愛華網(wǎng)?? 25年前，我效力于制造航天飛機(jī)主引擎的高級(jí)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)看到一名同事努力地想引入一項(xiàng)新技術(shù)。他負(fù)責(zé)研發(fā)一項(xiàng)激光焊接技術(shù)，以取代過分繁瑣的電子束技術(shù)，后者在損耗價(jià)值上百萬美元的部件。但由于車間工人反對(duì)這項(xiàng)技術(shù)變化，他那個(gè)可能更好的方法結(jié)果被拋棄了。那是我頭一次看到創(chuàng)新工作因環(huán)境而失敗，我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記。
自那以后，尤其是在兩所大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)研究項(xiàng)目商業(yè)化的工作期間，我一再看到圍繞大多數(shù)創(chuàng)新工作的合作伙伴、資源、基礎(chǔ)設(shè)施和文化規(guī)范組成的復(fù)雜系統(tǒng)在如何影響創(chuàng)新結(jié)果。在如今這個(gè)復(fù)雜的、迅速變化的時(shí)代，如果創(chuàng)新者忽視了環(huán)境，將會(huì)自陷危險(xiǎn)。今年的創(chuàng)新類最佳商業(yè)書籍有助于緩解這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，它從三個(gè)不同但互為補(bǔ)充的視角分析了環(huán)境。 創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng) 索尼公司曾交付第一款真正切實(shí)可行的電子閱讀設(shè)備，卻沒有易于訪問、內(nèi)容完備的電子書商店，可以說因?yàn)楹鲆暛h(huán)境而嘗到了苦果。正如達(dá)特茅斯塔克商學(xué)院的戰(zhàn)略學(xué)教授羅恩·阿德納（Ron Adner）指出的，得益于與眾多圖書出版商結(jié)為合作伙伴，加上出色的內(nèi)容平臺(tái)，亞馬遜晚來一步、質(zhì)量較差的Kindle迅速超越了索尼的電子書閱讀器，成為市場(chǎng)霸主。 阿德納在其《廣角鏡頭：新的創(chuàng)新戰(zhàn)略》（The Wide Lens: A New Strategy for Innovation）一書中提供了一種方法和一套工具，幫助企業(yè)免于重蹈索尼的覆轍。這本書的風(fēng)格和格式頗似其他圖書，比如杰弗里·摩爾所著的《跨越鴻溝》，以及吉姆·柯林斯所著的《從優(yōu)秀到卓越》，條理清晰的章節(jié)穿插著無數(shù)個(gè)案例研究，旨在幫助讀者們從全新的視角考慮企業(yè)自身——這里是指企業(yè)創(chuàng)新所在的生態(tài)系統(tǒng)。 在第一部分中，作者描述了環(huán)境方面的兩個(gè)常見盲區(qū)：“共同創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)”（co-innovation risk），即不考慮將解決方案投放市場(chǎng)必不可少的供應(yīng)商及其他合作伙伴；另一個(gè)是“采用鏈風(fēng)險(xiǎn)”（adoption chain risk），即不考慮需要哪些廠商，才能確保最終用戶能夠充分獲得該解決方案帶來的價(jià)值。 接下來第二和第三部分重點(diǎn)介紹如何避免這些盲區(qū)，首先采用阿德納所說創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的“價(jià)值藍(lán)圖”。這個(gè)藍(lán)圖確定了最終客戶、項(xiàng)目交付成果、開發(fā)解決方案所需的供應(yīng)商、提供解決方案所需的中介商和“互補(bǔ)商”，以及系統(tǒng)存在的漏洞。 盡管大家忍不住想成為創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者，但阿德納提醒企業(yè)切勿過快地踏上這條布滿風(fēng)險(xiǎn)的道路。成為領(lǐng)導(dǎo)者通常需要巨大投入，而且很遲才能獲得回報(bào)，更不用說許多公司缺乏成為領(lǐng)導(dǎo)者所需的那種影響力或平臺(tái)。他深信不疑地指出，先行優(yōu)勢(shì)其實(shí)是誤解；快速跟進(jìn)對(duì)許多公司來說可能有意義得多；例如，蘋果就有意在頭個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面市多年后才發(fā)布iPod這款后來一炮打響的產(chǎn)品。 除了像Kindle和iPod這些耳熟能詳?shù)某晒Π咐?