愛華網(wǎng)???? 現(xiàn)代管理發(fā)展過程經(jīng)歷了生產(chǎn)流程細(xì)分、市場細(xì)分和價值細(xì)分三個重要的階段。這種“細(xì)分”進一步推動了社會化大分工，提高了勞動生產(chǎn)效率，催生了“微笑曲線”和“倒微笑曲線”兩種典型的基于價值最大化的經(jīng)營運作模式。雖然很多企業(yè)因此取得巨大成功，但過度品牌化或過度專業(yè)化也帶來價值鏈脆弱、阻礙更大發(fā)展、甚至影響生存等問題。當(dāng)前，企業(yè)發(fā)展進入了后現(xiàn)代管理時代，其基本特征就是基于“細(xì)分”基礎(chǔ)之上的“整合”，即把品牌化和專業(yè)化統(tǒng)籌起來。通過核心業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合與戰(zhàn)略協(xié)同，在注重價值創(chuàng)造的同時，更加注重整體競爭實力的打造，以兼取“微笑曲線”和“倒微笑曲線”之長，構(gòu)建起企業(yè)價值創(chuàng)造的“元寶曲線”，應(yīng)是后現(xiàn)代管理時代企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青的重要選擇。 Modern management has undergone three important phases: segmentation of production process, segmentation of market and segmentation of value. Segmentation has accelerated social pision of labor, improved productivity, and led to the emergence of two typical business operation models, Smiling Curve and Upside-down Smiling Curve, both based on the maximization of value. Many companies have achieved tremendous success. However, over-branding and over-specialization causes vulnerability in the supply chain and threatens the long term development and viability of the business. Post-modern management era is characterized by integration on the basis of segmentation, combining branding and specialization. To maintain long term success in a postmodern management era, companies have to make the right choice. They have to focus not only on creating value, but also building up core competitiveness by optimization and synergization of core businesses, and thus achieving Yuanbao Curve by combining the strength of Smiling Curve and Upside-down Smiling Curve. 自工業(yè)革命以來，在持續(xù)不斷的科技進步推動下，生產(chǎn)力水平飛速發(fā)展，商品生產(chǎn)的規(guī)模在需求的牽引下不斷擴大，以至于使技術(shù)本身鞭長莫及。這時，現(xiàn)代管理作為促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要角色登上了歷史舞臺，并且首先在“生產(chǎn)流程細(xì)分中”一鳴驚人。上世紀(jì)初，“泰勒制” 的誕生引發(fā)了管理革命 ，基于生產(chǎn)流程細(xì)分（勞動分工）的流水線成了產(chǎn)業(yè)界人所皆知的新寵。