愛華網(wǎng)???? 房產(chǎn)中介往往被認為是“惡公司”的典范?！翱用晒镇_”、“吃差價”、“克扣員工工資”幾乎是該行業(yè)的潛規(guī)則。但是，成都一家房產(chǎn)中介，卻反其道而行，在淤泥中“從良”，短短幾年間，員工人數(shù)從兩人增加到四千多人，門店二百二十多家，年均復(fù)合增長率甚至超過了100%。它是如何做到的？ 打破陋習(xí)，踏上“從良”路 2004年9月，伊誠地產(chǎn)（原名“伊甸城”）建立。當(dāng)時的二手房中介業(yè)，在收取傭金的同時，還賺取房東與購房者的差價，干一些“低價買進，高價賣出”的勾當(dāng)。 初入行的伊誠地產(chǎn)也像業(yè)內(nèi)所有的公司那樣“掙差價”，直到一件小事的發(fā)生。 2006年時，一個員工照例賺取了一萬元的差價。 正巧這位員工所在的門店就在該小區(qū)外，因此客戶常常會進來閑聊幾句，而每當(dāng)此時，他心里就會因“做賊心虛”而“撲通”個不停。有一天，原來的房東因為房價漸長，想要買回已經(jīng)賣掉的房子，便私下聯(lián)系上了當(dāng)初買房的客戶。雙方在商討價格之時，發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時賣價與買價的差距。 矛頭指向了中介，他們找到當(dāng)時經(jīng)辦的員工，說：“看你年紀輕輕，老老實實，怎么干這事？看你本質(zhì)也不壞，我給你介紹一個工作，趕緊離開這公司吧！這公司沒前途！” 這件事很快傳到了董事長徐萬剛的耳朵里，強烈的無地自容感讓他反思——跟著別的企業(yè)干這種勾當(dāng)，教壞了自己的員工，做這個企業(yè)是為了什么？ 不久，徐萬剛在伊誠的小黑板上寫上了兩個字“從良”——陽光交易，不準(zhǔn)吃差價！當(dāng)時的這個決定可謂艱難，因為當(dāng)時伊誠剛剛踏上盈虧平衡線，差價收入占20%，要虧掉這部分收入，無疑是將剛剛看到的盈利希望扼殺掉。 但出人意料的是， “從良”后的第一個月，伊誠的業(yè)績便不降反升。徐萬剛后來回憶，雖然目前業(yè)內(nèi)掙差價的現(xiàn)象幾乎沒有了，但當(dāng)時堅持吃差價的其他公司，要么消失，要么原地踏步?！翱吹焦咀哒溃瑔T工其實愿意付出更大的努力。因為這會給他們更大的信心和底氣去面對客戶?！?p> 2007年時，伊誠第一次讓全員參加討論，重塑文化，確立了以“關(guān)愛、真誠、專業(yè)、高效、共贏”的核心價值觀，同時啟動價值觀考核體系。根據(jù)詳細的價值觀評估標(biāo)準(zhǔn)，對員工的日常工作行為和態(tài)度進行評分。普通員工由同事和上級進行打分，領(lǐng)導(dǎo)層則要接受“360度”人員的評審。如果考核的分數(shù)連續(xù)兩個月都徘徊在最后百分之十，那就將被列入可能被淘汰的候選人中。而制定這個制度的目的也并非淘汰員工，而是提示員工，不斷朝著公司的價值觀調(diào)整自己。 轉(zhuǎn)眼到了2008年，伊誠地產(chǎn)所在的城市——成都，因遭受汶川大地震影響，房地產(chǎn)業(yè)的年交易量下降了47%。但這一年，伊誠卻逆勢增長了30%。年初時，伊誠在成都市場僅排第三位，只有400名員工，而當(dāng)時的行業(yè)第一則擁有1500名員工。當(dāng)年年末，伊誠竟然與原來行業(yè)第一的員工數(shù)相等，都是600名，區(qū)別在于一個是上升，一個是下降。由于伊誠的人均產(chǎn)值更高，成了當(dāng)之無愧的第一名。 初嘗甜頭的伊誠，決定繼續(xù)“從良”。 2009年時，發(fā)布虛假房源，成為了業(yè)內(nèi)一個眾所周知的“秘密”（到現(xiàn)在這個現(xiàn)象都很常見）。中介們常常發(fā)布一個性價比很高的房源，而客戶前來咨詢時卻被告知，該房已售，只好推薦別的；或者報價比房東的實際售價低，吸引到來咨詢的客戶，即告知房東又調(diào)價了。伊誠當(dāng)時卻推行了另一個制度：絕不允許員工發(fā)布虛假房源。并且讓客戶來做監(jiān)督，他們一旦發(fā)現(xiàn)并舉報那樣做的員工，就可以獲得一百元的購物卡一張。 這樣做的直接后果是讓伊誠的關(guān)注度減少了。因為同一個房源，別家發(fā)布45萬元，而伊誠的則是48萬元，放在同一個頁面，正常人自然會找價格低的。員工們覺得自己吃了虧，不能理解公司的做法。這樣做確實讓來電話的客戶少了，但長遠看卻更有效，因為人家關(guān)注的房源，在你這里是靠譜的。這一方面讓客戶對伊誠產(chǎn)生了信任，同時因為客戶有效度的增加，也降低了人力的浪費。 “實行這個制度的三年半以來，成都發(fā)展最快的是我們，事實證明，做正確的事是有利的?！毙烊f剛在接受采訪時這樣總結(jié)。 將“善”內(nèi)化成力量 伊誠之前做的，或許只能被稱作“不作惡”，而只有“利他”才能稱作“善”。要持續(xù)地從“善”中獲取發(fā)展的力量，就只好將“善”內(nèi)化成一種驅(qū)動力。 