愛(ài)華網(wǎng)???? 六年前，他懷著悲壯的心情來(lái)到一個(gè)陌生的企業(yè)——華晨汽車擔(dān)任董事長(zhǎng)，如今，他已讓一個(gè)曾經(jīng)資金鏈斷裂、困難重重的華晨汽車實(shí)現(xiàn)全線盈利，年銷售額有望突破千億，成為遼寧省首家千億級(jí)企業(yè)。 六年前，他是汽車的“門外漢”，如今，他本人早已有了汽車界的明星效應(yīng)，他帶領(lǐng)華晨汽車走出了一條被稱為“華晨模式”的發(fā)展道路。 幾年來(lái)祁玉民一直在帶領(lǐng)華晨汽車走上坡路，從2006年1月進(jìn)入華晨汽車開始，祁玉民就擔(dān)負(fù)著挽救陷入困境的華晨汽車和中華品牌的重任。盡管其本人并不高調(diào)，但似乎從來(lái)就不缺“緋聞”，只因他所接手的是華晨汽車——這個(gè)因創(chuàng)始人仰融的曲折經(jīng)歷而聞名中外的企業(yè)。 這幾年來(lái)，盡管華晨寶馬越來(lái)越風(fēng)光，但人們聽到祁玉民說(shuō)得最多的依然是做自主品牌的艱難，一個(gè)金杯，一個(gè)中華，為了華晨這兩大自主品牌早日走出困境，幾乎耗盡了他的心血。如今伴隨著華晨中華在今年的逆勢(shì)崛起和ST金杯的“摘帽”，祁玉民終于可以放開手腳，對(duì)華晨的下一個(gè)十年充滿信心。 從困難重重中突圍 9月19日，在網(wǎng)易汽車聯(lián)袂主流核心媒體共同舉行的“自主品牌大型探營(yíng)活動(dòng)”上，祁玉民輕松地接受了媒體的專訪，他的話語(yǔ)樸實(shí)而生動(dòng)，“以前我走哪兒，他們叫我市長(zhǎng)，我說(shuō)我不是市長(zhǎng)，又叫我老板，我說(shuō)我不是老板，他們說(shuō)那你是什么，我說(shuō)我是丐幫幫主，我領(lǐng)著人們要飯?！?p> 盡管“丐幫幫主”的說(shuō)法有點(diǎn)夸張，但就2006年祁玉民入主華晨時(shí)所面臨的困境而言并不為過(guò)。 2002年華晨創(chuàng)始人仰融出走美國(guó)后，華晨頻頻換帥及經(jīng)營(yíng)不力，導(dǎo)致仰融給華晨留下的幾十億元的家底不但損失殆盡，等到2005年底從大連市副市長(zhǎng)任上空降華晨的祁玉民到崗時(shí)，華晨已累計(jì)虧損28億元。 “那時(shí)賬上就剩給職工開工資的錢了，另外還欠供應(yīng)商10個(gè)億。給職工的錢絕對(duì)不能用啊，我就去拜銀行，跑了5天，貸了7個(gè)億?！逼钣衩窕貞浾f(shuō)。 自上一次離開大連重工后，祁玉民人生中的二次創(chuàng)業(yè)就是在這樣的基礎(chǔ)上開始的，不過(guò)好在仰融給華晨留下的硬件很“硬”：與寶馬合資、中華轎車目錄獲批、巨資打造的產(chǎn)品中華駿捷業(yè)已下線。 憑著此前在大連重工20多年的經(jīng)營(yíng)和管理經(jīng)驗(yàn)，“門外漢”祁玉民在汽車領(lǐng)域似乎更加敢想敢干，針對(duì)中華轎車面臨的困境，他認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急是提高經(jīng)營(yíng)管理能力，讓現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)能變產(chǎn)量，產(chǎn)量變銷量，銷量變效益。 他上任一周后就做出決定，對(duì)銷量持續(xù)下滑的中華尊馳進(jìn)行了降幅達(dá)4萬(wàn)元的價(jià)格調(diào)整，此后又將一直被外界猜測(cè)定價(jià)在10萬(wàn)元以上的駿捷的最低價(jià)格定為8.58萬(wàn)元。此定價(jià)似乎一下子打破了中級(jí)車市場(chǎng)的平衡和默契，使得華晨的這兩款車市場(chǎng)銷售火爆，產(chǎn)量大幅增長(zhǎng)。僅2006年上半年，華晨以整車銷售9.2萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)57.7%的業(yè)績(jī)重新躋身全國(guó)汽車銷量前十強(qiáng)，銷售收入排名全國(guó)第七。相比之前的2005年，包括華晨寶馬在內(nèi)，華晨全年銷量?jī)H為8.8萬(wàn)輛。 當(dāng)然，這些舉措僅僅是將華晨汽車的危局暫時(shí)穩(wěn)定下來(lái)，并不意味著祁玉民憑借“一招鮮”從此可以一帆風(fēng)順。諸如此后的駿捷出口歐洲的“碰撞門”、何時(shí)給*ST金杯摘帽等等都是祁玉民面臨的棘手問(wèn)題。 “剛來(lái)的時(shí)候我根本就不想‘賺錢’這兩個(gè)字，我也遭到了批評(píng)，說(shuō)你來(lái)了照樣虧損，我是人，不是神，這么破這么爛的一個(gè)企業(yè)，我很快就搞起來(lái)了？我來(lái)了以后就開張了？不可能，什么是轉(zhuǎn)動(dòng)？就是要讓企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)?！逼钣衩裾f(shuō)，剛到華晨的時(shí)候講運(yùn)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)幾年以后正常了，這個(gè)時(shí)候就要發(fā)展，就要有一套理念，一套模式。 因此，如何帶領(lǐng)華晨汽車實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的提升，扭虧為盈，并尋找到適合華晨汽車發(fā)展的道路才是祁玉民拯救中華品牌的使命所在。 打造“華晨模式” 今年7月，華晨迎來(lái)了中華品牌誕生十周年，針對(duì)十年來(lái)中華品牌所走過(guò)的曲折道路，祁玉民認(rèn)為，“經(jīng)過(guò)這些年的探索，更使我深刻認(rèn)識(shí)到在做好基本功的基礎(chǔ)上，必須抓住企業(yè)發(fā)展的三個(gè)核心，即品牌、技術(shù)、資本，抓住了這個(gè)牛鼻子才能把企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大?！?p> 事實(shí)上，品牌、技術(shù)、資本，雖然短短六個(gè)字，而對(duì)于自主品牌來(lái)說(shuō)真正做起來(lái)并不容易。 對(duì)于華晨汽車乃至所有的中國(guó)自主品牌汽車來(lái)說(shuō)，品牌的困境一直存在?！拔覀?cè)谄焚|(zhì)、技術(shù)、品牌的歧視上得不到及時(shí)的矯正，一點(diǎn)招兒沒(méi)有?！逼钣衩裾f(shuō)。 事實(shí)上，當(dāng)初將尊馳和駿捷的定價(jià)大幅下拉也是他的無(wú)奈之舉。 通過(guò)合資來(lái)獲取技術(shù)，通過(guò)二十年來(lái)的實(shí)踐證明，這是個(gè)偽命題。目前幾乎沒(méi)有哪個(gè)國(guó)內(nèi)廠商從合資中獲得了外方的核心技術(shù)。祁玉民說(shuō)，“資本市場(chǎng)最大的尷尬是，它是一個(gè)風(fēng)云變幻、五彩繽紛、稍縱即逝的，這就要求你要有敏銳把握市場(chǎng)的能力并且快速?zèng)Q策，迅速操作?？墒牵瑖?guó)有企業(yè)做不到?！?p> 祁玉民道出了自己身份的尷尬，他說(shuō)，“我這半輩子一直是扮演很尷尬的角色，人家現(xiàn)在講董事長(zhǎng)和總裁要分開，我沒(méi)分開過(guò)，董事長(zhǎng)兼總裁，其實(shí)這是不合適的，也不允許，但是我就得這么辦，所以我的腦袋左半邊是董事長(zhǎng)，研究發(fā)展平臺(tái)，右半邊是總裁，研究經(jīng)營(yíng)?！?p> 盡管面臨很多困難，作為董事長(zhǎng)兼總裁的祁玉民仍不得不實(shí)實(shí)在在地考慮華晨的發(fā)展及經(jīng)營(yíng)。在技術(shù)研發(fā)方面，其巧妙地利用與寶馬合資的資源來(lái)為華晨的自主品牌尋求發(fā)展路徑。 祁玉民告訴《汽車觀察》雜志，從2002年華晨寶馬成立至今，華晨寶馬不僅為華晨汽車帶來(lái)了可觀的經(jīng)濟(jì)收益和寶馬國(guó)際領(lǐng)先的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備，還在人才、管理等多方面，對(duì)華晨汽車予以全方位的支持。華晨汽車特別聘請(qǐng)了來(lái)自寶馬的國(guó)際汽車頂級(jí)人才高爾曼、彼得·阿茨勒，分別擔(dān)任華晨汽車首席質(zhì)量官、負(fù)責(zé)產(chǎn)品品質(zhì)管理的副總裁，有效提升華晨汽車的國(guó)際化管理水平，助力中華、金杯兩大自主品牌的發(fā)展。在此基礎(chǔ)上誕生的中華H530，與以往自主品牌產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)不同，中華H530的主力產(chǎn)品均為10萬(wàn)元以上車型，上市至今始終保持月均5000輛的銷售業(yè)績(jī)，試圖改寫自主品牌“低價(jià)熱銷”的歷史。
