愛華網(wǎng)?? 一．企業(yè)并購財務(wù)整合存在的主要問題 并購企業(yè)對財務(wù)整合重視不夠。在我國，一些企業(yè)一味盲目地為了擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，把資本運營看成是企業(yè)發(fā)展的唯一有效捷徑，對于企業(yè)并購本身的目的和下一步的發(fā)展目標缺乏一個正確的認識與規(guī)劃，總是想著在企業(yè)的并購活動中來獲得眼前利益，而根本沒有考慮企業(yè)并購后該如何發(fā)展，對于企業(yè)并購后如何進行資源整合沒有進行細致的研究，尤其是對并購企業(yè)的財務(wù)整合根本沒有花費精力去研究、去整合，導致許多企業(yè)出現(xiàn)并購后資產(chǎn)的大量閑置或流失，使企業(yè)并購后的資產(chǎn)不是增值而是出現(xiàn)了貶值。在我國，一些企業(yè)在進行企業(yè)并購活動中受方方面面因素的影響，對于被購企業(yè)的內(nèi)部組織管理上缺乏有效地調(diào)整力度，使被并購的企業(yè)在并購后并尚未出現(xiàn)明顯的變化，最后使并購企業(yè)的資源在并購后被白白地浪費掉。華源集團就是一個在企業(yè)并購后對財務(wù)整合工作重視不夠而失敗的例子。 并購企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不理想。企業(yè)并購后在企業(yè)財務(wù)整合效應(yīng)較差的企業(yè)中，發(fā)展能力減弱的企業(yè)約占百分之八十，企業(yè)發(fā)展能力的增減弱常常用資產(chǎn)報酬率這個財務(wù)指標來表示。企業(yè)的發(fā)展能力不僅與企業(yè)營業(yè)利潤情況有關(guān)外，還與企業(yè)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)的多少有著密切關(guān)系。企業(yè)忽視核心能力的培養(yǎng)會造成企業(yè)盈利能力的下降，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不理想同樣也會造成企業(yè)盈利能力的下降。企業(yè)的償債能力可以用每股凈資產(chǎn)這個財務(wù)指標來表示，償債能力的強弱在很大程度上也影響著企業(yè)并購財務(wù)整合的效應(yīng)。在財務(wù)整合效應(yīng)不太理想的企業(yè)中，償債能力下降的企業(yè)約占百分之八十，這個結(jié)果表明，企業(yè)償債能力下降，使得投資者的債務(wù)成本增加，企業(yè)的經(jīng)營風險增大，整個資本結(jié)構(gòu)不合理。另外，企業(yè)為了尋求規(guī)模經(jīng)濟、加速擴張、快速并購，但是并購后企業(yè)的財務(wù)整合工作并沒有跟上，使得企業(yè)的資產(chǎn)和負債整合工作滯后，從而出現(xiàn)了不合理的資本結(jié)構(gòu)，降低了財務(wù)整合效應(yīng)，使企業(yè)的財務(wù)整合工作以失敗而告終，使并購的企業(yè)蒙受損失，達不到企業(yè)并購的目的。
并購企業(yè)忽視核心競爭力的培養(yǎng)。企業(yè)核心能力就是指企業(yè)的一種主要能力，即在競爭中使企業(yè)處于優(yōu)勢地位，其它對手基本上無法具備的一種能力。核心能力能給企業(yè)帶來超額利潤和長期競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)核心能力是企業(yè)并購的根本目的。在財務(wù)整合效應(yīng)不太理想的企業(yè)中，企業(yè)核心競爭能力大部分出現(xiàn)了下降趨勢。而對于并購的企業(yè)來說，企業(yè)并購的目的是想將原有企業(yè)的優(yōu)勢項目整合在一起，在并購企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略指導下，逐漸培育和提高企業(yè)的核心競爭力。所以并購后的企業(yè)對核心競爭力的培養(yǎng)的重視程度，也決定了并購企業(yè)能否取得較好的財務(wù)整合效應(yīng)。我國企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭力能力與世界500強中大部分企業(yè)都存在著較大的差距，但是世界500強中絕大部分企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程表明，企業(yè)要想賺取更多的行業(yè)利潤，就必須不斷的提高其企業(yè)的核心競爭能力。而我國一些企業(yè)在企業(yè)并購中涉足多元化經(jīng)營，盲目擴大生產(chǎn)、甚至有的企業(yè)并購的目的只是為了獲得眼前的經(jīng)濟利益，沒有集中利用資源，不但沒有增強自己的市場競爭能力，反倒弱化了企業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，在企業(yè)并購后，不重視培養(yǎng)企業(yè)核心競爭能力及在此方面的資金投入，忽視了財務(wù)整合工作，最后使企業(yè)的并購活動以失敗而告終。 二．提高企業(yè)并購財務(wù)整合效應(yīng)的對策 重視企業(yè)并購后的財務(wù)整合。大量成功和失敗的案例表明，企業(yè)并購后的財務(wù)整合是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素，因此必須重視并購管理整合中的財務(wù)整合。從某種意義上講，企業(yè)并購容易，但是并購后的整合工作很難，并購企業(yè)在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略整合，企業(yè)文化整合與人力資本整合的同時，必須及時有效的對并購企業(yè)進行財務(wù)整合。因為財務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心與中樞，它不僅關(guān)系到企業(yè)并購戰(zhàn)略意圖能否實現(xiàn)，而且關(guān)系到并購方能否對被并購方實施有效控制。我國的一些企業(yè)往往因并購而使企業(yè)陷入困境，成為“問題企業(yè)”。