在“泰勒制”專業(yè)化分工“魔杖”的驅(qū)使下，即便是最為復(fù)雜的機械制造業(yè)，也轉(zhuǎn)眼之間成為了輕而易舉的事情。福特公司T型轎車流水線生產(chǎn)的奇跡對此作了最好的詮釋。標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和經(jīng)濟性成了“泰勒制”的副產(chǎn)品。這場革命還無意間帶來了汽車消費上的“均貧富”，無論窮人還是富人，都只能用同樣的價格，消費同一種標(biāo)準(zhǔn)款式的汽車。而這一切都?xì)w因于“泰勒制”所創(chuàng)造的生產(chǎn)流程細(xì)分理念。細(xì)分就是管理，細(xì)分創(chuàng)造了效率，細(xì)分帶來了工業(yè)生產(chǎn)的新特征。在“泰勒制”中細(xì)分還是標(biāo)準(zhǔn)化和同一性的基礎(chǔ)。
接下來的問題是，既然生產(chǎn)流程可以細(xì)分，為什么就不能把“細(xì)分”這篇文章做足，為什么非要把愿意出高價買“豪車”的富人拒之門外不可呢？顯然，任何一個企業(yè)家都不愿意放過這樣的機會。于是繼生產(chǎn)流程細(xì)分（勞動分工）之后，自然而然地出現(xiàn)了“市場細(xì)分”。正是由于市場細(xì)分的出現(xiàn)，滿足了富人們的消費需求，才使得像勞斯萊斯這樣的名車有了生存的棲身之地。也正是由于市場細(xì)分的出現(xiàn)，促使“細(xì)分”這根“魔杖”進一步發(fā)揮作用，一方面催生了面對不同客戶群體的品牌化企業(yè)，另一方面又使不同品牌的企業(yè)，擁有了共同供應(yīng)鏈的專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。專業(yè)化企業(yè)的誕生又導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)鏈中的“價值細(xì)分”?？梢姡F(xiàn)代管理發(fā)展過程經(jīng)歷了生產(chǎn)流程細(xì)分、市場細(xì)分和價值細(xì)分三個重要階段。因此，我們甚至可以概括地認(rèn)為，整個現(xiàn)代管理史幾乎就是一個“細(xì)分”的歷史。可以說，“細(xì)分”在現(xiàn)代管理發(fā)展史上，其重要性不亞于微分理論在數(shù)學(xué)上的貢獻(xiàn)。 不過，“天下大事，分久必合”。價值細(xì)分出現(xiàn)以后，又出現(xiàn)了基于細(xì)分基礎(chǔ)上的整合（或組合），正像數(shù)學(xué)理論中有了“微分”以后必然導(dǎo)致“積分”的出現(xiàn)一樣?；趦r值細(xì)分的業(yè)務(wù)組合揭開了現(xiàn)代管理史上又一個嶄新的篇章。筆者認(rèn)為，可以把這樣一個新的階段稱之為“后現(xiàn)代管理時代”，其基本特征就是基于“細(xì)分”基礎(chǔ)之上的整合。在基于“細(xì)分”的現(xiàn)代管理時代，企業(yè)界總結(jié)出兩個著名的曲線理論來表示兩類不同的企業(yè)。其中臺灣宏碁集團創(chuàng)始人施振榮先生提出了“微笑曲線” 來描述細(xì)分條件下專注于研發(fā)和集成銷售的品牌企業(yè)的價值創(chuàng)造，日本的中村末廣則提出了“武藏曲線”（倒微笑曲線）來描述專業(yè)化企業(yè)的價值創(chuàng)造。隨著時間的推移，這兩條曲線已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了它們初提出時所分析的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，逐漸成為許多產(chǎn)業(yè)對價值創(chuàng)造進行分析的典型模式。由于有了一批專注于研發(fā)和集成銷售而把一些零部件外包出去的品牌企業(yè)，所以必然會有專業(yè)化企業(yè)的誕生，并使專業(yè)化企業(yè)有了價值創(chuàng)造的空間和生存之地。可見，“微笑曲線”型的企業(yè)和“倒微笑曲線”型的企業(yè)一定是價值共生和相輔相成的。 但在經(jīng)歷2008年的世界金融危機后，全球企業(yè)的演變歷程給人們一個重要的啟示：在專業(yè)化的企業(yè)，其價值創(chuàng)造模式往往表現(xiàn)為“倒微笑曲線”；而從事產(chǎn)品集成總裝的企業(yè)，其價值創(chuàng)造模式往往表現(xiàn)為“微笑曲線”。