準(zhǔn)化、低成本、銀幕不多、投影設(shè)備沒有大城市高級的影院。這家公司專有的信息系統(tǒng)和管理流程，使影院無需當(dāng)值管理人員，只需一位劇院經(jīng)理就能應(yīng)付自如?？溈嗽壕€還通過集中采購、低租金和較低的薪資成本（因地點緣故），使企業(yè)的管理銷售費用只占2%（這個產(chǎn)業(yè)的平均值是5%），形成自己的優(yōu)勢。在小型社區(qū)營運又讓卡麥克院線敢于嘗試，讓劇院經(jīng)理以高度個人化的營銷方式，促銷影片或吸引觀眾。雖然卡麥克院線不是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏挠霸骸饕母偁幷呤歉咧凶闱蜿牨荣悺溈嗽壕€已經(jīng)成為這個市場的主導(dǎo)者，因此即使面對影片的發(fā)行商，它也有較強的議價和選片空間。在接觸細(xì)分型客戶的差別上，市區(qū)與市郊的顧客差異是個很好的例證。另一個例子是，即使在同一個區(qū)域內(nèi)，不論服務(wù)對象是小眾還是大眾，是人口密集還是人口稀少區(qū)的顧客，如果設(shè)計能滿足他們需求的營銷、訂貨流程、運籌補給與售后服務(wù)最佳方式，往往就會不同。定位不僅能開創(chuàng)利基，定位的來源也可以或?qū)捇蛘Ｈ缫思壹揖舆@個目標(biāo)精準(zhǔn)的競爭者，會針對特定顧客群的特殊需求設(shè)計活動。在這群顧客受到適當(dāng)照顧時，目標(biāo)精準(zhǔn)的廠商自然也欣欣向榮，否則這群顧客通常不是被過度照顧（價格也過高），就是受到忽略（因此價格不敷成本）。像先鋒集團或三角航空公司般目標(biāo)廣泛的競爭者，服務(wù)的客戶對象也比較廣泛，就必須執(zhí)行一系列能滿足顧客一般需求的活動；至于特定顧客的特殊需求，只好做到部分滿足或加以忽略（參見本章的插入內(nèi)容“一般性戰(zhàn)略的聯(lián)系”）。定位的基礎(chǔ)無論是按產(chǎn)品種類、顧客需求或接觸，還是這三種方式的進一步組合，都需要一系列配合設(shè)計的活動，因為這是供給面上的差異化函數(shù)，也就是說在活動上的差別性。不過，定位絕非需求面或客戶的差異化函數(shù)。以產(chǎn)品種類與接觸為基礎(chǔ)的定位，其實并不太依賴特定客戶的差異需求。例如為了滿足對小鎮(zhèn)顧客品位的需求，卡麥克院線就比較偏向放映喜劇、西部片、動作片或家庭娛樂片，根本不放映任何NC–17級別（即不允許17歲以下的孩子觀看）的影片。一般性戰(zhàn)略的聯(lián)系在《競爭戰(zhàn)略》一書中，我提出了一般性戰(zhàn)略的概念，分別是成本掛帥、差異化和焦點鎖定等不同的戰(zhàn)略定位。這些戰(zhàn)略仍然是現(xiàn)今最簡單、實用且最為廣泛應(yīng)用的戰(zhàn)略定位工具。比如，先鋒集團就是成本掛帥戰(zhàn)略的典范；宜家家居鎖定比較狹窄的顧客群，是成本導(dǎo)向的典范；露得清則是采取鎖定差異化的做法。定位的基礎(chǔ)如產(chǎn)品種類、顧客需求和接觸等，有助于了解這些一般性戰(zhàn)略如何應(yīng)用在更大的特定范圍。例如宜家家居和西南航空都是成本導(dǎo)向的業(yè)者，但是宜家家居的目標(biāo)是以客戶群的需求為基礎(chǔ)，西南航空則是以提供不同服務(wù)取勝。一般性戰(zhàn)略架構(gòu)導(dǎo)入需求的選擇，目的在于避免不同戰(zhàn)略的先天的矛盾性。不相容的定位之間，活動取舍的現(xiàn)象最能說明這些矛盾性。大陸航空啟動了名為Continental Lite的業(yè)務(wù)，試著同時經(jīng)營兩條路線，結(jié)果徹底失敗。確定了定位后，我們便可以回答“什么是戰(zhàn)略”這樣的問題了。戰(zhàn)略是由獨特而有價值的定位所創(chuàng)造出來的，它涉及一連串不同的活動。如果世上真有一個最理想的定位，那就不需要戰(zhàn)略了，企業(yè)面對的規(guī)則也很簡單，即率先發(fā)掘并搶占這個定位。戰(zhàn)略定位的本質(zhì)是，選擇能與競爭對手有所差別的活動。如果同樣的活動能提供完整的產(chǎn)品種類、滿足所有顧客的需求，并和所有的顧客保持接觸，企業(yè)的定位就能在三者之間轉(zhuǎn)換自如，這時經(jīng)營效率就成了決定績效的關(guān)鍵。可持續(xù)的戰(zhàn)略定位，必然有得有失然而，企業(yè)僅僅選擇一個獨特的定位，并不足以確保競爭優(yōu)勢。有價值的定位會吸引其他現(xiàn)有廠商仿效，模仿的做法不外乎下面兩種。首先，競爭者可以重新自我定位，以追求卓越的表現(xiàn)。例如，潔西潘尼百貨公司曾經(jīng)重新定位，將自己從西爾斯百貨公司的模式轉(zhuǎn)變成更高級、更時尚的服飾類零售商。其次，更普遍的模仿是騎墻派的業(yè)者，他們在維持既有定位的同時，積極尋找更成功、更能獲利的定位，然后將新的功能、服務(wù)或技術(shù)移植到現(xiàn)有的活動中。對那些主張競爭者能抄襲任何市場定位的人而言，航空業(yè)是最佳的反面教材。乍看之下，似乎每家業(yè)者都在抄襲別人的做法，買相同型號的飛機、租鄰近的登機門，并提供與別家業(yè)者相同的餐點、訂票和行李運送服務(wù)。大陸航空也看到西南航空的做法，并且決定跟進。在維持大陸航空完整服務(wù)的定位下，它開設(shè)了幾條點對點的航線，并把這一新服務(wù)冠名為Continental Lite。