易水寒/文

　　“日立？好像已經(jīng)倒閉了吧，聽說只有福建的一個(gè)合資工廠還在生產(chǎn)，但是產(chǎn)品不怎么樣。”一位接受調(diào)查的消費(fèi)者，對(duì)《中國財(cái)富》市場(chǎng)調(diào)查員這樣說。

　　2005年2月1日，日立(中國)有限公司(以下簡(jiǎn)稱日立中國)總代表田實(shí)已經(jīng)到任，其工作重心將主要放在“整合日立中國業(yè)務(wù)，建立一個(gè)統(tǒng)一的日立獨(dú)資企業(yè)”。

　　此前的2004年，日立先后在中國上海、廣州、北京等地舉行了大規(guī)模的日立展，同年，日立全球CEO莊山悅彥表示，將全面調(diào)整在華經(jīng)營體制，重新設(shè)立中國地區(qū)總部，并將在3年內(nèi)在華增資10億美元以上。

　　就在莊山悅彥對(duì)中國媒體表達(dá)了日立重回中國意愿的前幾天，一條隱藏在財(cái)經(jīng)媒體角落的小消息，可能并沒有得到人們的關(guān)注，那就是日立通過股權(quán)收購，悄悄改變了廣州日立的股權(quán)格局。原本只持有廣州日立50%股權(quán)的日立集團(tuán)已經(jīng)成功收購廣州廣日集團(tuán)所持另外一半股權(quán)中的20%，使日立集團(tuán)的出資比率達(dá)到了70%。由于股份的購入，使廣州日立電梯完全變?yōu)槿樟⒌淖庸尽?/p>

　　這條消息，也許正預(yù)示著日立中國大刀闊斧的改革已然展開了……

　　技術(shù)與市場(chǎng)間尋找平衡

　　與全球所保持的高端形象完全相反，日立在中國市場(chǎng)上卻有著長達(dá)15年的“市場(chǎng)失語”。正如日立總部執(zhí)行役專務(wù)中西宏明所介紹的那樣，日立在中國一大失誤，就在于“長達(dá)10年的時(shí)間里，沒有對(duì)中國消費(fèi)者傳達(dá)信息”。

　　從一個(gè)細(xì)節(jié)，也許更能夠看到日立在中國話語權(quán)的喪失：2000年，上海日立依托日立在空調(diào)領(lǐng)域強(qiáng)大的核心技術(shù)實(shí)力，推出技術(shù)含量較高，市場(chǎng)反映也較好的日立涼霸空調(diào)。但是在如今的市場(chǎng)上，消費(fèi)者卻只知“涼霸”，而不知日立。

　　根據(jù)《中國財(cái)富》對(duì)讀者的問卷調(diào)查顯示，18％的讀者不了解“日立”這個(gè)品牌，31％的讀者認(rèn)為日立是一家IT企業(yè)。

　　事實(shí)上，不僅僅在中國。日立的全球事業(yè)也遭遇了同樣的危險(xiǎn)，作為世界上技術(shù)實(shí)力最強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)之一，日立公司在全球采取了松散式的管理架構(gòu)，各個(gè)子公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營、管理、銷售和采購權(quán)，總部無法進(jìn)行有效的控制，再加上日立一向?qū)ψ约旱募夹g(shù)具有超強(qiáng)的信心，品牌方面的建設(shè)則成為日立的軟肋。

　　如何在技術(shù)與市場(chǎng)之間獲得平衡，是日立集團(tuán)在中國面臨的主要矛盾之一。

　　無疑，日立是世界上最重要的以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)的跨行業(yè)集團(tuán)企業(yè)之一，在高性能材料領(lǐng)域，特種鋼、電子材料(ANISOLM)都居世界第一位；數(shù)字媒體、民用機(jī)械領(lǐng)域，光纖存儲(chǔ)、電腦磁帶，日立也居世界第一；等離子電視、液晶投影儀位列世界第二；電子元器件領(lǐng)域，DNA序列器、評(píng)價(jià)電顯，為世界第一位；信息通訊領(lǐng)域，數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、硬盤驅(qū)動(dòng)器，世界第二……這些被日立看作是引以為豪的優(yōu)勢(shì)，并沒有在中國市場(chǎng)上給日立帶來什么樣的幫助，相反注重實(shí)際的中國人還對(duì)日立產(chǎn)生了嚴(yán)重的誤解：“日立？好像已經(jīng)倒閉了吧，聽說只有福建的一個(gè)合資工廠還在生產(chǎn)，但是產(chǎn)品不怎么樣?！币晃唤邮苷{(diào)查的消費(fèi)者，對(duì)《中國財(cái)富》市場(chǎng)調(diào)查員這樣說。

　　根據(jù)《中國財(cái)富》讀者調(diào)查顯示，20歲以下的消費(fèi)人群對(duì)日立品牌基本沒有印象，20歲-30歲的消費(fèi)人群中，對(duì)日立有了解的，也僅占17％。