不過，前者在價值創(chuàng)造過程的前期和后期，后者則在中期，都存在著明顯的“價值塌陷洼地”。這種狀態(tài)的存在，一旦宏觀經(jīng)濟發(fā)展不順，相輔相成的某一方陷入困境，使供應(yīng)鏈?zhǔn)茏杌蚴挂延惺袌鲎兓?，就會?dǎo)致這些類型的企業(yè)出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性局部價值量的相對損失（不能最大化），還會影響價值鏈的平衡穩(wěn)定和健康發(fā)展，進而降低企業(yè)面臨危機時抵御風(fēng)險的能力。因此，過度專業(yè)化和過度品牌化都不利于企業(yè)提升核心競爭力、實現(xiàn)基業(yè)長青。新的時代，企業(yè)管理必須在專業(yè)化和品牌化之間進行整合，以打造特殊的核心競爭力。為此，筆者提出一種后現(xiàn)代管理時代企業(yè)經(jīng)營管理的新模式——價值創(chuàng)造的“元寶曲線”。本文擬通過價值鏈理論和企業(yè)經(jīng)營案例，來分析上述三種曲線代表的企業(yè)價值創(chuàng)造模式，以期對企業(yè)在后現(xiàn)代管理時代的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式做一些探索。 一、“微笑曲線”的企業(yè)價值實現(xiàn)模式 從20世紀(jì)60年代開始，以中國臺灣、韓國等為代表的地區(qū)和國家，抓住世界制造業(yè)轉(zhuǎn)移的歷史機遇，大力實施以出口為導(dǎo)向的外向型發(fā)展戰(zhàn)略，走代工模式（OEM），促進了經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展，成就了亞洲“四小龍”的傳奇。經(jīng)過30多年的發(fā)展，這些國家、地區(qū)的經(jīng)濟水平發(fā)展到了一個新高度，技術(shù)能力也有一定的積累，但其企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀卻大相徑庭。韓國的一些重要企業(yè)擠入世界跨國公司俱樂部，并在產(chǎn)業(yè)界中嶄露頭角，令人刮目相看。而臺灣的企業(yè)卻基本上仍是代工發(fā)展模式，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中仍然處于低端制造環(huán)節(jié)。在這種情況下，如何推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，在全球產(chǎn)業(yè)分工中謀求一個什么樣的位置，這一系列問題擺在了企業(yè)家的面前。 宏碁公司作為我國臺灣代工發(fā)展PC產(chǎn)業(yè)的典型企業(yè)之一，其創(chuàng)始人兼CEO施振榮先生在深入分析全球PC產(chǎn)業(yè)格局和發(fā)展歷程后，勾畫出了著名的“微笑曲線”（見圖1），并在《再造宏碁》一書中進行了闡述。“微笑曲線”的橫軸代表價值鏈并分成左、中、右三段，左段為研發(fā)（體現(xiàn)為技術(shù)和專利），中段為組裝、制造（體現(xiàn)為產(chǎn)品），右段為營銷和售后（體現(xiàn)為品牌和服務(wù)）；而縱軸代表的則是附加值，也就是在不同的生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)中所創(chuàng)造的價值?！拔⑿η€”呈現(xiàn)出兩端高、中間低的特點，整個曲線看起來像是個“微笑”符號，形象地反映了當(dāng)時全球PC制造業(yè)在制造、組裝環(huán)節(jié)獲利較低，而在研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)獲利豐厚的現(xiàn)實，因為當(dāng)時PC產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)都趨向于發(fā)展成為品牌化的研發(fā)集成型企業(yè)。后來，在施振榮先生PC產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”基礎(chǔ)上，人們進一步研究發(fā)現(xiàn)，對于其它成熟的、進行了大規(guī)模分工協(xié)作的制造業(yè)，其價值創(chuàng)造分布也呈現(xiàn)出“微笑曲線”的特征。 “微笑曲線”告訴人們，要增強企業(yè)價值創(chuàng)造能力和市場競爭力，必須在技術(shù)研發(fā)和品牌價值上處于優(yōu)勢地位，否則只能成為代工企業(yè)，在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)掙一點辛苦錢，甚至淪為“血汗工廠”。這條曲線非常簡單、淺顯，甚至算不上什么經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)的理論，但它卻清晰地指出了企業(yè)升級發(fā)展的前進方向。所以，“微笑曲線”一經(jīng)提出就得到了產(chǎn)業(yè)界和理論界的廣泛認(rèn)同，成為產(chǎn)業(yè)分析的一個重要工具，甚至成為當(dāng)代企業(yè)界推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的金科玉律。 事實上，“微笑曲線”是與價值鏈理論緊密相關(guān)的一個現(xiàn)象。1985年，美國哈佛大學(xué)邁克爾·波特教授提出了著名的價值鏈分析法 。他認(rèn)為，企業(yè)的運作都有其目的，就是為了實現(xiàn)價值最大化；為了達(dá)到這一目的，企業(yè)需要進行一系列的運作活動，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來；企業(yè)各項活動對價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小不同，甚至有些活動并不創(chuàng)造價值，企業(yè)實現(xiàn)價值最大化往往來源于某項活動或某些活動的組合，如設(shè)計、生產(chǎn)、營銷等。價值鏈理論告訴人們，企業(yè)價值創(chuàng)造主要來源于某些特定的經(jīng)營活動，它們是價值鏈的關(guān)鍵或核心環(huán)節(jié)。這意味著企業(yè)通過專注于某些環(huán)節(jié)，就能帶來競爭優(yōu)勢；或者抓住價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就能實現(xiàn)壟斷，從而控制整個產(chǎn)業(yè)。 將“微笑曲線”放在價值鏈理論框架下解讀，就是研發(fā)和營銷是企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只要抓住或壟斷這兩個環(huán)節(jié)就可以構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭能力，實現(xiàn)對整個產(chǎn)業(yè)的控制。從施振榮先生提出“微笑曲線”的產(chǎn)業(yè)背景來看，PC產(chǎn)業(yè)在IBM開放產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)后，從一體化整合發(fā)展步入專業(yè)化發(fā)展階段，微處理器、顯示器、內(nèi)存、主機板等零部件走上專業(yè)化運營，以前占據(jù)附加值高點的組裝一下跌入了低谷。社會化分工明確、專業(yè)化生產(chǎn)強成為PC產(chǎn)業(yè)的顯著特點。從這一點來看，“微笑曲線”在許多成熟產(chǎn)業(yè)中較常見，這是以市場專業(yè)化為基礎(chǔ)，基于客戶需求進行市場細(xì)分的結(jié)果。 在符合“微笑曲線”附加值分布的產(chǎn)業(yè)中，擁有核心技術(shù)能力和卓越品牌價值的企業(yè)牢牢抓住研發(fā)和營銷兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并將成熟的零部件生產(chǎn)甚至是產(chǎn)品組裝、集成進行社會化大分工，以此壓縮成本，謀求更大的利潤。從全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r看，許多國際領(lǐng)先的企業(yè)都是這么做的。他們攜研發(fā)和品牌之獨門利器，編織了全球性的龐大產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)，并在其中提綱挈領(lǐng)、獨占鰲頭，坐享豐厚的利潤。