Continental Lite也省掉了餐點和頭等艙的服務(wù)，增加班次、降低票價，并縮短了登機前的候機時間。因為大陸航空在其他航線上仍維持完整的服務(wù)，因此它繼續(xù)使用旅行社售票，使用混合機型的機隊，并提供指定座位和行李轉(zhuǎn)運服務(wù)。問題是，除非在它與其他定位之間作出取舍，否則便無法維系戰(zhàn)略定位。取舍效應(yīng)出現(xiàn)在不相容的活動上。簡單地說，取舍意味著要加重某些事物的比重，必須犧牲另一事物的分量。一家航空公司能選擇供應(yīng)餐點（這將使成本增加、登機前的候機時間延長），也可以選擇不提供；但是它要兩者兼顧時，效率變差是必然的結(jié)果。取舍效應(yīng)是企業(yè)必須選擇定位的原因，它也保護企業(yè)免受重新定位的廠商或騎墻派的侵襲。以露得清香皂為例，露得清采取以產(chǎn)品種類為基礎(chǔ)的定位方式，標(biāo)榜“對皮膚溫和”，不殘留化學(xué)物質(zhì)，pH值為中性等效果。它向皮膚醫(yī)生巨細(xì)靡遺地介紹這項產(chǎn)品，這種營銷策略讓露得清看起來更像藥品公司，而非肥皂制造商。露得清也在醫(yī)學(xué)期刊上打廣告，給醫(yī)生發(fā)廣告郵件，參加醫(yī)學(xué)研討會，并讓其護膚機構(gòu)進行研究。為了強化定位，露得清起初的銷售渠道是藥店，而且避免使用價格促銷的手法。它采用一種速度較慢而花費較多的制造流程，以生產(chǎn)出此種質(zhì)地較為細(xì)膩的香皂。為了選擇這個定位，露得清香皂的成分中不包含除臭劑和柔膚霜等，一般消費者認(rèn)為這是香皂必含的成分。露得清還放棄了通過超級市場和促銷價格等擴大銷售量的做法，并且犧牲了制造效率以達到期望具有的特質(zhì)。在原始定位上，露得清雖然犧牲不少，但此種取舍效應(yīng)相對地也保護它免受競爭者的抄襲。取舍效應(yīng)會在以下3種情況下出現(xiàn)：首先是形象或信譽不一致時。一旦企業(yè)提供的某種價值已被認(rèn)同，而后又提供另一種新的價值，或嘗試同時提供兩種不一致的產(chǎn)品時，便可能欠缺可信度或使顧客感到迷惑，甚至傷害企業(yè)的聲譽。比如，象牙肥皂的定位是平價日用肥皂，如果要轉(zhuǎn)變形象成為像露得清般高價的“醫(yī)用”產(chǎn)品形象，恐怕困難重重。在重要的產(chǎn)業(yè)里，企業(yè)要創(chuàng)造一個新形象，一般需要花費數(shù)千萬甚至上億美元的費用。這也是一個強有力的模仿障礙。其次，也是更重要的，取舍效應(yīng)會影響活動本身。不同的定位（與為它們特別設(shè)計的活動）需要不同的產(chǎn)品規(guī)格、不同的設(shè)備、不同的員工行為、不同的技能和不同的管理系統(tǒng)。許多取舍效應(yīng)反映出機器、人員或系統(tǒng)本身缺乏彈性。宜家家居推出越多降低其成本的活動（其方式是讓它的顧客自己動手組合、運送），也就越難滿足講究高質(zhì)服務(wù)的顧客。不過，取舍效應(yīng)可能發(fā)生在更為根本的層次上。一般來說，活動被過度設(shè)計或設(shè)計不足時，它的價值反而會遭到破壞。比如，某名業(yè)務(wù)員能為某位顧客提供高度的協(xié)助，換成其他不需要這樣服務(wù)的顧客而言，這位業(yè)務(wù)人員的能力（以及其所付出的部分成本）其實是一種浪費。此外，活動的變化不大時，它的生產(chǎn)力會提高。業(yè)務(wù)人員或整體業(yè)務(wù)活動要同時達到學(xué)習(xí)和規(guī)模的效率，則需要長期的高度配合。最后，取舍效應(yīng)會出現(xiàn)在內(nèi)部協(xié)調(diào)的限制和控制上。一旦清楚地選擇某種方式競爭，高級管理層就能讓組織的優(yōu)先順序變得很清楚。反之，想要為顧客提供所有服務(wù)的企業(yè)，則要承受員工每天混亂、理不出頭緒的風(fēng)險。競爭中，定位上的取舍效應(yīng)相當(dāng)普遍，對于戰(zhàn)略也很重要。這樣的效應(yīng)使得企業(yè)必須作出定位上的選擇，并且限制了企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，同時也會阻撓競爭對手騎墻或重新定位的做法。因為嘗試這些做法的競爭者，將傷害自己的戰(zhàn)略，甚至降低既有活動的價值。因為取舍效應(yīng)，大陸航空最終不但虧損了上億美元，總裁遭解聘，而且不得不停飛。它的飛機在位居交通樞紐的大城市機場總是誤點，行李轉(zhuǎn)運也過于緩慢，誤點或取消航班導(dǎo)致每天要受理上千起投訴事件。大陸航空無法既在價格上競爭，又持續(xù)支付旅行社的傭金，但是它又不能拋開旅行社，因為還有其他全面性服務(wù)的航線要照顧。這家航空公司的妥協(xié)之道是，全面砍掉大陸航空所有班機的傭金。同樣，它也無法一面實行Continental Lite業(yè)務(wù)較低廉的票價，同時又為旅客提供類似競爭對手班次頻繁的好處。二度妥協(xié)的辦法是，再進一步降低針對整個大陸航空飛行?？陀媱澋膬?yōu)惠措施。結(jié)果造成旅行社和要求完整服務(wù)的旅客雙雙不滿。大陸航空試圖同時以兩種方式競爭：既想在某些航線提供低成本服務(wù)，又在其他航線提供完整服務(wù)，這讓它飽嘗騎墻派的苦果。如果不是這兩種定位之間存在著取舍效應(yīng)，大陸航空很可能會成功。但是經(jīng)理人必須汲取忽略取舍效應(yīng)會帶來危險的教訓(xùn)。