事實(shí)上，在多年的合資合作中，華晨汽車在品牌上也摸索出了一條從根源出發(fā)，從國(guó)際頂級(jí)品牌管理的科學(xué)流程‘輔導(dǎo)模式’入手，全面對(duì)企業(yè)進(jìn)行品牌診斷、品牌管理和品牌提升，迅速實(shí)現(xiàn)在品牌經(jīng)營(yíng)管理方式上與國(guó)際汽車品牌接軌的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，利用合資伙伴寶馬的品牌資源優(yōu)勢(shì)，華晨中華讓人們產(chǎn)生了與寶馬“沾親帶故”的聯(lián)系，打造“德系技術(shù)傳承，國(guó)際合作典范”的形象，成為占位中高端領(lǐng)域的汽車品牌。 仰融時(shí)代，曾經(jīng)以眼花繚亂的資本運(yùn)作手段險(xiǎn)些成就仰融的華晨帝國(guó)。而在祁玉民時(shí)代，華晨在資本方面的運(yùn)作盡管艱難，但比較務(wù)實(shí)。 1992年10月，華晨借殼在紐交所上市，成為“社會(huì)主義國(guó)家在美上市的第一股”。祁玉民上任后，于2007年7月宣布華晨汽車從美國(guó)退市。他的解釋是，“這個(gè)上市公司基本上無(wú)利可圖，一年我們要付100萬(wàn)美元不說(shuō)，還成天拿美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)折騰我們，它又很小，已經(jīng)沒(méi)有任何融資造血的能力了。我這不是拿錢自己給自己套繩索嗎？我為什么要干這種傻事？” 此外，祁玉民在資本層面開始實(shí)施混合型的資本擴(kuò)張戰(zhàn)略，通過(guò)資產(chǎn)的剝離，華晨汽車在“十一五”期間消耗了50多億元的壞賬，解決了歷史問(wèn)題；通過(guò)并購(gòu)和重組，在四川綿陽(yáng)、江蘇常州、河南鶴壁等地進(jìn)行了一系列的并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大布局和規(guī)模。此外還采取公司分立的辦法改善上市公司資產(chǎn)質(zhì)量。通過(guò)這一系列的動(dòng)作，華晨在“十一五”期間，除了資本升值到100多億元以外，還拿到5億元在香港做資本運(yùn)作，取得了65億元的資本投資回報(bào)。 顯然，對(duì)于資本的運(yùn)作，祁玉民已顯得得心應(yīng)手，為了支持中華和金杯兩個(gè)自主品牌的發(fā)展，祁玉民也是頻頻在資本市場(chǎng)籌措資金。他告訴記者，未來(lái)華晨將謀求“前瞻性”資本運(yùn)營(yíng)模式，未來(lái)的看點(diǎn)有：寶馬入股華晨中國(guó)，集團(tuán)同法國(guó)雷諾等嘗試合資合作等；逐步延伸華晨汽車集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈條，發(fā)展汽車金融、后汽車產(chǎn)業(yè)和財(cái)務(wù)公司等；尋求優(yōu)良資產(chǎn)的分拆上市,新晨發(fā)動(dòng)機(jī)、申華汽車銷售和出租車、華晨中國(guó)紅籌回歸等等。 “經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展，華晨已經(jīng)創(chuàng)立了一個(gè)新的發(fā)展道路，即以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以國(guó)際合作為平臺(tái)，通過(guò)自主創(chuàng)新，擁有自主技術(shù)，發(fā)展自主品牌，在此基礎(chǔ)上，探索出一個(gè)研發(fā)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、資本創(chuàng)新的華晨模式?！逼钣衩窨偨Y(jié)說(shuō)。 合資下的自主 進(jìn)入2012年，帶領(lǐng)華晨汽車一直走上坡路的祁玉民，終于可以舒一口氣欣賞一下周圍的風(fēng)景。 今年前8個(gè)月，在汽車市場(chǎng)整體不景氣的情況下，華晨共銷售汽車42萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)16%，超過(guò)長(zhǎng)城、奇瑞和江淮，位列第七，這也是華晨汽車10年來(lái)的最好成績(jī)。 