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)一味盲目地為了擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，把資本運營看成是企業(yè)發(fā)展的唯一有效捷徑，對于企業(yè)并購本身的目的和下一步的發(fā)展目標沒有一個正確的認識和規(guī)劃，只考慮如何通過企業(yè)的不夠活動來獲取短期利益，對并購后的整合工作重視不夠，整合戰(zhàn)略選擇不當，整合成本太高造成的，而財務(wù)整合又是整合的核心。并購企業(yè)進行財務(wù)整合的目的就是想通過企業(yè)并購后，運用相應(yīng)的財務(wù)整合理論在并購后的企業(yè)建立起一套行之有效的財務(wù)制度體系，對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實施有效管理，并最終達到企業(yè)效益最大化。因此，重視并購后企業(yè)的財務(wù)整合是至關(guān)重要的，否則，企業(yè)并購后的其他方面的整合都難以實現(xiàn)預(yù)期的目的。 提高并購后企業(yè)的核心競爭力。核心能力能給企業(yè)帶來超額利潤和長期競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)核心能力是企業(yè)并購的根本目的。核心能力理論認為，一個企業(yè)的知識、資源和能力不一定都能形成長期的競爭優(yōu)勢，核心能力必須是企業(yè)所獨有的、當前和潛在的競爭對手所沒有的一項能力；核心競爭能力必須對用戶所看重的價值起重要作用；核心能力不是其他競爭企業(yè)通過學習效仿就可以得到的能力；核心能力必須在企業(yè)的一系列產(chǎn)品及其服務(wù)上體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。企業(yè)通過并購活動在獲得建立核心競爭力所需的要素后，如何將這些要素有效整合形成并購后新企業(yè)的核心競爭力，就成為關(guān)鍵問題。近年來，我國的很多企業(yè)隨著經(jīng)濟實力的提升，在國內(nèi)外大搞合并，集中資金、人才，擴充實力，但這個過程中一定考慮自己的資源、自己企業(yè)的特點，自己企業(yè)的核心競爭力，通過并購來升華這個空間。提高并購企業(yè)的核心競爭力，首先應(yīng)從并購企業(yè)最高層面的財務(wù)資源整合開始，在企業(yè)并購過程中，關(guān)注企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，合理地優(yōu)化資源配置，在新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，逐漸培育和提高企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)并購后的整合與企業(yè)核心能力兩者之間的關(guān)系是一種相互作用的關(guān)系。在企業(yè)并購過程中，企業(yè)獲得了被并購企業(yè)的獨特的資源、技能和知識，也就是說獲取了被并購企業(yè)的核心能力，并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間的核心競爭力是互補的，通過并購整合形成的新的企業(yè)競爭力，使并購后的整合活動獲得成功。從并購方企業(yè)角度看，如果說一個企業(yè)已經(jīng)培育構(gòu)筑了企業(yè)的核心能力，通過企業(yè)的并購活動，可以得到被并購企業(yè)的知識和資源，那么企業(yè)就能夠更好地滲透原來已經(jīng)構(gòu)筑的企業(yè)核心能力，并且不斷地使之擴展和延伸，最終為企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和成功的整合提供了根本保障。所以企業(yè)并購后，要將提高企業(yè)的核心競爭力納入并購企業(yè)整體的運營軌道。 加快并購后企業(yè)資產(chǎn)和負債的整合。在企業(yè)并購中，并購后企業(yè)由于接管了被并購企業(yè)的債務(wù)，同時為了籌集并購資金往往采用銀行貸款或發(fā)行證券等負債形式，這樣可能會加重并購后企業(yè)的債務(wù)負擔，使并購后企業(yè)財務(wù)狀況進一步惡化、資本結(jié)構(gòu)更加不合理。所以，企業(yè)并購后有必要對企業(yè)的資產(chǎn)和債務(wù)進行整合，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、改善財務(wù)狀況、降低資產(chǎn)負債率。 加快實施資產(chǎn)整合。企業(yè)進行并購的目的在于通過并購降低成本，擴大市場份額，實現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置。企業(yè)并購?fù)瓿珊?，并不意味著并購企業(yè)目標的實現(xiàn)。要想實現(xiàn)預(yù)定的并購目標，還必須對并購雙方進行資源整合。其中，資產(chǎn)整合占有重要地位，通過資產(chǎn)整合，可以提高資產(chǎn)的運營質(zhì)量和效率、處理不良資產(chǎn)、剝離企業(yè)非核心業(yè)務(wù)、重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。 加快實施負債整合。企業(yè)在并購?fù)瓿珊螅①徠髽I(yè)因為接管了被并購企業(yè)的債務(wù)，或者在并購后因要發(fā)展而采取了借款和發(fā)行債券等融資形式，導致并購后的企業(yè)債務(wù)有所增加。在并購企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不合理的情況下，會使并購企業(yè)的財務(wù)狀況惡化、風險增加，導致財務(wù)整合效應(yīng)效果不明顯。因此，加快負債整合的目的就是為了結(jié)合并購企業(yè)的資產(chǎn)現(xiàn)狀，通過對并購企業(yè)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、改善財務(wù)狀況、進而增強企業(yè)的償債能力。
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