品質(zhì)絕對是花錢也買不到的。西南航空形同高品質(zhì)服務(wù)的便利性，恰巧與低成本戰(zhàn)略是一致的，因為它頻繁的航班均以快速登機和自動訂票等低成本活動為后盾。不過構(gòu)成航空品質(zhì)的其他層面，如訂位、餐點、行李轉(zhuǎn)運等，還是需要成本才能提供。一般說來，在成本與品質(zhì)間發(fā)生的不良的取舍效應(yīng)，主要源自重復(fù)性、浪費性活動，準(zhǔn)確性欠佳，或是協(xié)調(diào)不足。唯有當(dāng)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于生產(chǎn)力邊界或此邊界向外延伸之時，產(chǎn)品的成本與差異化才可能同時改善。當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)力邊界達到最佳狀態(tài)時，成本與差異性之間的取舍是實際存在的。享有長達10年的生產(chǎn)力優(yōu)勢后，本田汽車與豐田汽車均碰到了難以為繼的障礙。在1995年客戶持續(xù)抗拒高價位汽車之際，本田汽車發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)平價汽車的唯一方式便是減少產(chǎn)品本身的功能。在美國市場，它將思域轎車的后輪碟式剎車換成成本較低的滾筒剎車，后座的皮椅也使用比較便宜的材料，并希望顧客不會發(fā)現(xiàn)。豐田汽車則希望將它在日本最暢銷的花冠車款引進美國，并借助比較便宜的座椅和未上漆的保險桿來壓低價格。結(jié)果，由于顧客掉頭而去，豐田汽車只好趕快放棄了這個戰(zhàn)略。過去10年間，經(jīng)理人大幅改善經(jīng)營效率之際，他們也將“消除取舍效應(yīng)是好事”的思考內(nèi)化。但是如果取舍效應(yīng)不存在，企業(yè)根本就無法達到持久優(yōu)勢。結(jié)果為了保持現(xiàn)有地位，只能越跑越快。我們回到“什么是戰(zhàn)略”這個問題，取舍效應(yīng)為答案增加了新的解讀層面。戰(zhàn)略就是制造競爭中的取舍效應(yīng)，戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇何者不可為。如果沒有取舍效應(yīng)，企業(yè)根本不須選擇，也就不需要戰(zhàn)略；任何好的想法都能迅速被模仿；企業(yè)的表現(xiàn)將完全視經(jīng)營效率而定。整合帶動競爭優(yōu)勢與持續(xù)力選擇定位不僅決定了企業(yè)會執(zhí)行哪些活動以及設(shè)計個別活動的方式，同時還涉及活動之間的互動關(guān)系。經(jīng)營效率是為了使個別活動、功能有卓越的表現(xiàn)，戰(zhàn)略則重在整合這些活動。西南航空登機時間短，因而能排出更密集的班次并更充分調(diào)配運用飛機，這是它能達到高度便利、低成本定位的重要原因。問題是，西南航空是如何做到的呢？部分答案在于該公司為地勤人員提供高薪，再加上比較有彈性的工會規(guī)則，這讓員工的生產(chǎn)力大為提高。但是西南航空在其他活動上的做法更為關(guān)鍵。因為它不供應(yīng)餐點，沒有訂位服務(wù)，也沒有行李轉(zhuǎn)運服務(wù)，避免了這類會減緩航空公司速度的活動。而西南航空所選擇的機場和路線，也避開了可能導(dǎo)致誤點的擁塞，其嚴(yán)格限制路線的種類和距離的做法，更讓飛機的標(biāo)準(zhǔn)化變得可行：西南航空的飛機全是波音737。西南航空的核心競爭力究竟是什么？成功的關(guān)鍵因素又是什么？正確的答案是，每一個相關(guān)的活動。西南航空的戰(zhàn)略涉及一系列的活動，而非部分活動的集合。它的競爭優(yōu)勢來自于各活動的整合方式，以及互相強化的方式。創(chuàng)造出一個極為緊密的活動鏈，可將模仿者排除在外。大多數(shù)企業(yè)都有不錯的戰(zhàn)略，西南航空的活動則是以彼此互補的形式呈現(xiàn)，進而創(chuàng)造出真正的經(jīng)濟價值。比如，它會因為其他活動的執(zhí)行，導(dǎo)致某項活動的成本降低；同樣，某項活動對顧客的價值，可以因企業(yè)內(nèi)的其他活動而提高。這就是戰(zhàn)略性整合創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與卓越盈利能力的方式。整合的形態(tài)整合各項功能性政策的重要性，是戰(zhàn)略思考中最原始的想法之一。不過，這種重要性逐漸被管理問題取代。企業(yè)往往不再被視為單一的整體，經(jīng)理人關(guān)心的是“核心”能力、“重要”資源和“關(guān)鍵性”成功因素。事實上，整合的重要性，遠(yuǎn)超過大多數(shù)人所了解的范圍。整合之所以重要，是因為個別活動經(jīng)常會相互影響。比如生產(chǎn)高技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)，若能在營銷上強調(diào)協(xié)助與服務(wù)顧客，將有助于業(yè)務(wù)團隊產(chǎn)生更大的優(yōu)勢。一條能生產(chǎn)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)線，如果庫存和訂單處理系統(tǒng)能最大化地減少庫存，在銷售過程中銷售人員多加解釋并鼓勵用戶定制，并在廣告宣傳上突出產(chǎn)品多元化、能滿足顧客特殊需求，將會更有價值。