愛華網(wǎng)???? 約到NBA（中國）人力資源部高級總監(jiān)白艷時，正好是她離開NBA（中國）的前一天，心中感慨萬千，料想此次采訪也可能因此而擱淺，沒想到她熱情地答應了專訪。 不管身處何處，白艷說自己都不會拒絕交流分享和持續(xù)學習。她把自己定位為一個人力資源從業(yè)者，而且，仍舊在不斷地提升自我。 每一段經(jīng)歷都是成長 作為一個典型的人力資源從業(yè)者，白艷的職業(yè)生涯經(jīng)歷了數(shù)家企業(yè)，行業(yè)各不相同，時間有長有短。正是這些從業(yè)經(jīng)歷給予她實踐和積累的平臺，促使她不斷成長。 白艷說自己的人力資源工作始于1994年回國。在1994年至2012年的十八年時間里，她在GE公司有過五年的工作歷程。而在IBM走過的近八個年頭，則讓IBM成為她從業(yè)時間最久的公司。此外，埃森哲、瑞里軟件、NBA（中國）都留下了她的身影。 豐富的經(jīng)歷及歲月的沉淀讓她成為一個侃侃而談的講述者，言談舉止間無不流露出對這些企業(yè)深厚的情感。她說每家公司都有自己的特點，因此，不同的環(huán)境給予了她不同的成長養(yǎng)分。 GE就像是入門導師，給了她人力資源方面從無到有的經(jīng)歷和經(jīng)驗；IBM則使她快速成長并走向成熟，在這里，除了對人力資源合作伙伴（HRBP）和人力資源專業(yè)兩種角色有了切身的體驗，她還有機會帶領(lǐng)一個大的團隊，從一個人力資源從業(yè)人員變成資深的經(jīng)理；而瑞里軟件則從做人的角度給她帶來了無數(shù)教誨。 2011年，她加入了NBA中國公司，雖然工作時間不長，卻非常感謝這家企業(yè)在體育理念和文化上帶給她的沖擊。在這家有著深厚美國文化的跨國公司里，她深切地感覺到體育文化在美國深入人心的程度，并被NBA品牌在行業(yè)中的影響力及其在中國快速發(fā)展的蓬勃動力所感染。 白艷說，不同的行業(yè)有不同的商業(yè)模式，但是從人力資源角度來看，卻是大致相同的，尤其在中國，每家公司幾乎都面臨同樣的挑戰(zhàn)，即對人才的吸引、選聘、培養(yǎng)和留用。因為，在中國這樣一個快速發(fā)展的新興國家，人才培養(yǎng)的速度已遠遠趕不上企業(yè)對人才的需求速度和員工個人成長的愿望。正是這些挑戰(zhàn)，促使她不斷在人力資源方面進行探索和學習。 將人才培養(yǎng)視為系統(tǒng)工程 “人才培養(yǎng)不是一天兩天的事情，而是一個系統(tǒng)的工程，要有長遠的眼光和投資的心態(tài)。只有這樣，培養(yǎng)人這件事才是有意義的?！卑灼G總結(jié)道。同時，她認為，人力資源從業(yè)者在企業(yè)人才培養(yǎng)的工作中一定要能領(lǐng)會企業(yè)文化這一企業(yè)發(fā)展的根基，并且具備在過程中追尋結(jié)果的心態(tài)。 基于勝任力的企業(yè)文化建設(shè) 企業(yè)的發(fā)展離不開人才，而企業(yè)對人，不外乎選育用留四個方面，做到人盡其才，為企業(yè)創(chuàng)造價值。白艷認為，企業(yè)文化是企業(yè)的根基，是企業(yè)間相互區(qū)別并形成自身特色的關(guān)鍵所在。 而如何形成企業(yè)文化？白艷認為形成企業(yè)文化的關(guān)鍵就是要明確公司取得成功需要具備的幾個最重要的勝任力是什么，圍繞這些勝任力才能構(gòu)建出企業(yè)文化的獨特性，同時，對人才的選育用留也提出了相應的要求。因此，人力資源如何為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出貢獻，真正成為其戰(zhàn)略伙伴，關(guān)鍵就在于能否幫助企業(yè)找到勝任力。 她以IBM為例，IBM對員工的勝任力要求是：創(chuàng)新、誠信、成就客戶，要有系統(tǒng)的思維，能對信息進行全方位的考量，有很強的文化兼容能力，具有以結(jié)果為導向的溝通技能等。此外，在領(lǐng)導力方面，要求領(lǐng)導者能激勵員工，能引領(lǐng)變革并承擔責任等，所有這些都是“IBM人”最重要的勝任力。因此，IBM在人才的選育用留四個方面均是圍繞這些勝任力而展開，進而培養(yǎng)出具有IBM文化特色的人才?！叭绻苷嬲斫獠⒃谌肆Y源工作中將其貫徹下去，你就能對企業(yè)產(chǎn)生最大的價值?！?p> 在過程中收獲結(jié)果 任何事情都不能一蹴而就，需要過程的積累和沉淀，白艷深諳個中之道，不僅以此來嚴格要求自己，更用這種思想來開展工作、要求員工。例如，組織發(fā)展離不開績效，而績效問題也是困擾人力資源及培訓從業(yè)者的一個難題，對此，白艷認為，企業(yè)不能光看績效結(jié)果，更要關(guān)注過程。 