，阿德納還舉了幾個(gè)不大知名的例子，介紹它們旨在克服環(huán)境方面障礙的創(chuàng)新型解決方案。比如說，高質(zhì)量的數(shù)字電影在電影行業(yè)似乎是理所當(dāng)然的選擇，尤其是對(duì)每家影院耗資3000美元沖印和發(fā)行影片的電影公司來說更是如此。但是影院老板們買不起放映數(shù)字影片所需要的新設(shè)備。這導(dǎo)致電影數(shù)字化推遲了10年；在這此期間，電影公司繼續(xù)支付不必要的成本，觀眾也沒有享受到觀看數(shù)字電影的好處。最后，電影業(yè)策劃了一項(xiàng)“虛擬拷貝費(fèi)”計(jì)劃，來打破這種僵局。這套體系為整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)引入了一個(gè)新角色：“數(shù)字影院集成商”，它購(gòu)置新的放映設(shè)備，采用先租后買的模式，安裝到各影院。電影公司為自己發(fā)行到影院的每部影片向數(shù)字集成商支付1000美元的虛擬拷貝費(fèi)，以此分?jǐn)偝杀?。這種三方共贏的解決方案為數(shù)字電影掃清了道路，并且為三維電影等其他創(chuàng)新建立起了一個(gè)平臺(tái)。 《廣角鏡頭》一書在兩個(gè)方面不盡如人意。首先是沒有提到小公司的視角，它們?cè)趶?fù)雜的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)里面很少有機(jī)會(huì)扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色；這些公司獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)只能主要靠推斷而來。其次是在規(guī)劃和統(tǒng)一公司的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)方面缺乏詳細(xì)指導(dǎo)。阿德納在第一部分末尾處添加了關(guān)于這個(gè)話題的簡(jiǎn)短章節(jié)，但環(huán)境方面的內(nèi)在陷阱理應(yīng)得到更大程度的關(guān)注。 拋開這些瑕疵不說，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)顯然給社會(huì)帶來了廣泛的影響。尤其是在醫(yī)療保健領(lǐng)域，由于監(jiān)管部門、保險(xiǎn)公司、醫(yī)生和醫(yī)院的利益經(jīng)常相互沖突，因而使原本有望挽救生命的技術(shù)創(chuàng)新得不到采用。阿德納以電子健康檔案（EHR）為典例，作為改進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量、降低醫(yī)療成本的一個(gè)重要組成部分，EHR照理多年前就需要在美國(guó)普及開來，但事實(shí)上沒有，這主要是因?yàn)閱?dòng)這套系統(tǒng)需要大筆投入。在得到美國(guó)聯(lián)邦政府推行的新激勵(lì)措施的支持后，電子健康檔案只是現(xiàn)在才開始流行起來。 能源行業(yè)是另一個(gè)領(lǐng)域，因?yàn)閯?chuàng)新的好處對(duì)生態(tài)系統(tǒng)中的現(xiàn)存者來說還不夠吸引人，因而無法推動(dòng)大規(guī)模變化。阿德納深入剖析了仍是新興產(chǎn)業(yè)的電動(dòng)汽車行業(yè)，為推動(dòng)這個(gè)行業(yè)發(fā)展出謀劃策，這些都值得稱道，也值得政策制定者們關(guān)注。 移植創(chuàng)新 在《反向創(chuàng)新》（Reverse Innovation: Create Far from Home, Win Everywhere）一書中，瓦杰·戈文達(dá)拉揚(yáng)（Vijay Govindarajan）和克里斯·特林布爾（Chris Trimble）提出了一個(gè)令人信服的觀點(diǎn)，認(rèn)為公司不僅要放寬鏡頭（拓寬視野），還要把目光轉(zhuǎn)向全然不同的環(huán)境：發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體的環(huán)境。許多公司對(duì)新興市場(chǎng)的機(jī)會(huì)清楚得很，但它們也明白適用于芝加哥和波士頓的機(jī)會(huì)并不總適用于上海和班加羅爾。 這導(dǎo)致一些高管得出錯(cuò)誤的結(jié)論：應(yīng)該等到這些市場(chǎng)比較成熟，準(zhǔn)備接受自己的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，再進(jìn)入新興市場(chǎng)。