在戰(zhàn)略上這樣的互補很普遍。有些活動只是作一般性的整合，并能應(yīng)用在很多企業(yè)之上；但最有價值的整合具有戰(zhàn)略上的特定性，因為它會提高定位的獨特性，并強化取舍效應(yīng)。整合的形態(tài)有3種，但彼此并不相互排斥。第一層次的整合是各活動（功能）與整體戰(zhàn)略之間的“單純一致性”。譬如先鋒集團將所有活動與它的低成本戰(zhàn)略相呼應(yīng)，將投資組合周轉(zhuǎn)率降到最低，也不需要高薪的理財經(jīng)理。該公司直接分配基金，避免中介的傭金增加成本；限制廣告開銷而依賴公共關(guān)系和口碑的推薦。而且，先鋒集團將員工的紅利與節(jié)省成本緊密地結(jié)合在一起。活動與戰(zhàn)略的一致性，將確?；顒幽軌蚶鄯e競爭優(yōu)勢，而不會侵害或抵消活動的效益。如此，便能使戰(zhàn)略更容易與顧客、員工和股東們溝通，并通過企業(yè)的專注而改善執(zhí)行力。第二層次的整合發(fā)生在強化某些活動之時。例如露得清向高級旅館推銷，讓旅客使用皮膚科醫(yī)生所推薦的香皂。旅館通常會將一般品牌的香皂換成自己旅館的名稱，卻同意露得清保留其制式的包裝。一旦旅客在高級旅館使用露得清的香皂，他們往往會繼續(xù)到藥店購買，或征詢醫(yī)生對這種香皂的看法。因此，露得清的醫(yī)療和旅館營銷活動相互強化，降低了整體營銷成本。還有一個例子，比克公司通過零售店、商場、降價市場或免費贈品等所有可能的渠道，對真正重要的顧客市場促銷一系列標(biāo)準(zhǔn)、低價的圓珠筆。比克的對象雖然非常廣泛，定位也各有不同，但是它強調(diào)一個共同的需要（低價好用的圓珠筆），并采用可以達到更廣泛接觸的營銷戰(zhàn)略（龐大的業(yè)務(wù)人員和密集的電視廣告）。所有活動幾乎都能讓比克獲得一致性的好處，包括強調(diào)便于生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計，低成本的工廠形式，采購選擇最便宜的材料，并在內(nèi)部生產(chǎn)零件，以便因應(yīng)任何經(jīng)濟情況。然而，比克的做法不僅僅是維持一致性，因為它的活動會相互強化。比如，公司使用銷售點的陳列與頻頻更改包裝的做法，以刺激沖動性購買。要完成銷售點的任務(wù)，企業(yè)需要相當(dāng)多業(yè)務(wù)人員。而在這個產(chǎn)業(yè)中，比克擁有最雄厚的業(yè)務(wù)人員，在銷售點的表現(xiàn)也比競爭對手強。此外，將銷售點活動、大量電視廣告和改變包裝相結(jié)合，絕對比任何單一的營銷活動更能刺激購買。第三層次的整合不只是活動之間的相互強化，而是要達到我所說的“努力最優(yōu)化”的程度。像蓋普這家休閑裝零售商，將“在門市便可購得各種產(chǎn)品”作為其戰(zhàn)略中的一個重要元素。蓋普利用店內(nèi)庫存或倉庫存貨等方式，保持產(chǎn)品充裕的狀態(tài)。蓋普的三座倉庫貯存的是公司所選定的基本服飾，幾乎每天出貨，以減少店面必須保持大量存貨的需要。蓋普這種強調(diào)中繼存貨的做法，依靠它的商品戰(zhàn)略鎖定幾項基本款式的幾種色調(diào)。因此其他零售商每年存貨周轉(zhuǎn)率只能達到3~4次，蓋普卻能達到7.5次之多。此外，由于服裝款式每6~8周就會更新一次，快速換貨也降低了蓋普此種短周期款式的成本。在活動間進行協(xié)調(diào)和信息交換，以排除重復(fù)作業(yè)，并將浪費降到最低，是這種努力最優(yōu)化的最基本形態(tài)。這種努力最優(yōu)化還有更高的層次，例如讓客戶自主選擇產(chǎn)品設(shè)計，能降低售后服務(wù)的需求，或讓客戶自行處理相關(guān)事務(wù)。同樣，與供應(yīng)商或銷售渠道的協(xié)調(diào)，能讓對內(nèi)部活動（例如對最終使用者進行培訓(xùn)）的需求降至最低。這三種形態(tài)的整合考慮的是整體而非個別的單一活動。競爭優(yōu)勢源自整個活動體系，而活動間的整合則會降低成本，或增加差異化。此外，個別活動的競爭價值，或相關(guān)技能、能力、資源，都是整個系統(tǒng)或整套戰(zhàn)略中不可分割的一部分。因此，具有競爭力的企業(yè)可能被誤認(rèn)為成功來自特定個人的實力、核心能力或關(guān)鍵資源。其實競爭力的來源橫跨許多功能，而且彼此融合。對企業(yè)比較有用的是，思考各種活動的主題，如降低成本、開展一種特定的服務(wù)，或傳達一種特定的價值，并將這些主題在緊密聯(lián)系的活動中具體呈現(xiàn)。整合與持續(xù)力在許多活動間進行戰(zhàn)略性整合，不僅是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，也是保持這項優(yōu)勢的根本之道。競爭對手模仿一套環(huán)環(huán)相扣的活動，遠(yuǎn)比模仿某一特定銷售做法、跟上一項制造技術(shù)或復(fù)制產(chǎn)品特色要難得多。經(jīng)由活動體系所建立起來的定位，也比建立在單一活動上更持久（見表2–1）。表2–1?