2009年，伊誠內(nèi)刊《伊誠人》創(chuàng)立，完善企業(yè)文化這一核心競爭力，成為伊誠努力的方向。 2010年，“伊誠員工關(guān)愛基金”成立。最初的基金來源于幾位股東的捐助，總共160萬元。另外，公司的每個員工，從每月工資里面扣除5元，主管以上扣10元，公司每月再捐出與員工支出總額相等的利潤。基金由內(nèi)部組成的管委會負責(zé)管理，在員工生病或者發(fā)生意外時，基金就會按既定比例幫助報銷社保之外的自費部分。工齡三年以上的員工，報銷比例可以達到百分之八十，甚至連員工的父母、配偶、子女也可以享受報銷，只是比例比員工本人稍低。 對于這個人員龐大的勞動密集型企業(yè)而言，這無疑是給了員工們一份濃濃的安全感，當(dāng)然更愿意“與 企業(yè)同坐一條船”。同時，公司再配以其他一些良性文化制度： 孝順金制——每月給員工父母發(fā)放孝順金，直接存入員工父母的銀行卡，并按工齡和級別兩種標(biāo)準(zhǔn)遞增，最終發(fā)放額度按工齡或級別中較高的一種算； 花名制——每位員工給自己起一個電影、小說中的正面人物名，像阿甘、完治、米妮等，這不起眼的花名增加了工作中的戲劇色彩，有時一個門店兩位員工的花名可能正好是韓劇里的一對情侶，同時，花名的淵源和故事也無形中增加了員工們閑暇時交流的理由； 晨會——每個晨會，員工們都會跳起公司編排的晨舞，唱著司歌《放飛夢想》，行三拜禮感恩客戶、師傅和公司；季度會——每一季度的優(yōu)秀員工表彰大會，會邀請業(yè)績冠軍的父母來到現(xiàn)場，親自頒獎——對于平均年齡不足24歲的年輕團隊而言，還有什么，比父母的肯定更好？ 這些制度，一方面塑造了員工間和諧向上的氛圍，另一方面，也是在引導(dǎo)員工“走正途”。正是這些后盾，才保證了一些看似苛刻，卻有利于客戶的制度得以在前線實施，因為員工已將公司視作另一個“家”，他們之間的稱謂已經(jīng)不再是“同事”，而是“戰(zhàn)友”。 “利他”哲學(xué) 2010年下半年，伊誠的核心價值觀的第一條由“關(guān)愛”變成了“客戶第一”。標(biāo)語易換，但要將制度落到實處，卻并不容易。伊誠努力做到了。
按照房屋中介業(yè)的行規(guī)，一旦客戶與房東的合同達成，中介公司的任務(wù)就算完成，收傭金便是天經(jīng)地義。然而，從2011年起，伊誠卻打破了這個行規(guī)——如果房東和客戶解約，伊誠將自動退還傭金！每個月伊誠因為合同解約而損失的傭金高達幾十萬元，一旦因解約而退回傭金，對員工的打擊也很大，因為一次成交的背后，是員工辛苦帶四五十組客戶看房的付出。 甚至只要有客戶投訴，員工就一定會被判定為過錯方。2011年就出過這樣一件事，一筆50萬元的二手房買賣已經(jīng)達成，而客戶正要搬進去時才發(fā)現(xiàn)此房屋已被查封。客戶起訴房東賠償，卻發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)破產(chǎn)。只好找伊誠理論：“我就是相信你們，才買這房子的，誰知你們的員工做事這么不細心！”論及過錯的根源，當(dāng)然是行騙的房東，但伊誠也自知有不可推脫的責(zé)任，為了維護客戶對自己的信任，就主動墊付客戶損失的50萬元。 從這些一時一事來看，伊誠是在做虧本生意。也正是這些虧本生意，讓伊誠在周轉(zhuǎn)期特別長的房地產(chǎn)中介業(yè)內(nèi)贏得了17%的超高轉(zhuǎn)介紹率，并已經(jīng)構(gòu)成伊誠客戶來源的第三大渠道。相比于前兩大渠道門店和網(wǎng)絡(luò)而言，依靠口碑打造的轉(zhuǎn)介紹渠道更有利于長期地積累客戶來源和信任度。比如2011年的房地產(chǎn)寒冬中，全行業(yè)基本虧損，從業(yè)者減少了近一半。以成都為例，房地產(chǎn)中介的門店減少了百分之二十七，從業(yè)人員減少了百分之四十，而伊誠的門店沒有關(guān)，人員也沒有減。 為了更人性化地運營，伊誠引進了稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”理念，即公司的經(jīng)營透明制度。公司會給在每個門店公開該門店的店租、水電、電話費及總部分攤的費用。從前員工只知抱怨自己辛苦而收入低，現(xiàn)在員工們能清楚地看到公司的狀況，當(dāng)看到公司虧損，而自己還小有收益時，便會自發(fā)地倡議：“我們不要做公司的賠錢貨！” 為了將內(nèi)部的善意凝聚成更大的善意，今年4月，伊誠取消了企業(yè)普遍實行的“末位淘汰制”?！澳阋苍S會擔(dān)心，這會不會放任員工的惰性？但事實是，他們的努力程度比以前更高了。因為人心是向善的。取消這個制度讓員工更有歸屬感了，他們會想：‘我暫時沒有業(yè)績，公司也沒有克扣我們的收入，沒有淘汰我們。那我也應(yīng)當(dāng)做一個對團隊有用的人。’”徐萬剛?cè)绱私忉尅?p>
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