她表示，績效本身是西方很好的實踐經(jīng)驗，但在引入中國時，很多人進入兩個誤區(qū)，一是把績效與KPI等同；二是用績效來懲罰表現(xiàn)不好的員工，而不是利用它去激勵表現(xiàn)好的員工。其中，把績效與KPI等同，實際就是追求一個可以用數(shù)字來衡量的結(jié)果，卻忽視了對人的行為模式的關(guān)注。 例如，銷售人員的績效，就不能僅用銷售額的完成情況來衡量，企業(yè)更要關(guān)注員工是否按企業(yè)要求的方式和方法來達成銷售額，不能忽視過程管理，特別是對員工行為模式的測評——要了解銷售人員是否知道客戶的需求，是否知道客戶的價值主張，知道如何幫助客戶實現(xiàn)價值，明白自己的價值在哪里??所有這些問題都是在追求結(jié)果的過程中應當明確的，如果銷售人員能清楚地回答這些問題，那它的行為模式和績效結(jié)果便是一致的，而這樣的員工就是符合企業(yè)價值觀的高績效員工。 人力資源部門要幫助企業(yè)打造高績效的組織，就應該多施加一些影響力，讓企業(yè)多關(guān)注行為和過程，而不僅僅是KPI。而且，對領(lǐng)導者來說，對過程和員工行為模式的關(guān)注，壓力更大，要求也更高，而這恰恰是人力資源能貢獻自己價值和力量的地方。 因此，白艷總結(jié)道，“工作中，我們應更多地關(guān)注過程，而不僅僅是追求結(jié)果。在關(guān)注過程的時候，結(jié)果自然就會產(chǎn)生?！?p> 做一名合格的人力資源從業(yè)者
身為一名人力資源工作者，白艷有自己的使命和義務，她認為人力資源工作最重要的是要為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造價值。因此，她認為，一個合格的人力資源從業(yè)者，一定要能領(lǐng)會并解讀企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并能提出相應的人力資源戰(zhàn)略，真正成為企業(yè)的合作伙伴。 對于人力資源部門應當如何解讀并分解企業(yè)的發(fā)展目標，白艷根據(jù)自身在工作實踐中的切身體會，提出了關(guān)鍵崗位理念：根據(jù)20/80原則，百分之二十的人幫助企業(yè)實現(xiàn)百分之八十的效益目標。因此，從人才招聘和培養(yǎng)的角度來看，人力資源部門則要更多關(guān)注那些關(guān)鍵崗位。首先，要先界定哪些崗位是關(guān)鍵崗位，再以此為基礎(chǔ)，提出具體的人力資源戰(zhàn)略，將有限的資源投入到能為企業(yè)創(chuàng)造最多價值的關(guān)鍵崗位的人才的招聘和培養(yǎng)上，進而幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 對于如何做好人力資源工作并成為一名專業(yè)的人力資源從業(yè)人士，白艷認為人力資源從業(yè)者一定要不斷提升自已的價值。而且，隨著企業(yè)的快速和長遠發(fā)展，企業(yè)對人力資源戰(zhàn)略的設(shè)定和人才規(guī)劃的要求也越來越多，因此，人力資源也需有三年或五年長遠的戰(zhàn)略目標，而且能夠落地執(zhí)行。 她指出，人力資源從業(yè)者不能只看眼前，幫助企業(yè)解決現(xiàn)有的問題，更要花一定的時間分析企業(yè)在三年或五年以后更長遠的事情，通過預測企業(yè)將要達成的結(jié)果，分析企業(yè)對員工的技能要求，并著手做好準備。這對人力資源從業(yè)者提出了更高的要求，即一定要有輔佐企業(yè)在多變的環(huán)境下長遠發(fā)展的能力。 而對剛進入這一行業(yè)的工作者，白艷也真誠地提出了自己的建議：首先，要有熱忱，即一定要踏實，有激情從事工作；第二，要有很強的責任心，要對工作負責，知道怎么去做，如何做好，要勇于面對問題并善于解決問題；第三，要有對學習的渴望，人力資源管理較之流程管理或產(chǎn)品管理的不同便是其多變性，同時，它又是一份與人打交道的工作，因此，從業(yè)者一定要有很強的學習能力，隨時適應這種多變性。 作為一名資深的人力資源從業(yè)者，她還積極加入了一些專業(yè)研究機構(gòu)和組織，想把更多的精力投入到人力資源和培訓領(lǐng)域的相關(guān)研究中，如人力資源戰(zhàn)略、人才規(guī)劃設(shè)計、企業(yè)大學構(gòu)建等，希望能為整個人力資源行業(yè)的發(fā)展貢獻自己的綿薄之力。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/57014.html