對戰(zhàn)略的不同觀點過去10年來篤信不疑的戰(zhàn)略模式 可持續(xù)的競爭優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)內(nèi)找到一個理想的競爭地位 企業(yè)具有獨特的競爭定位標(biāo)桿學(xué)習(xí)所有的活動，并追求最佳的實務(wù)?做法 根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整活動積極外包業(yè)務(wù)與結(jié)盟，以爭取效率 有明確的取舍原則，并選擇主要競爭對手優(yōu)勢來自少數(shù)關(guān)鍵性成功因素、關(guān)鍵性資?源及核心能力 競爭優(yōu)勢來自于跨活動的整合靈活而快速地回應(yīng)所有競爭及市場的變化 持續(xù)的效果來自整個活動體系，而非個別單一的活動 經(jīng)營效率是已知數(shù)試想這個簡單的例子：競爭者能跟上各種活動的概率通常小于1。要競爭者迅速跟上一整套系統(tǒng)性活動的概率則更低（0.9×0.9＝0.81，0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66，依此類推）。原有廠商要嘗試重新定位或騎墻觀望，將會被迫重新設(shè)計許多活動；即使是新進廠商，雖然不像原有競爭者必須面對取舍效應(yīng)，但模仿時仍面對著可怕的障礙。如果企業(yè)把定位建立在第二層次、第三層次的系統(tǒng)性活動整合上，優(yōu)勢就越能持久。這類活動系統(tǒng)，本質(zhì)上很難讓外界理出頭緒，因此也很難被模仿。即使競爭者能界定出相關(guān)的交互關(guān)聯(lián)性，要復(fù)制這些關(guān)聯(lián)性也有相當(dāng)?shù)碾y度。達成整合的困難，在于它需要對許多獨立的下級單位進行決策和行動的整合。競爭者即使尋求模仿一個系統(tǒng)性活動，也只能模仿到部分的活動，而無法全盤照搬，因此獲益恐怕有限。如此一來，企業(yè)的績效未必會獲得改善，甚至可能衰退。大陸航空的Continental Lite業(yè)務(wù)模仿西南航空所帶來的災(zāi)難，就是一個鮮明的例子。最后，企業(yè)內(nèi)部活動的整合，會帶來提高經(jīng)營效率的壓力和誘因，讓競爭者的模仿更加困難。整合意味某項表現(xiàn)不佳的活動，會拖累其他活動，因此會暴露其弱點，讓弱點受到更多的注意；反之，一項活動的改善，會使其他活動受益。能強力整合活動的企業(yè)，很少成為別人模仿的目標(biāo)。因為這些企業(yè)在戰(zhàn)略和執(zhí)行上的卓越表現(xiàn)，只會倍增自身的優(yōu)勢，并增加他人模仿的障礙。一旦活動可以形成互補，競爭者除非能成功地趕上整個系統(tǒng)，否則很少能從模仿中取得好處。這種狀況也助長了“贏家通吃”式的競爭。像玩具反斗城這類建立最佳活動系統(tǒng)的企業(yè)，屢戰(zhàn)屢勝；而以類似戰(zhàn)略跟進的競爭者，如兒童世界和Lionel Leisure卻落后一大截。因此一般而言，為產(chǎn)業(yè)找出一個新的戰(zhàn)略定位，通常比在現(xiàn)有地位居第二或第三位的模仿者更好。最可取的定位是活動系統(tǒng)因為取舍效應(yīng)而無法相容。戰(zhàn)略定位會設(shè)計取舍規(guī)則，定義出個別活動如何調(diào)適與整合。以活動系統(tǒng)來看待戰(zhàn)略，會更清楚為什么組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程必須具有特定的戰(zhàn)略。依據(jù)戰(zhàn)略來改造組織，更容易達到互補的效果，進而增加優(yōu)勢的持久性。這意味著戰(zhàn)略定位不能被視為單一的計劃周期，而應(yīng)該具有10年以上的歷史淵源。持續(xù)改善個別活動與跨活動的整合，可以培養(yǎng)組織迎合本身戰(zhàn)略之獨特性的能力和技能，而這樣的持續(xù)性也會強化企業(yè)的自我認(rèn)同。反過來說，頻頻改變定位是很耗費成本的，這不僅需要重新設(shè)計個別的活動，還必須重新整合整個系統(tǒng)。戰(zhàn)略搖擺不定時，有些活動根本無法配合。頻頻變更戰(zhàn)略或無法找出獨特的定位，必會造成一味模仿或活動功能不良、功能之間不一致以及組織不協(xié)調(diào)的結(jié)果。因此，對于究竟什么是戰(zhàn)略，我們現(xiàn)在可以給出充分的答案。戰(zhàn)略就是創(chuàng)造各企業(yè)活動的整合。戰(zhàn)略是否成功，有賴于把許多事情做好，并讓這些事之間有良好的整合。假如各活動之間無法整合，就不可能有清晰的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略也無法持久；管理將走回監(jiān)督個別功能的較簡單任務(wù)，經(jīng)營效率則將決定組織的相對績效。重新發(fā)掘戰(zhàn)略為什么許多企業(yè)無法制定戰(zhàn)略？為什么經(jīng)理人避免作出戰(zhàn)略性的選擇，或即使選定戰(zhàn)略后，又任由戰(zhàn)略逐漸式微或模糊（參見本章的插入內(nèi)容“重回戰(zhàn)略競爭之路”）？對企業(yè)戰(zhàn)略的威脅一般來自外部，原因是發(fā)生了技術(shù)改變或競爭者的行為改變。外在變動雖然是個問題，但戰(zhàn)略的更大威脅其實來自內(nèi)部。一個穩(wěn)健的戰(zhàn)略，可能因為錯誤的競爭觀點、組織運作失靈或渴望成長的期待，而毀于一旦。