愛華網(wǎng)???? 績效管理起源于二十世紀70年代，以其完善的體系、嚴謹?shù)牧鞒毯统掷m(xù)改進的良性循環(huán)在管理學界獲得了廣泛的認可，被管理學家們譽為“管理者的圣杯”。然而經(jīng)過多年的企業(yè)實踐，績效管理卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這副靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效漸失信心，逐漸對績效管理有了質(zhì)疑聲。 績效管理究竟是“圣杯”還是“雞肋”？業(yè)界迄今有兩種截然不同的看法。然而，績效管理以其不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去，與其將績效管理奉之為圭臬抑或視之為洪水猛獸，不如因勢利導，突破“績效主義”的圍城，建立完善的績效管理系統(tǒng)而非單純地以結(jié)果為導向，在績效考核的論功行賞中保持清醒的頭腦，避免產(chǎn)生誤導。 何為績效管理 北美績效管理專家羅伯特?巴克沃在他的經(jīng)典著作《績效管理——如何考評員工的表現(xiàn)》里對績效管理做了經(jīng)典的定義：績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和他/她的主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對如下問題有明確的要求和規(guī)定：一是期望員工完成的實質(zhì)性的工作職責；二是員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響；三是以明確的條款說明‘工作完成的好’是什么意思；四是員工和主管之間應如何努力維持、完善和提高員工的績效；五是工作績效如何衡量；六是指明影響績效的障礙并排除之。由此可見，績效管理工作是由主管和員工一起完成的，并且最好以共同合作的方式來完成，因為它對員工、管理者和組織都有益?？冃Ч芾硎且环N防止績效不佳和共同提高績效的工具。最重要的是績效管理意味著經(jīng)理同員工之間持續(xù)的雙向溝通，它是兩個人共同學習和提高的過程。 因此，根據(jù)對績效管理的一般定義，績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。 績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？而績效管理的目的也不僅僅是給予報酬，不僅僅是提倡“你努力干我就給你加工資”，而是實現(xiàn)三個層面的提升和發(fā)展：追求員工績效的提升，實現(xiàn)員工的成長和發(fā)展，最終實現(xiàn)組織的發(fā)展。 何為績效主義 實踐中，很多企業(yè)只發(fā)揮了績效管理的工具性作用，建構(gòu)各種硬標準，卻忽視了通過“管理”理順績效背后和之外的問題，導致管理僵硬化、冰冷化，勞動者主觀能動性降低甚至喪失，有利于完成指標的就做，甚至不擇手段地做，跟考核無關(guān)的就不做，由此產(chǎn)生了有績效無管理的“績效主義”。索尼的績效之痛和萬科多次遭遇質(zhì)量問題，在某種程度上就是績效主義種下的惡果?？冃е髁x主要有如下弊端： 忽略能夠提高組織核心競爭力的長期價值 在知識經(jīng)濟時代，組織運營能力的提高不單單依賴于運營流程的一致性和標準性，還依賴于自身的核心競爭力。顧客對產(chǎn)品的需求日益多樣化使得產(chǎn)品的更新?lián)Q代加速，信息通訊技術(shù)的發(fā)展使得國際化競爭加劇，此外，由于經(jīng)營流程的靈活性對雇員適應非固定程序的能力有著更高的要求，因此知識型員工大量涌入，這些變化都加劇了組織管理的難度。但是績效主義更關(guān)注便于量化衡量的財務指標，而忽略了一些能夠提高核心競爭力的長期價值。組織的內(nèi)外環(huán)境日新月異，對組織績效的要求也逐漸提高，而現(xiàn)在的員工越來越希望能夠獲得自身績效的反饋、得到組織的肯定。雖然績效可以借助平衡計分卡取得戰(zhàn)略、運營與學習成長指標上的平衡，但由于考核周期的局限性，被考核主體難以考慮組織長期價值，尤其當這些績效目標和績效指標與各個主體當期利益掛鉤時更是如此。由此導致的短期價值取向會嚴重影響組織的可持續(xù)發(fā)展。
忽略難以衡量的具體內(nèi)容的價值 目前很多企業(yè)的績效考核指標都以易于衡量的定量指標為主，對于產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度、企業(yè)品牌與信譽、員工滿意度與組織氛圍、整個公司的運營管理水平、研發(fā)技術(shù)水平、領(lǐng)導力水平、企業(yè)文化等這些更富有潛在價值的軟性內(nèi)容則缺乏考核。但正是這些不易衡量的指標對公司的生存和發(fā)展具有極其重要的價值。在高速發(fā)展的時代，創(chuàng)新是組織實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的靈魂，真正有價值的創(chuàng)新，是對公司長期發(fā)展具有深遠影響的創(chuàng)新。但績效主義使大家的時間和精力都聚焦于績效目標與指標，創(chuàng)新尤其是突破性創(chuàng)新很容易被忽略?？冃е髁x僅關(guān)注那些容易衡量的內(nèi)容，而忽略了對某些可以創(chuàng)造價值的軟性因素進行關(guān)注，雖然短期內(nèi)可以美化公司的財務指標，但是卻會導致組織喪失長期的競爭優(yōu)勢。 