在筆者所處的航空工業(yè)領(lǐng)域，美國波音公司就是其中出類拔萃的典型代表。波音公司在民機業(yè)務(wù)上，抓住研發(fā)和營銷兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將低價值的零部件制造外包，打造全球集成網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建了一條完美的“微笑曲線”；通過轉(zhuǎn)包和風(fēng)險合作，既降低了研發(fā)風(fēng)險，獲取研發(fā)資金；又?jǐn)U大了銷售，帶來了訂單，獲得了更大的利潤，實現(xiàn)了企業(yè)價值最大化。其具體的營運特點主要表現(xiàn)在以下三個方面。 （一）在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計方面。民機制造業(yè)是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，技術(shù)領(lǐng)先是贏得市場競爭的基礎(chǔ)。作為全球兩大干線民機制造商之一，波音公司始終把技術(shù)創(chuàng)新作為立企之本，建立了集中統(tǒng)一管理、分級協(xié)同實施的扁平化的集團研發(fā)體系。著名的“鬼怪工程部”是波音公司技術(shù)創(chuàng)新的核心，致力于開發(fā)先進的技術(shù)、工藝和系統(tǒng)，對全集團前沿性技術(shù)、通用性技術(shù)、支持性技術(shù)研發(fā)起著主導(dǎo)作用。整個公司關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)絕大部分由“鬼怪工程部”完成。同時，波音民機集團也設(shè)有龐大的技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計機構(gòu)，不斷推出創(chuàng)新技術(shù)和先進民機。據(jù)資料顯示（見表1），在2007年到2011年間，波音公司民機研發(fā)投入占總研發(fā)投入的76.2%，占民機銷售收入的10.3%，而這還未涵蓋不少由政府實施的民機技術(shù)基礎(chǔ)研究和預(yù)先研究項目的費用，以及大量從軍用技術(shù)研發(fā)中轉(zhuǎn)移民用的費用。 ?。ǘ┰诿駲C機體制造業(yè)務(wù)方面。從波音737開始，波音公司開始從高度縱向一體化的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)高度外包的企業(yè)，制造工廠數(shù)量不斷減少。目前，只在美國本土留下為數(shù)不多的一些總裝工廠（見表2），而將大部分的零部件制造、組裝放在全球，自己專注于民用飛機研發(fā)和銷售，制造任務(wù)則主要集中在總裝環(huán)節(jié)。這樣，波音公司既取得了價廉物美的零部件，使利潤向價值鏈高端轉(zhuǎn)移；又將外包作為一種有效的銷售策略，帶動飛機在全球銷售，獲得更大的市場份額。通過抓住兩端、并以兩端來間接管控中段，波音公司實現(xiàn)了企業(yè)價值最大化。 譬如，在最新開發(fā)的波音787民機中，近90%的部件和零件生產(chǎn)任務(wù)由供應(yīng)商承擔(dān)，成為目前民機項目中零部件對外轉(zhuǎn)包力度最大、全球合作范圍最為廣泛的項目。其中，日本的三菱重工等企業(yè)作為風(fēng)險合作商，承擔(dān)包括飛機機翼總成在內(nèi)的35%的工作量；意大利阿萊尼亞和美國沃特公司作為風(fēng)險合作商，承擔(dān)包括飛機機身在內(nèi)的26%的工作量（見圖2），波音公司僅承擔(dān)系統(tǒng)集成和飛機總裝工作。因此，波音787項目總裝工廠的工人僅有約1000人，而以前波音民機一個型號的生產(chǎn)人員就需要5000～10000人。并且通過加大與日本的合作，還拉動了來自日本的訂單，波音787的啟動客戶就是日本的全日空航空公司，其啟動訂單就下了50架。 ?。ㄈ┰跔I銷和售后服務(wù)方面。完善的售后服務(wù)是民機市場競爭力十分重要的組成部分，也是民機價值鏈上的“富礦”。波音公司對此下足了功夫。譬如，在全球65個國家派駐了250多名駐場代表，他們用高超的技術(shù)、豐富的經(jīng)驗，幫助客戶保證波音機隊運營的安全性和盈利性，保持飛機的最佳使用狀態(tài)。