回避戰(zhàn)略的選擇必須面對抉擇常令經(jīng)理人感到困惑。在許多企業(yè)的營運離生產(chǎn)力邊界還有一大段距離時，取舍效應(yīng)似乎還不必予以考慮，因為運作良好的企業(yè)，似乎可以同時在各方面打敗缺乏效率的競爭對手。流行的管理思潮認(rèn)為，經(jīng)理人不必作出取舍，因此他們認(rèn)為，考慮活動之間的整合，是一種示弱的象征。現(xiàn)實競爭中，由于缺乏對過度競爭的警覺，經(jīng)理人可能會越來越傾向相互模仿所有事物。雖然被告誡要多從革命的角度去思考，經(jīng)理人仍然不遺余力地追求各種新科技。經(jīng)營效率因為具體且可收到立竿見影之效，因此具有相當(dāng)?shù)恼T惑力。過去10年來，企業(yè)對經(jīng)理人的績效要求日趨嚴(yán)苛，他們必須提出有形且可以評估的改善成果。商業(yè)刊物和管理顧問頻頻在市場上散布其他企業(yè)做法的信息，這更強化了要有最佳表現(xiàn)的心態(tài)。只一味地要跟上經(jīng)營效率的競賽步伐，許多經(jīng)理人甚至不知道為何需要有戰(zhàn)略。重回戰(zhàn)略競爭之路大多數(shù)企業(yè)最初的成功，來自它們獨特的戰(zhàn)略定位，以及明確的取舍。這些企業(yè)的活動都配合定位而行，但隨著時間流逝和成長壓力，企業(yè)不斷在不知不覺中妥協(xié)。盡管每項改變在當(dāng)時看來都很合理，但是一連串累進的改變后，許多公司的妥協(xié)做法把自己變得和競爭對手沒有兩樣。今天，歷史性定位已然在一些老企業(yè)消失無蹤，它們的挑戰(zhàn)一如新進廠商，在于應(yīng)如何開始。它們碰到的現(xiàn)象其實很普遍：已具有規(guī)模的企業(yè)，經(jīng)營收入?yún)s平平，缺乏明確的戰(zhàn)略。增加產(chǎn)品的種類，并努力增加服務(wù)的新客戶群，加上仿效競爭者的活動，讓它們喪失了本身明確而有競爭力的定位。一般來說，只要競爭者有什么，這類企業(yè)就想要立即跟進，意圖囊括所有的顧客群。有許多方法可幫助企業(yè)重回戰(zhàn)略競爭之路。首先，應(yīng)該謹(jǐn)慎檢查目前的所作所為。許多大公司內(nèi)部，都有一個獨特的核心。要把這個特質(zhì)找出來，企業(yè)必須回答下列問題： ? 公司的產(chǎn)品或服務(wù)中，哪些最具有獨特性？ ? 公司的客戶群中哪些是對公司最滿意的？ ? 哪些顧客、銷售渠道或采購機會的盈利性最佳？ ? 公司的價值鏈中，哪些活動的差異性和效益最高？這些核心獨特性，會隨時間而漸漸地被掩蓋，只有去除它們，才能發(fā)掘支撐企業(yè)的戰(zhàn)略定位。在產(chǎn)品項目或顧客類別中，最能帶給企業(yè)利益或占最大銷售比重的，往往只是其中一小部分。因此，接下來的挑戰(zhàn)是，重新把焦點放在獨特的核心上，并使它與企業(yè)的活動重新整合。通過不予注意或漲價等手法，來放棄核心以外的顧客和產(chǎn)品，而逐漸淡出此一市場。企業(yè)的歷史也可能成為包袱。創(chuàng)辦人當(dāng)初的愿景是什么？企業(yè)當(dāng)初發(fā)展的產(chǎn)品和顧客是哪些？回顧一下，企業(yè)可以檢查最原始的戰(zhàn)略，了解它是否仍然有用。一個過去的定位是否能以現(xiàn)代化的方式執(zhí)行，是否能與現(xiàn)代化的技術(shù)和實踐相匹配？這些思考會引發(fā)更新戰(zhàn)略的意愿，也會使組織努力重新找回自己的獨特性。這樣的挑戰(zhàn)可以激勵士氣，逐漸形成自信，以因應(yīng)必要的取舍效應(yīng)。企業(yè)還可能基于其他原因，有意避免或模糊戰(zhàn)略的選擇。產(chǎn)業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)觀點通常已根深蒂固，更強化了競爭的同質(zhì)性。有些經(jīng)理人誤將“以顧客為中心”當(dāng)成必須服務(wù)所有顧客，或回應(yīng)經(jīng)銷渠道的每一項要求。其他的經(jīng)理人則認(rèn)為應(yīng)對顧客的需求應(yīng)保持彈性。組織的現(xiàn)實也與戰(zhàn)略的做法背道而馳。取舍效應(yīng)經(jīng)常令人感到畏怯，有時候冒險作錯決定還會挨罵，不如不作決定來得穩(wěn)當(dāng)。企業(yè)一窩蜂地彼此模仿，因為大家都假設(shè)競爭對手必然知道一些自己不知道的東西。新獲得授權(quán)的員工，也會被要求盡可能地在所有方面作改善，盡管他們通常不了解整體的愿景，對取舍效益也缺乏正確的認(rèn)識。有時企業(yè)也無法作出選擇，因為它不愿讓這些受到重視的經(jīng)理人及員工失望。成長的陷阱在各種影響力中，渴望成長或許對戰(zhàn)略具有最大的影響力。而取舍和限制則似乎會局限成長。比如，服務(wù)某一群顧客，而不顧其他顧客，就對收入成長形成實際或意料中的限制；低價位營運戰(zhàn)略，更會讓在乎功能和服務(wù)的客戶掉頭而去。反過來說，執(zhí)行差異化的戰(zhàn)略，則會喪失在乎價格的顧客。經(jīng)理人經(jīng)常受到誘惑，企圖超越限制而逐步擴張，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)略定位模糊失焦。最后，由于成長壓力或目標(biāo)市場明顯飽和，經(jīng)理人只好以延伸產(chǎn)品線、增加新功能、模仿競爭對手廣受歡迎的服務(wù)、流程動作同步化，甚至收購其他公司等方式，擴大原先的定位。