愛華網(wǎng)???? 在激烈而殘酷的市場競爭下，曾經(jīng)大獲資本和業(yè)界青睞的垂直B2C平臺頻頻亮起了紅燈：好樂買悄然裁員三成，樂淘轉型品牌商，紅孩子、瑪薩瑪索疑將被收購。從本質上看，這是這些垂直電商的發(fā)展模式遭到了質疑。 眾所周知，垂直電商的購銷模式很大部分依賴于線下供應鏈，僅市場成本一項就占到10%～30%。以國內(nèi)鞋類B2C電商為例，其毛利率大約在20%～30%，而物流成本占整個鞋類B2C客單價的10%，營銷成本占30%甚至50%，扣除成本后整個鞋類B2C基本長期倒貼。 目前看來，垂直類電商已經(jīng)進入了非常尷尬的境地：如果堅持做垂直平臺，雖然有了產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢，但會由于產(chǎn)品種類過于單一而留不住消費者；可如果像當當?shù)绕髽I(yè)那樣擴張經(jīng)營領域，發(fā)展為平臺式電商，京東和亞馬遜等勁敵是不得不直面的競爭壓力，結果只會加速衰亡。派代網(wǎng)總裁邢孔育也表示：“多數(shù)垂直B2C只做到了商品品類方面的垂直，比如只賣鞋或只賣包，而商品本身和服務同大平臺沒有任何區(qū)別，這樣就會比較吃力?！?p> 《銷售與市場》：國外垂直類電商是如何定位的？ 艾·里斯：任何新興的、高速發(fā)展的品類都會吸引大量的競爭對手，這讓贏利變得艱難，尤其是線上品牌的情況更嚴峻。這里有個悖論：長期來說，垂直電商將從互聯(lián)網(wǎng)中獲得非常高的贏利，但短期來看，大量的競爭對手使這一業(yè)務非常難做。要想在互聯(lián)網(wǎng)上成功，僅有狹窄的產(chǎn)品線還不夠，你需要一個概念。 美國最成功的垂直電商是一個只賣鞋的網(wǎng)站Zappos。Zappos做了兩件事，確保自己活了下來。首先，它出售幾乎所有品牌的鞋類產(chǎn)品，普通消費者所知道的鞋品牌幾乎都可以在Zappos網(wǎng)站上找到。其次，它解決了購鞋網(wǎng)站的最大問題。如果鞋子不合腳，消費者可以退回商品，且不用承擔往返的運費。“往返免運費”的承諾讓Zappos非常成功，2009年被亞馬遜網(wǎng)站以12億美元收購。 《銷售與市場》：國內(nèi)垂直電商處于尷尬境地的主要原因是什么？什么樣的品類更適合垂直電商？ 艾·里斯：競爭。在一個既有品類中競爭對手越多，公司就越難贏利。因此，保有足夠的資金維持網(wǎng)站運作，直至較弱的網(wǎng)站都退出市場，是很重要的。同樣重要的是有一個獨特的、與眾不同的、容易拼寫和記憶的好品牌名字。但顯然不是像Shoes.com（鞋子網(wǎng)）、Drugs.com（藥品網(wǎng)）或Clothing.com（服裝網(wǎng)）等這樣的通用性名字，因為通用性的名字人們記不住，無法進入消費者的心智。 垂直電商通常面臨“大而全”的電商以及實體零售渠道的雙重競爭，因此，適合垂直模式發(fā)展的電商通常包含以下特征：1.品類中的產(chǎn)品種類數(shù)量巨大；2.便于選擇和決定購買；3.無需煩瑣的售后服務；4.物流成本低。圖書，便是典型的更適合垂直電商的品類。 《銷售與市場》：垂直類電商如何制定戰(zhàn)略，同“大而全”的綜合類電商展開競爭？ 艾·里斯：第一，選一個狹窄的品類（例如鞋子）；第二，選一個獨特的、有區(qū)別性的品牌名；第三，創(chuàng)造一個與品類相關的獨特概念；第四，耐心，這也是最重要的一條。