建立了業(yè)內(nèi)最完善的飛機備件銷售與配送網(wǎng)絡(luò)，在全球設(shè)有8個備件配送中心，庫存有近50萬種不同類型備件，保證客戶在需要時能夠及時得到。筆者曾經(jīng)參觀過一個波音民機備件中心，其規(guī)模之大、信息化程度之高、對全球波音民機備件使用情況信息掌握之全面，至今讓人記憶猶新。此外還設(shè)置了波音金融公司，實現(xiàn)了產(chǎn)融結(jié)合，為全球客戶購買波音飛機提供融資服務(wù)，極大促進了波音民機的銷售。 二、“倒微笑曲線”的企業(yè)價值實現(xiàn)模式 “微笑曲線”用簡潔的線條形象地勾勒了社會化大分工下企業(yè)價值的實現(xiàn)模式。那么世界的產(chǎn)業(yè)格局是否只有這一種？制造是否完全不能成為價值創(chuàng)造的重要手段？答案顯然是否定的。事實上，在《再造宏碁》一書中，施振榮先生就曾指出：“每一個產(chǎn)業(yè)都有一條附加值曲線，隨著附加值高低分布的不同而產(chǎn)生不同的形狀。而決定附加值高低的主要因素，是進入障礙與能力積累效果。也就是說，進入障礙越大，積累效果越大，附加值也越高?！彼诿枋隽恕拔⑿η€”之后，也指出另一種與其形狀相反的附加值曲線。他書中寫道：“石化業(yè)則是兩端向下彎曲的曲線，例如臺塑集團，原材料并不昂貴，產(chǎn)品直接賣給制造商，不需要特別的促銷或營銷渠道等投資，但制程投資卻需要資金。這條曲線和前面幾個產(chǎn)業(yè)（筆者注：PC產(chǎn)業(yè)、鞋業(yè)、消費性電子產(chǎn)業(yè)等）的差異，在于石化業(yè)是垂直整合，而非分工整合?！?p> 2004年10月，日本索尼中村研究所所長中村末廣在研究日本汽車工業(yè)價值創(chuàng)造規(guī)律后，提出了“武藏曲線”，指出日本汽車產(chǎn)業(yè)的高附加值主要來自于高度自動化、精益化的制造環(huán)節(jié)?！拔洳厍€”是與“微笑曲線”相反的拱形曲線，這也印證了施振榮先生當(dāng)年的觀點。這一曲線得名于日本“劍圣”宮本武藏，其創(chuàng)立的“二刀流”技法，在搏擊中手持大小二刀，小刀防身，大刀制敵。在搏擊開始前的初始姿勢，是搏擊者左右手向上所持的二刀成拱狀。為了和“微笑曲線”對應(yīng)，筆者將其稱之為“倒微笑曲線”（見圖3）。 2005年6月，日本發(fā)表《2004年度制造業(yè)白皮書》。該報告在對近400家制造類企業(yè)進行調(diào)查時，提出了在“研究”、“開發(fā)·設(shè)計·試制”、“制造·組裝”、“銷售”、“售后服務(wù)”等業(yè)務(wù)階段（工程）中，“哪一個業(yè)務(wù)階段的利潤率最高”的問題。而得到的結(jié)果是：認(rèn)為“制造·組裝”利潤率最高的企業(yè)最多，達(dá)到了44.4%（如圖4所示）。這份調(diào)查表明，在某些情況下，制造相對于研發(fā)和營銷而言，其價值創(chuàng)造能力更高，更能給企業(yè)帶來利潤。這印證了中村末廣的理論。 從價值鏈理論來看“倒微笑曲線”，就是制造成為了價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這反映出對某些企業(yè)而言，盡管研發(fā)和品牌對企業(yè)價值創(chuàng)造仍然至關(guān)重要，但由于在制造環(huán)節(jié)擁有壟斷性優(yōu)勢或其它競爭優(yōu)勢，使得制造對這些企業(yè)的價值創(chuàng)造貢獻(xiàn)更為突出、更為顯著。綜觀全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況，我們會發(fā)現(xiàn)，凡是那些在制造環(huán)節(jié)具備壟斷性優(yōu)勢，并以制造專業(yè)化為基礎(chǔ)、以規(guī)模生產(chǎn)為主導(dǎo)，實行基于產(chǎn)業(yè)鏈細(xì)分的專業(yè)化產(chǎn)業(yè)，一般都符合“倒微笑曲線”的價值分布模式。對入門壁壘高的企業(yè)更是如此,而且以B2B企業(yè)居多。這些企業(yè)通過研發(fā)形成技術(shù)專利，憑借專利保護或技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，形成了對制造環(huán)節(jié)的壟斷，然后再通過規(guī)?