形成績效泡沫 在績效主義的指揮下，表面上看起來企業(yè)銷售生產(chǎn)空前繁榮、員工行為規(guī)范有序、公司業(yè)績不斷增長、甚至出現(xiàn)短期盈利，但這些都是泡沫——在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績增長的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴重的危機。一方面，由于員工績效考核的結(jié)果與其工作目標密切相關(guān)，員工更傾向于提出容易實現(xiàn)的目標，其結(jié)果是人人都達到了良好的業(yè)績指標，但挑戰(zhàn)精神消失了；另一方面，為了使業(yè)績考核優(yōu)秀，員工更傾向于做那些立即能產(chǎn)生結(jié)果的行為，即追求個人的眼前利益，從而形成績效泡沫，阻礙企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。 團隊精神和組織公民行為遭到破壞 市場經(jīng)濟時代，每個市場主體都關(guān)注自身的指標以及與其相關(guān)的金錢利益?？冃Э己酥贫仁墙M織的一種語言，它在向其組織成員傳達信息，比如：組織鼓勵什么樣的行為？組織對員工什么樣的表現(xiàn)滿意？組織更重視努力的過程還是只在乎結(jié)果？只關(guān)注個人短期績效結(jié)果的考核當然會使組織中的個體之間形成相互競爭的關(guān)系，每個個體都希望自己的指標考核結(jié)果最好，都希望自己獲得的報酬更多，都在關(guān)注自己的任務，其他人的目標、指標、事務于己無關(guān)。員工對他人的不信任、對公司的不信任也由此產(chǎn)生。本位主義、狹隘主義、短視主義不斷涌現(xiàn)，團隊精神蕩然無存，組織公民行為降低，取得代之的是短期結(jié)果導向下的明爭暗斗。 突破“績效主義”圍城 績效主義企圖把人的能力完全量化，以此做出客觀而公正的評價，但在這個過程中卻導致員工喪失了激情、團隊精神和創(chuàng)新精神。理想的企業(yè)應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的人員最大限度地發(fā)揮技能。建立這樣的理想企業(yè)，就必須轉(zhuǎn)換管理觀念，向全面、均衡的管理模式轉(zhuǎn)向，在理念和實踐上防止繼續(xù)片面和偏激，從多方面入手突破績效主義的圍墻。 建立績效導向的文化 績效導向文化的缺失是導致績效管理體系失敗的根本原因。促使員工創(chuàng)造性工作的原動力是有效的激勵機制，激勵的前提則是有效的績效管理。如果我們不能通過績效管理體系向員工傳達企業(yè)在倡導什么、反對什么、獎勵什么、懲罰什么，以及企業(yè)的戰(zhàn)略重點和發(fā)展方向，那么再完善的考核體系也會落入空談，無法成為調(diào)整員工行為的有效管理手段。 績效文化是指企業(yè)基于長遠發(fā)展方向和愿景，通過對公司戰(zhàn)略、人力資源、財務、團隊建設等進行有效地整合與評價、通過考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化?？冃幕梢韵蚱髽I(yè)所有員工傳達一種正確的績效理念與績效價值觀，營造優(yōu)良的績效管理氛圍，實現(xiàn)對“人的績效”和“人的價值”的正確評估與確認，同時對行為方向給予正確的引導，實現(xiàn)組織與個人的共同提升。 要想避免績效管理被“主義”現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)在打造高績效管理體系的時候，不單要注重績效管理體系的搭建，更要注重績效文化的塑造，要把績效管理的注意力從具體的評估方法轉(zhuǎn)移到文化層面上來。通過廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法，使管理者與員工明白，績效管理不是一份考卷，而是一種管理理念、思想與哲學，它所包含的各種評估方法和配套的措施是很好的管理工具，能幫助我們提高工作績效和管理能力，最終受益的是企業(yè)和員工。企業(yè)應加強對績效文化的培訓與宣傳，從而形成一個管理者與員工學績效、懂績效，自覺使用績效管理工具，企業(yè)上下積極倡導績效文化的氛圍。 實施戰(zhàn)略性績效管理 傳統(tǒng)績效管理以會計準則為基礎、以財務指標為核心，這種體系以利潤為導向，立足于對企業(yè)當前狀態(tài)的評價，既不能體現(xiàn)非財務指標和無形資產(chǎn)對企業(yè)的貢獻，也無法評價企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿Γ荒芡耆掀髽I(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，在管理和控制中并未充分體現(xiàn)企業(yè)的長期利益，無法在企業(yè)經(jīng)營整體上實現(xiàn)戰(zhàn)略性改進。隨著信息時代的到來，企業(yè)價值基礎來源由有形資源向無形資源改變，來自于對人力資本、企業(yè)文化、信息技術(shù)、內(nèi)部運作過程質(zhì)量和顧客關(guān)系等無形資產(chǎn)的開發(fā)和管理，而這一切都決定于員工的素質(zhì)水平，員工素質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的決定性因素之一，這就要求績效管理體系既要體現(xiàn)戰(zhàn)略性，又要體現(xiàn)出員工素質(zhì)導向性，強調(diào)員工能力、潛力識別及發(fā)展培訓。 