但作者提醒，這種觀念會(huì)導(dǎo)致許多公司錯(cuò)失獲得增長(zhǎng)的寶貴機(jī)會(huì)。它們甚至可能面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)：在本土市場(chǎng)被來自他們所忽視的新興市場(chǎng)的技術(shù)創(chuàng)新一舉超越。 兩位作者表達(dá)的主題思想是，在未來幾十年，發(fā)展中國(guó)家將是創(chuàng)新的誕生地，倒不是由于那里的人力成本較低。他們提醒讀者：“主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是多年來你一直追趕的對(duì)象，而是你之前聞所未聞的對(duì)象。”他們列舉了許多案例，比如巴西航空工業(yè)公司（Embraer）、墨西哥西麥斯集團(tuán)（Cemex）和印度的汽車制造商馬恒達(dá)（Mahindra & Mahindra）等，這些公司正在發(fā)達(dá)市場(chǎng)迅速拓展。 幸運(yùn)的是，作者沒有長(zhǎng)篇累牘地描述世界末日的場(chǎng)景。相反，他們概述了一種務(wù)實(shí)的方法，讓發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)能夠獲得“反向創(chuàng)新”的好處——也就是說，這種創(chuàng)新先在新興經(jīng)濟(jì)體開發(fā)出來，然后“上溯”到比較成熟的市場(chǎng)。 兩位作者一開始描述了新興市場(chǎng)里面蘊(yùn)含著大量創(chuàng)新機(jī)會(huì)的五個(gè)“需求缺口”（needs gap）：性能、基礎(chǔ)設(shè)施、可持續(xù)發(fā)展能力、監(jiān)管問題和文化偏好。比如說，新興市場(chǎng)的客戶們常常愿意犧牲性能，以換取較低價(jià)格。因此，如果公司提供的產(chǎn)品，性能比其為發(fā)達(dá)國(guó)家設(shè)計(jì)的產(chǎn)品低5%%，但價(jià)格便宜15%，就有望獲得大好機(jī)會(huì)。不過，僅僅提供現(xiàn)有產(chǎn)品的精簡(jiǎn)版無法獲得大好機(jī)會(huì)；這需要從頭開始的創(chuàng)新工作。 而反向創(chuàng)新是這樣開始的：由于公司竭力在新興市場(chǎng)彌補(bǔ)上述五個(gè)缺口，它們開發(fā)的產(chǎn)品最終能顛覆發(fā)達(dá)市場(chǎng)，用哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森的話來說就是“創(chuàng)新者的窘境。”不妨看看每個(gè)孩子一臺(tái)筆記本電腦計(jì)劃（OLPC）如何為上網(wǎng)本的問世賦予靈感，GE醫(yī)療集團(tuán)在印度為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開發(fā)的售價(jià)500美元的MAC便攜式心電圖設(shè)備如何讓自己能夠開發(fā)出一款美國(guó)醫(yī)生希望的價(jià)位合理的設(shè)備。 當(dāng)然，面對(duì)一種新的文化讓人畏懼。幾年前，在德什潘德基金會(huì)（Deshpande Foundation）資助下，南加州大學(xué)史蒂文斯創(chuàng)新中心將學(xué)生團(tuán)隊(duì)派到了印度南部地區(qū)，這項(xiàng)活動(dòng)的目的是拿出解決社會(huì)問題的變通辦法。但是學(xué)生們一到那里發(fā)現(xiàn)，所有的東西都與他們的預(yù)期大相徑庭。當(dāng)?shù)鼐用裨谂?yīng)對(duì)農(nóng)業(yè)、衛(wèi)生、教育、醫(yī)療等方面的眾多問題——這些在美國(guó)已不再是問題，他們只好在不同的文化環(huán)境下開展工作。 不過令人高興的是，學(xué)生們能夠充分利用與幾十年前大不一樣的技術(shù)。在新興市場(chǎng)，滿懷抱負(fù)的創(chuàng)新者現(xiàn)在可以運(yùn)用21世紀(jì)的技術(shù)來處理20世紀(jì)的問題，而不必受制于發(fā)達(dá)市場(chǎng)的舊有基礎(chǔ)設(shè)施。因而，一支學(xué)生團(tuán)隊(duì)得以開發(fā)出一個(gè)文本短信系統(tǒng)，低成本地將公眾健康信息分發(fā)到當(dāng)?shù)氐尼t(yī)療工作者——這也是我在四川或斯里蘭卡得到的手機(jī)信號(hào)可能優(yōu)于在硅谷腹地沙丘路得到的手機(jī)信號(hào)的原因。因此，新市場(chǎng)和技術(shù)環(huán)境為創(chuàng)新提供了肥沃的土壤。 