；a(chǎn)就可以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，比如英特爾公司等就是如此。他們的價值創(chuàng)造更為直接、更為顯著地體現(xiàn)在制造環(huán)節(jié)。 對英特爾公司而言，技術(shù)研發(fā)和品牌價值雖然是取得競爭優(yōu)勢的兩大法寶，但是其壟斷性的大批量生產(chǎn)卻充當(dāng)了“印鈔機”的角色。由于CPU主要是B2B的市場營銷模式，這與B2C模式需要非常廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)以及相應(yīng)的大量營銷投入是有所不同的，所以它在營銷階段的增值并不突出；另外，雖然在研發(fā)階段投入較大，但一旦研發(fā)成功，馬上實現(xiàn)技術(shù)壟斷，以支持在制造環(huán)節(jié)形成壟斷性的大規(guī)模生產(chǎn)，因此研發(fā)階段的增值也不突出。其利潤的源泉主要是靠在技術(shù)領(lǐng)先和壟斷的前提下，通過大規(guī)模生產(chǎn)來實現(xiàn)最大程度的增值。同時，制程工藝領(lǐng)先的芯片工廠投資巨大，有很高的資金和技術(shù)門檻。資料顯示，月產(chǎn)8-10萬片的工廠需投資60-100億美元，一般元器件制造商不易做到，只有微處理器和存儲器大公司才能做到，其它對手想進入也很難。英特爾公司作為行業(yè)的引領(lǐng)者，充分利用自身資金和技術(shù)優(yōu)勢，建立了足夠規(guī)模的制程領(lǐng)先的制造廠，通過大規(guī)模制造牟取了相對高額的利潤。據(jù)英特爾年報顯示，2011年其銷售收入540億美元，占全球半導(dǎo)體收入的近七分之一，凈利潤達(dá)129億美元。其價值創(chuàng)造模式表現(xiàn)為典型的“倒微笑曲線”。 必須指出，日本2005年發(fā)表的調(diào)查報告雖然印證了中村末廣的理論，但筆者以為這份報告是基于整個產(chǎn)業(yè)作為背景進行分析的，具體到產(chǎn)業(yè)鏈的各個企業(yè)，則應(yīng)該是有遵循“微笑曲線”的，也有遵循“倒微笑曲線”的，印證了中村末廣的只是遵循“倒微笑曲線”的那部分企業(yè)而已。調(diào)查報告在對不同業(yè)務(wù)的哪一個業(yè)務(wù)階段盈利最高進行提問時，汽車行業(yè)中回答是“制造·組裝”的企業(yè)比例超過66.7%，說明該行業(yè)在制造階段也很賺錢。進一步分析發(fā)現(xiàn)，日本汽車制造業(yè)通過精益生產(chǎn)，將制造管理做到極致，在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時降低了成本，增加了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的效益，使制造成為其價值創(chuàng)造的核心力量?？偨Y(jié)起來就是，獨特的制造工藝或生產(chǎn)管理，造就了制造環(huán)節(jié)不可替代的優(yōu)勢，實現(xiàn)了“倒微笑曲線”的價值創(chuàng)造。 實際上，在龐大的世界汽車產(chǎn)業(yè)鏈中，在為數(shù)不多的整車品牌企業(yè)背后，有著數(shù)量龐大的專業(yè)化配套供應(yīng)商，他們負(fù)責(zé)為所有的整車企業(yè)提供零部件，所以具有相當(dāng)?shù)挠臻g，其價值創(chuàng)造分布多屬“倒微笑曲線”。很顯然，這樣一些汽車零部件如果由整車廠自己來制造的話，由于受整車產(chǎn)量的局限，未必能達(dá)到經(jīng)濟批量的規(guī)模，因此附加值必然很低，把這部分零部件轉(zhuǎn)包出去，減少了占用自身有限的資源的負(fù)擔(dān)，提升了核心競爭力，同時也成全造就了“倒微笑曲線”型的汽車零部件專業(yè)化企業(yè)。而那些品牌化的整車企業(yè)，除了牢牢掌握住研發(fā)、設(shè)計和總裝、品牌、營銷之外，也涉足高附加值的核心制造環(huán)節(jié)，但只干大型覆蓋件、底盤和發(fā)動機。即便是發(fā)動機也只干氣缸體、汽缸蓋、曲軸等幾大件和發(fā)動機總裝，其余大部分零部件完全由專業(yè)化的配套供應(yīng)商來承擔(dān)。