企業(yè)管理當局應明確績效考核不單單是為激勵提供依據(jù)，考核和激勵只是兩種手段，考核關(guān)鍵是要找出行為存在的問題，激勵是要調(diào)動員工行為的積極性，它們最終是為了確保企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。績效管理應該成為企業(yè)戰(zhàn)略的傳遞系統(tǒng)，通過科學、合理的績效考評，把企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，并不斷提高員工素質(zhì)，使員工行為有助于企業(yè)目標的實現(xiàn)。為確保戰(zhàn)略實施的結(jié)果與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標相符，就應對整個戰(zhàn)略實施過程進行適時考核，以及時發(fā)現(xiàn)糾正各部門及員工行為的偏差，從而促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。 建立完善的績效管理系統(tǒng) 一個企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson(1976)曾指出，“多數(shù)正在運用的績效評價系統(tǒng)都有許多不足之處。單純的績效評價的缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據(jù)自己很久以前的不足做出的判斷而惱火”。實踐證明，提高績效的有效途徑是建立閉環(huán)的績效管理系統(tǒng)。 績效管理是依據(jù)主管與員工之間達成的協(xié)議來實施的一個動態(tài)的溝通過程。該協(xié)議對員工的工作職責、工作績效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定。閉環(huán)的績效管理系統(tǒng)應該包括制定績效計劃、動態(tài)、持續(xù)的績效溝通、績效考核與反饋和績效診斷與輔導四個環(huán)節(jié)。制定績效計劃是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)；動態(tài)、持續(xù)的績效溝通是績效管理體系的靈魂。 建立高績效導向的人力資源管理系統(tǒng) 績效考核作為人力資源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性，因此績效考核已成為企業(yè)重視和應用的重要手段。要想避免績效主義，就需要改變以績效考核為核心的傳統(tǒng)模式，建立以高績效為導向的人力資源管理系統(tǒng)，將績效考核結(jié)果作為人力資源管理的重要手段加以合理運用，提高員工的工作熱情，增強組織的凝聚力和市場競爭力。建立高績效導向的人力資源管理系統(tǒng)應該使績效考核結(jié)果與人力資源管理中的其他環(huán)節(jié)相匹配，如將績效考核作為人員招聘、調(diào)配和晉升、培訓、薪酬分配、員工職業(yè)生涯發(fā)展設計的依據(jù)。 制定基于心理契約的績效管理策略 心理契約是由組織塑造的個體信念，是有關(guān)組織與個體之間的一個互惠交換協(xié)議的條款及條件。人們根據(jù)自己的心智模式和以往經(jīng)歷設定工作中的事件，比如承諾、期望及貢獻報酬等。如果心理契約被違背，就會產(chǎn)生消極后果。員工心理契約的內(nèi)涵與意義在于員工心理狀態(tài)與其相應行為之間的決定關(guān)系，而員工行為質(zhì)量直接決定其工作績效。同時，員工能否忠誠地為實現(xiàn)組織長遠目標而努力，以及他們能否在工作中得到所期望的滿足，在很大程度上取決于組織對員工的績效管理方式。因此，心理契約與績效管理之間是一種既相生相伴又互相促進的共生關(guān)系。有效的績效管理應該是從員工的心理需求出發(fā)，與員工經(jīng)常進行交流，分析員工工作的原因與動力以及對工作的期望，將員工的工作與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，最終提高整個企業(yè)的工作效率，實現(xiàn)組織目標。企業(yè)如何建立基于心理契約的績效管理策略？ 首先，應該增強工作本身的激勵性。企業(yè)有必要為員工提供有挑戰(zhàn)性的崗位，并且能充分展現(xiàn)員工的能力。一方面，企業(yè)可采用工作豐富化的原理，使工作更具有挑戰(zhàn)性，并提供適當?shù)姆答?，在工作中充分賦予員工自主權(quán)，充分發(fā)揮工作本身的激勵作用。另一方面，企業(yè)可以設計有效的激勵機制，在企業(yè)內(nèi)部制定一系列適合發(fā)揮員工積極性與創(chuàng)造性的管理制度，滿足員工潛在的心理需要，從而激發(fā)企業(yè)與員工共同信守“契約”所默示的各自承諾，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的和諧一致。 其次，應該將溝通貫穿于績效管理的全過程。由于心理契約具有內(nèi)隱性，員工和企業(yè)易對心理契約的內(nèi)容在認識和理解上產(chǎn)生較大偏差，嚴重時會導致心理契約的破裂。因此，需要管理者在績效管理的過程中與員工經(jīng)常進行開誠布公的交流，了解員工的心理期望。心理契約本身的主觀性和動態(tài)性，使員工和企業(yè)對心理契約所包含的各自承諾也在不斷發(fā)生變化，這也需要企業(yè)及時承擔起與員工溝通的責任，了解員工的心理需求動向，做出積極有效的應對措施，從而加強員工心理契約管理，促進企業(yè)的和諧穩(wěn)定發(fā)展。
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