8月22日，鑒于在2011年度經(jīng)審計(jì)及2012年上半年未經(jīng)審計(jì)的凈利潤(rùn)中，金杯汽車的業(yè)績(jī)表現(xiàn)均為正值。 “ST金杯”成功“摘帽”復(fù)牌，股票名稱變更為“金杯汽車”。至此，戴帽的金杯這座大山終于從祁玉民身上去除。而華晨汽車的中報(bào)顯示，上半年華晨汽車共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入28.1億元，同比減少11.3%；歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為13.32億元，同比大增41.5%。其中，98.3%的利潤(rùn)來(lái)自旗下合資企業(yè)華晨寶馬。 對(duì)此，祁玉民并不避諱向人提起華晨的絕大部分利潤(rùn)來(lái)自寶馬這件事，因?yàn)檎呛腺Y企業(yè)掙的錢保證了華晨有足夠的資金搞自主研發(fā)，做自主品牌。 在祁玉民看來(lái)，華晨汽車與寶馬的合作讓他感到很是放心。他表示，華晨汽車與寶馬合作之所以成功，緣于雙方在誠(chéng)信的基礎(chǔ)上達(dá)到雙方的共同目的并獲取一定的利益?！拔襾?lái)了以后從駿捷開始，每次華晨困難的時(shí)候?qū)汃R都會(huì)伸出雙手，寶馬是一個(gè)值得信賴的企業(yè)。另外還有個(gè)原因，寶馬是做豪華品牌的，而華晨是做普通的大眾化車型，因此寶馬和華晨之間，互相沒(méi)有什么可防的。” 在合資合作過(guò)程中，寶馬先進(jìn)的品質(zhì)管理流程、高超的品牌培育能力和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，對(duì)華晨汽車優(yōu)化管理、提升品質(zhì)、培育自主品牌均產(chǎn)生了積極的促進(jìn)作用。特別是在中華駿捷研制的關(guān)鍵時(shí)期，寶馬派出技術(shù)團(tuán)隊(duì)給予大力支持，為該產(chǎn)品成功上市并實(shí)現(xiàn)熱銷做出了積極貢獻(xiàn)。 不過(guò)，兩個(gè)具有不同歷史、不同文化背景、不同語(yǔ)言的企業(yè)，在一起的摩擦和碰撞是難免的。祁玉民告訴《汽車觀察》雜志，中華H530推出后，寶馬公司的有些高管也提出了產(chǎn)品外型相似、擔(dān)心影響寶馬銷售等問(wèn)題，祁玉民對(duì)此的做法是‘曉之以情，動(dòng)之以理’，盡一切努力耐心溝通、介紹中華客戶群體和產(chǎn)品定位等，并通過(guò)多種方式來(lái)告訴寶馬的管理者，中華和華晨寶馬的定位是截然不同的，寶馬和華晨之間不會(huì)相互影響。最終取得了寶馬方面認(rèn)同。 按照華晨下一步的規(guī)劃，華晨亦準(zhǔn)備同寶馬在新能源上進(jìn)行合資自主的嘗試。祁玉民對(duì)于合資自主有著自己的見解，他認(rèn)為，與合資企業(yè)搞自主的出發(fā)點(diǎn)是非常好的，但每個(gè)合資企業(yè)的情況不同，因此政府沒(méi)必要下令每一個(gè)合資企業(yè)都必須搞自主，因?yàn)橥ㄟ^(guò)別的方式也可以取得技術(shù)。另外，對(duì)于合資自主這個(gè)“混血兒”要做好充分的研究，例如對(duì)于合資自主品牌的屬性、所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)、收益權(quán)歸屬問(wèn)題要分清楚，合資自主品牌下各種車型的制造、零部件配套的建設(shè)可能遇到的問(wèn)題等等，都是需要好好研究的新課題。 雖然目前寶馬對(duì)華晨的貢獻(xiàn)度是絕對(duì)的，但祁玉民的夢(mèng)想是讓華晨飛得更高飛得更遠(yuǎn)，“華晨發(fā)展的主題就是中華和金杯，我計(jì)劃用十年的時(shí)間，把它做成最好的品牌”。 2012年，隨著華晨汽車旗下數(shù)十家企業(yè)全線飄紅贏利、資本市場(chǎng)的成果運(yùn)作、寶馬合資新工廠的開工、大連專用車生產(chǎn)基地落成投產(chǎn)，華晨汽車躍上了“新臺(tái)階”。而祁玉民最近的夢(mèng)想是：“十二五”末，華晨汽車銷售額突破2000億元，華晨寶馬產(chǎn)能達(dá)到36萬(wàn)輛、1000億元銷售規(guī)模；華晨大連專用車基地完成10萬(wàn)輛布局，實(shí)現(xiàn)1000億元銷售收入；華晨中華、華晨金杯實(shí)現(xiàn)800億元銷售額。
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