對于一些知名品牌的汽車廠商來說，例如在中國這樣的特定市場中，由于得到了可觀的整車技術(shù)轉(zhuǎn)讓費的收入，研究開發(fā)階段的實際價值應(yīng)該大大超過圖4所反映出的情況，除掉轉(zhuǎn)包出去的零部件，知名品牌汽車廠商的價值創(chuàng)造模式也體現(xiàn)出很顯著的“微笑曲線”特征。因此，對于像品牌化的汽車整車制造商來說，其價值創(chuàng)造總體上應(yīng)該是屬于“微笑曲線”和“倒微笑曲線”兩種價值分布規(guī)律的組合。這種情況正是筆者將要在后面深入闡述的問題。 三、“元寶曲線”的企業(yè)價值實現(xiàn)模式 實際上，無論“微笑曲線”還是“倒微笑曲線”，都是價值細(xì)分在不同階段的表現(xiàn)。企業(yè)注重于在產(chǎn)業(yè)鏈或價值鏈的某個環(huán)節(jié)獲取競爭優(yōu)勢，最終都走上了不同內(nèi)涵的專業(yè)化發(fā)展之路，其特點是價值分布點唯一，業(yè)務(wù)的盈利點單一。并且這種高度專業(yè)化的發(fā)展模式除前面已經(jīng)指出的弱點外，在面對顛覆性創(chuàng)新時，如果反應(yīng)不及時還可能遭遇滅頂之災(zāi)。百年柯達(dá)的破產(chǎn)就是最好的注腳。那么，有沒有一種產(chǎn)業(yè)模式能夠克服以上的不足，并且能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造最大化？答案是肯定的。 如果我們試著把“微笑曲線”和“倒微笑曲線”相疊加，就得到了另外一條曲線，它類似于我國傳統(tǒng)文化中的金元寶的輪廓線條，筆者稱之為“元寶曲線”（見圖5）?！霸獙毲€”兼“微笑曲線”和“倒微笑曲線”之所長，實現(xiàn)了集成專業(yè)化和制造專業(yè)化的價值共生，使得企業(yè)盈利模式多樣化，盈利點和價值分布點增多，通過相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，能夠?qū)崿F(xiàn)“1+1>2”的目標(biāo)。 實際上，在經(jīng)濟全球化的大趨勢下，全球范圍內(nèi)的專業(yè)化大分工，使得奉行“微笑曲線”的產(chǎn)品集成品牌化企業(yè)和奉行“倒微笑曲線”的產(chǎn)業(yè)鏈價值細(xì)分各環(huán)節(jié)的專業(yè)化企業(yè)，兩者已成相輔相成、都不愿意輕越雷池之勢，而且愈演愈烈。在這種情況下，誰率先跳出這樣一種發(fā)展模式，誰就有可能在市場競爭中贏得主動權(quán)。而獲得這種主動權(quán)的出發(fā)點已經(jīng)有了變化，并不再是一味地追求企業(yè)價值創(chuàng)造最大化，而是同時關(guān)注企業(yè)的生存能力和基業(yè)長青。如果僅僅追求企業(yè)一時的價值創(chuàng)造最大化而埋下滅頂之災(zāi)的隱患，無疑是不可取的?？逻_(dá)置盈利能力暫弱、實為朝陽技術(shù)的數(shù)碼技術(shù)于不顧，而忘情于當(dāng)時獲利頗豐的膠片產(chǎn)業(yè)鏈，犯下的正是這種錯誤。一般而言，一個傳統(tǒng)的企業(yè)往往容易在“細(xì)分”理念的驅(qū)使下，為了使自己符合價值創(chuàng)造最大化的“專一”原則，而不斷地舍去一些自己原本擁有的“非主流”能力，以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的“微笑曲線”或“倒微笑曲線”。但產(chǎn)業(yè)發(fā)展的實踐證明，這樣的企業(yè)由于過度品牌化或過度專業(yè)化，在市場競爭中并不具備強大的抗風(fēng)險能力，甚至是很脆弱的。無論是上世紀(jì)曾曇花一現(xiàn)的王安電腦，還是已進入破產(chǎn)保護的百年柯達(dá)，都是如此。筆者發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)在“舍”的過程中仍然注重“取”，反倒使企業(yè)生機勃勃。這些企業(yè)所取的恰恰是兩種曲線模式的優(yōu)點，因此“細(xì)分”轉(zhuǎn)為“整合”，“微分”發(fā)展到“積分”，使得產(chǎn)業(yè)的附加值形成能夠綜合“微笑曲線”和“倒微笑曲線”的優(yōu)勢，形成了獨特的競爭力曲線——“元寶曲線”。下面，我們用幾個典型案例來闡釋“元寶曲線”的價值創(chuàng)造模式。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/56831.html