多年來，美泰公司的成功，主要是靠可靠、耐用的洗衣機和干衣機，后來又?jǐn)U張到洗碗機。而該產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的觀點，都主張應(yīng)該發(fā)展全面的產(chǎn)品線。由于產(chǎn)業(yè)成長趨緩、大型家電廠商的競爭，以及經(jīng)銷商的壓力和顧客的鼓勵，美泰終于將產(chǎn)品延伸到電冰箱、烹飪用具等，同時還收購了尊爵、哈維煙具、胡佛、海軍上將和妙廚師等定位各異的品牌。從1985~1994年間，美泰的營業(yè)額從68 400萬美元，增加到34億美元，但是原本20世紀(jì)七八十年代還能維持在8%~12%的銷售報酬率，到1989~1995年，平均值已經(jīng)降到1%以下。這個問題可以用削減成本的方式加以改善，但是洗衣機和洗碗機產(chǎn)品仍是美泰公司的獲利主力。露得清也掉入了相同的陷阱。在20世紀(jì)90年代初期，這家公司的分銷系統(tǒng)擴大到沃爾瑪?shù)却笮统小Ｍ瑫r它也以露得清的品牌進入洗發(fā)精、眼部卸妝露等各式各樣的產(chǎn)品市場。問題是，這些產(chǎn)品并非露得清所獨有，此舉會稀釋自身的品牌形象，進而被迫走上降價促銷的路子。追求成長與采取的妥協(xié)措施不一致，會腐蝕企業(yè)最初產(chǎn)品或目標(biāo)客戶的競爭優(yōu)勢。企圖同時以好幾種方式競爭，也會造成混淆，并傷害組織的重心和動機。收入增加但盈利減少便是此舉的結(jié)果。對此，經(jīng)理人無從抉擇，企業(yè)也只好著手下一輪的擴大產(chǎn)品線與妥協(xié)。通常競爭會讓這樣的競賽持續(xù)，直到一方認(rèn)輸，此一循環(huán)才會被打破，接著就是合并或縮減規(guī)模至當(dāng)初的定位。盈利性的成長經(jīng)過10年的結(jié)構(gòu)重組和削減成本后，許多企業(yè)的注意力開始轉(zhuǎn)到成長這件事情上。我們經(jīng)?？吹?，企業(yè)致力于追求成長的做法，往往讓自己的獨特性變得模糊、產(chǎn)生妥協(xié)、降低整合度，最后傷害到競爭優(yōu)勢。事實上，一味地追求成長對戰(zhàn)略是非常危險的。可不可能在維持成長之余還能強化戰(zhàn)略？廣義來說，可以把重心放在深化戰(zhàn)略定位上，而不是擴大定位、削弱定位。一種做法是追求戰(zhàn)略的延伸，將現(xiàn)有活動系統(tǒng)的力量發(fā)揮到極致，其方式是提供競爭對手單憑某方面的優(yōu)勢所做不到或者代價頗高的特色或服務(wù)。換句話說，經(jīng)理人可以自問，在公司活動可以形成互補效應(yīng)的前提下，哪些活動、特色或競爭形式最可行，或是花費較少。深化定位涉及讓企業(yè)的活動更為獨特、更徹底整合，且更有效地與重視公司戰(zhàn)略的顧客溝通。許多企業(yè)無法抗拒“輕松”成長的誘惑，對熱門的特色、產(chǎn)品或服務(wù)一律照單全收，卻未經(jīng)過濾或修正以使其適合本身的戰(zhàn)略；他們也可能鎖定自己并不專長的新顧客或市場。企業(yè)要快速成長，同時兼顧獲利并不難，只要能更加深入到與眾不同的產(chǎn)品與需求上，而不是一相情愿地在自己缺乏獨特性、但有潛在較高成長性的領(lǐng)域沖刺?？溈嗽壕€如今已經(jīng)是美國最大的劇院連鎖企業(yè)，它的快速成長來自于堅持原則—只針對小市場。開展購并時，如果包含大都市的劇院，它也會快速地將它們轉(zhuǎn)賣掉。全球化能讓企業(yè)的成長與戰(zhàn)略保持一致性，并為更集中的戰(zhàn)略打開更廣大的市場。全球化的擴張與本國市場的擴張不一樣，它可能會發(fā)揮并強化企業(yè)本身的獨特定位和個性。通過在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部擴張以追求成長的企業(yè)，最好能開發(fā)出獨立經(jīng)營的事業(yè)單位，以降低此舉對戰(zhàn)略的風(fēng)險，并使每個事業(yè)單位有自己的品牌及特別設(shè)計的活動。美泰公司就在這方面吃了虧。它一方面把高價位的品牌組織到具有不同戰(zhàn)略定位的單位中；另一方面，又企圖以美泰公司名義囊括所有旗下品牌，以取得市場上的關(guān)鍵多數(shù)地位。結(jié)果，由于這些產(chǎn)品具有共同的設(shè)計、制造、分銷和顧客服務(wù)系統(tǒng)，便很難避免同質(zhì)性過高的問題。假如某個事業(yè)單位試圖以不同的定位來發(fā)展不同的產(chǎn)品，并在不同的顧客市場競爭，卻又要避免發(fā)生妥協(xié)，這幾乎是不可能的事。領(lǐng)導(dǎo)的角色發(fā)展與重建一個清晰的戰(zhàn)略，通常是組織的主要挑戰(zhàn)，并且考驗領(lǐng)導(dǎo)人的能力。由于有那么多的力量阻礙組織內(nèi)的決策與取舍效應(yīng)，因此反制之道是建立一套清楚的、指引戰(zhàn)略的知識架構(gòu)。此外，愿意作決策的強勢領(lǐng)導(dǎo)人，也是不可或缺的要素。在許多企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人正退化為指揮改善作業(yè)和交易的角色。但是領(lǐng)導(dǎo)人的角色應(yīng)該更廣也更重要。