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?? 減不減庫存？這是一個很有意思的現(xiàn)象，也是大多數(shù)制造業(yè)經?？吹降摹罢！爆F(xiàn)象。 其實，這世界上根本不存在所謂的零庫存。豐田、聯(lián)想、戴爾、海爾等企業(yè)也從來沒有做到過零庫存，只有相對合理的庫存，而根本就不存在所謂零庫存，盲目地追求所謂的零庫存，企業(yè)就會走向另一個極端。 案例中有一個重要指標沒有交代清楚——OTD（及時交貨率）。正常情況下，考核生產或者供應鏈管理的第一個指標就應該是OTD。沒有OTD，空談庫存或者庫存周轉率是毫無意義的，因為道理很簡單，及時交貨率與庫存周轉率是對立統(tǒng)一的——如果不能及時出貨，你的庫存肯定降不下來，而沒有合適的庫存策略，也一定不能保證及時出貨。 案例中，李總說“現(xiàn)在的庫存是三年前的幾倍了”，這個話很不科學。而看起來負責銷售的張總反而比較明白，“雖然庫存增加了，但銷售也提高了?！边@話說的有水平——庫存的多少是相對銷售而言的，通常情況下，銷售越大，庫存可能越高。但這個案例的關鍵在于，財務的向總說“庫存的增加速度比銷售的增加速度快多了！”也就是說，庫存周轉率在下降！這才是這家企業(yè)庫存不合理的癥結所在。 因此，單純從考核上來想辦法，是不可能徹底解決問題的。第一，庫存周轉率不能光考核負責生產的張總，而應該是整個公司的指標；第二， 庫存周轉率占20%的權重其實并不是很高，30%、40%也不過分；第三，張總要增加庫存，唐總完全可以不去管他！負責生產、供應鏈的部門只要保證達到一定的及時交貨率，譬如99%，做銷售的有什么權利干涉庫存有多少？這是完全沒有道理的。但向總提到，用庫存來考核銷售的張總，這是很有道理的，盡管永遠不要指望搞銷售的來幫你降低庫存——但是用庫存持有成本去考核銷售，至少作為銷售考核指標的一部分，這是必須的。 衡量庫存水平的高低，其實很簡單，就這么幾個指標：OTD（及時交貨率），ITO（庫存周轉率），E&O（呆滯庫存的比例），如此而已。但這三者并不是獨立的KPI，而是相互聯(lián)系，相互平衡的。要保證OTD 就得有庫存，而且是庫存越多越好；可庫存多了，ITO就上不去，而且可能產生更大的E&O；要想提高ITO，就必須得提高OTD，沒有及時出貨，庫存怎么可能降低？OTD 可能不錯，ITO也可能很好，但可能還有一大堆E&O，這就成了“瞎忙活”——出了很多貨，結果賺的錢全壓到呆滯庫存里面去了。案例里面提到，“庫存的增加速度比銷售的增加速度快多了……公司現(xiàn)金流已經受到極大的影響……如果這些存貨不流行了，直接就是一堆廢鐵，打折出售也未必會有人要！”說的正是這個情況。 至于所謂的合理的“安全庫存”，純粹是個偽命題——安全庫存從來就是不安全的。需求與供應鏈管理，玩的就是風險，如果一個安全庫存就可以解決問題的話，這就不是一個值得研究的領域了。設立合理的庫存策略，需要判斷產品生命周期，分析產品的訂單行為，結合供應商的及時交貨率、供應的靈活度等，才可能設置出一個比較合理的庫存策略，而且這個庫存策略是動態(tài)的，并非一成不變。
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