作者承認(rèn)在新興經(jīng)濟(jì)體創(chuàng)新的困難，并為克服那些困難提出了切實(shí)可行的解決辦法，這源自于他們對(duì)已成功實(shí)現(xiàn)反向創(chuàng)新的多家公司開展的研究。比如說，他們建議設(shè)立專門的本地研發(fā)成長(zhǎng)小組（LGT）。 他們寫道，LGT是一支“設(shè)立在新興市場(chǎng)的小規(guī)模、跨職能部門的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?！庇捎贚GT的任務(wù)是不斷實(shí)驗(yàn)，所以衡量成果的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是它學(xué)到的東西，而不是它創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益。這對(duì)習(xí)慣于以收入為衡量標(biāo)準(zhǔn)的公司來說可能是個(gè)挑戰(zhàn)。 考慮到原有的體系，讓跨國(guó)公司接受和實(shí)行反向創(chuàng)新，可能要比小公司和新興公司困難得多。但兩位作者認(rèn)為，只要大公司的試驗(yàn)取得成功，其強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)會(huì)讓其最有條件在發(fā)達(dá)國(guó)家充分利用試驗(yàn)成果。 《反向創(chuàng)新》一書簡(jiǎn)明扼要、條理清晰，但提出來的概念不完全是新概念。作者在附錄中簡(jiǎn)要提到了幾個(gè)先驅(qū)者，但沒有提到約翰·哈格爾三世（John Hagel III）和約翰·西利·布朗（John Seely Brown），他們兩位在2005年首創(chuàng)了創(chuàng)新回流（innovation blowback）這個(gè)術(shù)語，描述了來自發(fā)展中國(guó)家創(chuàng)新的可能性。盡管存在這個(gè)疏忽，但對(duì)于想利用發(fā)展中國(guó)家的環(huán)境作為寶貴的創(chuàng)新發(fā)源地的公司而言，《反向創(chuàng)新》一書還是提供了令人信服的觀點(diǎn)和切實(shí)可行的路線圖。 云計(jì)算環(huán)境 較之于《廣角鏡頭》和《反向創(chuàng)新》，托馬斯·科洛布洛斯（Thomas M. Koulopoulos）的最新著作《云沖浪：以一種新的角度考慮風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新、規(guī)模和成功》（Cloud Surfing: A New Way to Think about Risk, Innovation, Scale, and Success）的主題其實(shí)不是創(chuàng)新，而是影響創(chuàng)新環(huán)境的一種深遠(yuǎn)的全球性的變化——即數(shù)字云網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)。想在未來幾年有所創(chuàng)新，并從容應(yīng)對(duì)技術(shù)變革，我們都得明白這種根本性的變化。 科洛布洛斯是技術(shù)研究和咨詢公司德爾福集團(tuán)（Delphi Group）的CEO兼創(chuàng)始人，他給云所下的定義是“一個(gè)不斷發(fā)展的、智能的、可無限擴(kuò)展的、隨時(shí)可用的實(shí)時(shí)集合體，涵蓋可根據(jù)需要隨時(shí)獲取的技術(shù)、內(nèi)容和人力資源”。眾所周知，云擅長(zhǎng)提供計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施，讓快速發(fā)展的公司能夠幾乎立即擴(kuò)展，又不用操心大筆的前期資本支出。 但正如作者解釋的那樣，云計(jì)算只是整個(gè)故事的一小部分，云計(jì)算的范圍和影響還沒有完全呈現(xiàn)出來?？坡宀悸逅菇忉屃诉@個(gè)網(wǎng)絡(luò)在如何迅速擴(kuò)展，它很快就會(huì)提供任何資源——不僅僅涉及計(jì)算資源，還涉及內(nèi)容、合作伙伴、部件、人力和來自50億個(gè)移動(dòng)設(shè)備的數(shù)據(jù)等，就像你只要撥動(dòng)開關(guān)，電網(wǎng)立馬就會(huì)高效地傳輸電力。 梅特卡夫定律告訴我們，網(wǎng)絡(luò)的威力隨著節(jié)點(diǎn)數(shù)量呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。今天，云網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)數(shù)量已經(jīng)接近人類大腦中的神經(jīng)元連接點(diǎn)數(shù)量。