美國最成功的電子商務網(wǎng)站是亞馬遜，它花了十年時間才轉虧為贏，而且又用了六年時間（直到2009年）才積累了足夠的利潤來彌補頭十年的虧損。很少有公司會有這樣的耐心或資金做到和亞馬遜一樣。從最初聚焦圖書品類，到后來擴張到其他品類，這給亞馬遜早期造成了虧損，我們建議將“亞馬遜”這個品牌鎖定在圖書業(yè)務，而用新的品牌名來涵蓋其他品類。 對于垂直電商來說，以足夠的資金起步維持幾年，不要剛開始就在營銷上過度花費。用公關代替廣告去建立品牌的認知度，最重要的是保持聚焦，避免品牌延伸。 《銷售與市場》：您認為未來垂直類電商的機會在哪里？ 艾·里斯：時間是一個極其重要的因素，如何讓自己笑到最后對于垂直電商至關重要。當然，一個垂直類電商要確保它有正確的名字、足夠的資金和耐心，耐心等待，直到較弱的競爭對手關閉自己的網(wǎng)站。做到這點也許并不容易，但從長期來說，互聯(lián)網(wǎng)會給很多新興、贏利的品牌和公司帶來資源。 里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司的本土化觀點： 垂直電商究竟路在何方？ 一直以來，我們都反對京東橫向擴張的模式和其創(chuàng)始人劉強東關于“規(guī)模意味著安全”的邏輯。不可否認，如果有足夠充裕的資金以及十年以上的時間，京東并非沒有可能成為中國的亞馬遜，但今天看來，留給京東的時間已經(jīng)不多，其必須要應對的還包括眾多垂直電商的競爭。相對于“大而全”的模式，我們認為垂直電商將有更大的前景。 然而，垂直電商的發(fā)展模式也遭到了諸多質疑。這種局面并不意外，身處如此慘烈的市場，并面對如此多非理性競爭對手的眾多中國電商是不幸的。短期來看，在資本的推動下，狂熱追求規(guī)模和增長已經(jīng)取代了對可持續(xù)贏利模式的思考，最終的結果是行業(yè)性的虧損。定位理論所提出的商業(yè)競爭規(guī)則在電商領域同樣湊效——要么有差異化的定位，通過溢價贏利；要么有更低的價格，通過更大的規(guī)模贏利。 為了迎合資本對增長的要求，很多垂直電商紛紛擴張品類，這種做法實際上是自毀長城。放棄了自己先期積累的微弱的優(yōu)勢和差異化，陷入“小而全”的同質競爭和價格戰(zhàn)，然而在規(guī)模層面根本無法與“大而全”、又擁有大量融資的“京東們”競爭。在任何一個行業(yè)，當競爭對手不以贏利為目的發(fā)動價格戰(zhàn)的時候，競爭都是極其艱難的，垂直電商陷入困境亦屬正常。長期來看，機會仍然屬于那些具有獨特定位、贏利模式相對清晰的垂直電商以及個別綜合性電商。因此，電商的最終結局必將是剩者為王。 與此同時，如何讓自身更具有競爭力也至關重要。事實上，互聯(lián)網(wǎng)本身有自己的特點，并非每個行業(yè)都適合電子商務甚至垂直電商。相對于“大而全”的電商，豐富、齊全的產(chǎn)品線是垂直電商的優(yōu)勢之一。所以，垂直電商要做的是選擇那些產(chǎn)品種類較為豐富的品類，聚焦于某一個品類后再真正做到“垂直”——做深做透。從某種意義上講，一個品類可縱深發(fā)展的程度，甚至關乎這個品類是否具有做垂直電商的空間，而更豐富的產(chǎn)品令垂直電商避開了完全直接的價格競爭，使自己獲得差異化和贏利空間，這些構成了垂直電商的競爭壁壘。 最后，還應形成適合品類的獨特的定位。這通常是基于品類特點的服務，例如Zappos針對鞋子品類所推行的“來回免費”的差異化定位概念，這令“大而全”的對手無法模仿。因為要提供這樣的服務，將面臨整個系統(tǒng)的改變，而且未必適合其他品類。以當當網(wǎng)為例，其在圖書的豐富程度和差異化服務方面遠未做好，還有巨大的提升空間。
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