一般性管理要比個別功能的工作管理范圍更寬，它的核心就是戰(zhàn)略：界定和傳播企業(yè)獨特的定位，決定如何取舍，并整合活動。領(lǐng)導(dǎo)人必須提供決策的原則，指導(dǎo)如何在避免組織混亂、維持企業(yè)獨特性的前提下，回應(yīng)產(chǎn)業(yè)變遷和客戶需求。中低層主管通常缺乏這樣的觀點，對維持戰(zhàn)略的信心也比較匱乏。因為整個回應(yīng)的過程，必須面對妥協(xié)、排除取舍效應(yīng)以及與對手競爭的持續(xù)壓力。領(lǐng)導(dǎo)人的工作就是，教導(dǎo)組織內(nèi)的其他人理解戰(zhàn)略，同時對誘惑說不。基于戰(zhàn)略思考，選擇哪些該做哪些不該做，其實同樣重要。領(lǐng)導(dǎo)的另一項重要功能是設(shè)定限制。因此，企業(yè)制定戰(zhàn)略時，固然要決定把哪些客戶群、產(chǎn)品或需求視為目標(biāo)，而決定不要哪些顧客、需求或哪些特色與服務(wù)同樣也很重要。因此，戰(zhàn)略需要持續(xù)的原則和清楚的溝通。事實上，明確且溝通良好的戰(zhàn)略有一項重要的功能，就是指引員工如何選擇，因為他們在個別活動與每天的決策中，都必須有所取舍。新興產(chǎn)業(yè)和技術(shù)在新興產(chǎn)業(yè)或經(jīng)歷革命性技術(shù)變化的行業(yè)中制定戰(zhàn)略，是一項大膽的主張。在這樣的情況下，經(jīng)理人在關(guān)于顧客需求、最受期待的產(chǎn)品與服務(wù)、能達到最適功能的活動與技術(shù)等方面，都面臨著高度的不確定性。由于所有的不確定性，市場上充滿了模仿與投機—因為不敢冒險以免造成錯誤或落后，企業(yè)往往推出具有各種功能的產(chǎn)品，提供所有新的服務(wù)，并開發(fā)所有新的技術(shù)。處于這樣的發(fā)展階段，產(chǎn)業(yè)會建立或重新建立基本生產(chǎn)力邊界，許多企業(yè)可能因此經(jīng)歷一段高盈利的爆炸性成長，但是這樣的盈利是暫時的，因為模仿和戰(zhàn)略趨同終將降低產(chǎn)業(yè)的盈利能力。能持續(xù)成功的企業(yè)，將是那些盡早開始定義與落實其獨一無二競爭定位的競爭者。在產(chǎn)業(yè)萌芽期，模仿是在所難免的做法，但是這段時間反映的是前景不確定性，而非期待的事物。在高科技產(chǎn)業(yè)，模仿階段通常為時較久?；诩夹g(shù)追求的狂熱，企業(yè)拼命增加產(chǎn)品功能，其中絕大多數(shù)派不上用場，但又同時進行全面降價。很少人想到這其中隱含的取舍效應(yīng)。滿足市場壓力的成長動力，導(dǎo)致企業(yè)進軍所有產(chǎn)品領(lǐng)域。雖然有少數(shù)幾家具有基本優(yōu)勢的企業(yè)得以欣欣向榮，但絕大多數(shù)廠商都注定了失利的命運。具有諷刺意味的是，普遍受歡迎的商業(yè)媒體鎖定熱門、新興的產(chǎn)業(yè)，認(rèn)為這證明我們已經(jīng)進入新競爭時代，所有舊的規(guī)則都不再適用，而事實上卻剛好相反。在管理上，改善經(jīng)營效率是必要的，不過經(jīng)營效率并非戰(zhàn)略。把這兩者混為一談的經(jīng)理人，會不自覺地回到舊有的想法，認(rèn)為是競爭導(dǎo)致許多產(chǎn)業(yè)朝向競爭協(xié)同的現(xiàn)象，而且產(chǎn)業(yè)內(nèi)的廠商無一能幸免，誰也撈不到最大的好處。經(jīng)理人必須清楚地區(qū)別經(jīng)營效率和戰(zhàn)略。這兩者都很重要，但是強調(diào)的課題卻不一樣。有關(guān)經(jīng)營效率的課題涉及全面性的持續(xù)改善，但必須以無關(guān)取舍效應(yīng)為前提。企業(yè)即使有很好的戰(zhàn)略，如果經(jīng)營效率不佳，仍然不堪一擊。經(jīng)營效率著重于持續(xù)變革、彈性、無怨無悔地付出以追求最佳實務(wù)。相反，戰(zhàn)略強調(diào)的卻是找出獨一無二的定位、明確地取舍各項活動，以及緊密整合各項活動。戰(zhàn)略涉及持續(xù)地找出能強化和擴展企業(yè)定位的方法，其規(guī)劃必須具有規(guī)范性和連續(xù)性；扭曲和妥協(xié)是它的敵人。戰(zhàn)略的連續(xù)性并不意味著對競爭保持靜態(tài)的看法。企業(yè)必須持續(xù)改善它的經(jīng)營效率，主動嘗試改變生產(chǎn)力邊界。與此同時，它也需要持續(xù)努力擴展本身的獨特性，并強化各活動的整合性。戰(zhàn)略的連續(xù)性，事實上可讓組織的持續(xù)改善更有效率。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化時，企業(yè)必須改變它的戰(zhàn)略。事實上，產(chǎn)業(yè)變化通常導(dǎo)致新的戰(zhàn)略定位出現(xiàn)，而與產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)淵源較弱的新進廠商，往往更易探索出此種戰(zhàn)略定位。不過，企業(yè)選擇一個新的定位，必須考慮新的取舍效應(yīng)，發(fā)揮新系統(tǒng)的活動互補性，以帶來持續(xù)的優(yōu)勢。
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