這個(gè)巨大無比的全球大腦對(duì)我們的將來而言意味著什么？科洛布洛斯認(rèn)為，云計(jì)算將重建信息和社會(huì)，會(huì)以全新的方式把人和資源聯(lián)系起來。的確，云已經(jīng)在我們帶來精益創(chuàng)業(yè)公司、“大數(shù)據(jù)”和SaaS等方面起到了巨大作用。而云在治理、隱私及信任、成本結(jié)構(gòu)及價(jià)值鏈、消費(fèi)者保護(hù)主義、知識(shí)產(chǎn)權(quán)所有權(quán)以及工作性質(zhì)等方面具有更深遠(yuǎn)的影響，只不過這些影響還沒有被完全理解。 書中最值得關(guān)注的章節(jié)之一探討了云計(jì)算對(duì)商業(yè)的影響。云計(jì)算帶來了聯(lián)系更緊密、更全球化的價(jià)值鏈。科洛布洛斯還贊同阿德納的生態(tài)系統(tǒng)觀點(diǎn)，他寫道：“一家公司或一個(gè)行業(yè)能否生存，與別的公司或行業(yè)能否生存休戚相關(guān)成功取決于我們剛開始明白的合作和共建?！北热缯f，不像在上個(gè)世紀(jì)，許多公司通過垂直整合的、專有的供應(yīng)鏈獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如今競(jìng)爭(zhēng)力取決于速度和靈活性，現(xiàn)在公司可以使用云計(jì)算來享用幾乎沒有限制的、靈活的供應(yīng)基礎(chǔ)。如今涌現(xiàn)出像E2open Business Network這樣的交易平臺(tái)，不僅可以根據(jù)需要供應(yīng)部件，還能根據(jù)從云端獲得的信息來預(yù)測(cè)全球需求，并相應(yīng)調(diào)整。云計(jì)算正促使大規(guī)模生產(chǎn)向科洛布洛斯所說的“大規(guī)模創(chuàng)新”轉(zhuǎn)變，它讓大大小小的公司都能夠在全球商業(yè)活動(dòng)中扮演越來越重要的角色。 《云沖浪》闡明，云計(jì)算將徹底改造許多行業(yè)，同時(shí)造就全新的行業(yè)，但是關(guān)于創(chuàng)新的章節(jié)還不夠深入。它主要著眼于用新的“云包”（cloudsourcing）方法來解決問題，但云計(jì)算在有待發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵前沿領(lǐng)域有望帶來更廣泛的影響，該書卻未就此進(jìn)行探討。比如說，學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域已開始將關(guān)注的焦點(diǎn)從生物學(xué)擴(kuò)大到利用大數(shù)據(jù)治療疾病，從太陽能擴(kuò)大到利用智能電網(wǎng)解決能源問題。云計(jì)算給研發(fā)前沿領(lǐng)域所帶來的影響將決定我們的未來。 另外，科洛布洛斯還可以更明晰地討論云計(jì)算在如何帶來經(jīng)營(yíng)模式方面的創(chuàng)新。比如說，新出現(xiàn)的共享經(jīng)濟(jì)帶來了一類全新的同行市場(chǎng)，用于租賃個(gè)人車輛、借用個(gè)人物品以及根據(jù)需要獲取服務(wù)。云計(jì)算正在推動(dòng)諸如此類的眾多根本性轉(zhuǎn)變，帶來了眾多的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。 不過，畢竟本書重點(diǎn)介紹的是創(chuàng)新的新環(huán)境，意在激發(fā)讀者的想象力。這就是為什么我選擇《云沖浪》作為本年度最佳創(chuàng)新類商業(yè)圖書的原因。它不是一本“實(shí)用指南”，而是“假設(shè)分析”，大膽勾勒了未來藍(lán)圖，并提供了激發(fā)創(chuàng)新想法所需要的基礎(chǔ)。 創(chuàng)新在什么環(huán)境下進(jìn)行是許多國(guó)家和公司饒有興趣的探討話題。教育、醫(yī)療、能源及其他許多領(lǐng)域都存在創(chuàng)新方面的許多重大挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)需要?jiǎng)?chuàng)新者知道如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜而不斷變化的環(huán)境。上述創(chuàng)新類最佳商業(yè)書籍為力求讓環(huán)境為己所用的領(lǐng)導(dǎo)者指點(diǎn)了迷津。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/53692.html