　　為了在中國市場(chǎng)拯救日立品牌，日立在中國地區(qū)業(yè)務(wù)調(diào)整中，品牌重建，將是一個(gè)工作重點(diǎn)。從2003年開始，日立總部開始對(duì)中國媒體不斷發(fā)布消息，報(bào)告日立科技的最新發(fā)展方向，僅在2005年3月15日這一天，日立便同時(shí)發(fā)布了其兩項(xiàng)最新科研成果：像人一樣可以表達(dá)自己“思想”的仿真機(jī)器人“Emiew”和不需要酶做剝離物的“納米細(xì)胞培養(yǎng)膜”。2004年，日立先后在北京、上海和廣州進(jìn)行了日立品牌“路演”，讓中國消費(fèi)者親身感受“日立科技”。同時(shí)，在國內(nèi)一些重要媒體，特別是高端商務(wù)媒體上，日立“三十而立、四十而不惑……”的廣告開始頻頻出現(xiàn)，顯示了日立公司在中國重新塑造品牌的決心。

　　但是，日立在中國面臨的挑戰(zhàn)，卻絕對(duì)不是日立在公關(guān)與廣告投入不足的問題，而是日立的絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)，與中國消費(fèi)者相去甚遠(yuǎn)，甚至缺少必然的聯(lián)系。而在中國這樣一個(gè)消費(fèi)特征比較明顯的國家，如果日立不能讓消費(fèi)者在市場(chǎng)上看到他們所熱衷的消費(fèi)品，就無疑難以讓消費(fèi)者了解他的品牌。

　　在蘇寧電器去年9月份公布的1月至8月家電產(chǎn)品銷售龍虎榜彩電和空調(diào)前十名榜單中，日立榜上無名，在國美電器，日立根本沒有空調(diào)銷售，電視的銷量更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在前十名之后。

　　兩家零售商市場(chǎng)部的工作人員都認(rèn)為，日立家電產(chǎn)品線狹窄，除了空調(diào)以外，彩電產(chǎn)品只有背投和等離子電視，數(shù)量不過十幾款，這是造成日立銷量日減，品牌知名度日益下滑的主要原因。但是從目前日立中國政策調(diào)整后透露出的信息來看，仍表明了日立押寶高端民用數(shù)字產(chǎn)品的決心，年初，日立集團(tuán)對(duì)其控股的日立(福建)數(shù)字媒體有限公司增資6000萬，此項(xiàng)投入主要用于等離子電視與液晶電視的生產(chǎn)和銷售。

　　日立全面放棄民用家電產(chǎn)品低端領(lǐng)域，其中一個(gè)重要的原因是美國Display Search公司對(duì)中國市場(chǎng)的一份調(diào)查。這份調(diào)查顯示，2004年中國的背投電視市場(chǎng)占有率將為26.4％，2006年將為26.2％，2007年將為25.9％，幾乎持平。而等離子(PDP)電視的市場(chǎng)占有率，2004年將達(dá)到8.6％，2006年將達(dá)到9.2％，2007年將達(dá)到9.7％，具有增加趨勢(shì)。但問題是中國市場(chǎng)并沒有完全按照美國人的意愿向高端發(fā)展，以液晶為代表的高端家用產(chǎn)品的市場(chǎng)大幅增長，從2004年下半年才剛剛開始，而且還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到國內(nèi)彩電銷售額的1％。而日立面臨的更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，則是國內(nèi)外家電巨頭，早已在平板電視等高端領(lǐng)域做起了文章，在市場(chǎng)規(guī)劃和宣傳上，日立已經(jīng)喪失了先手。

　　“削藩血戰(zhàn)”勝算幾何？

　　如果說市場(chǎng)失語是日立呈現(xiàn)在中國市場(chǎng)上的顯要問題的話，那么深藏在“失語”背后的，則是日立長期以來對(duì)遍布中國的100多家合資、獨(dú)資公司缺乏控制能力。

　　據(jù)日立(中國)公布的數(shù)據(jù)表明，截至到2004年底，日立在中國的子公司已經(jīng)超過100家，這100多家聯(lián)營公司大致可以分成三類，一種是與母公司結(jié)為一體，制定共同戰(zhàn)略并實(shí)施運(yùn)作的“管理聯(lián)結(jié)公司”，例如原來的日立中國和日立(中國)投資；第二類是作為日立集團(tuán)的一員，擁有共同的經(jīng)營藍(lán)圖與品牌，但原則上各自主導(dǎo)自身業(yè)務(wù)的“遠(yuǎn)景聯(lián)結(jié)公司”；還有一類是連接更不緊密的，只保持財(cái)務(wù)聯(lián)結(jié)關(guān)系的“財(cái)務(wù)聯(lián)結(jié)公司”。在日立中國的聯(lián)營公司中，大多都屬于后兩種。而且，這些企業(yè)大多長期各自為政，除了品牌關(guān)系和財(cái)務(wù)分賬以外，在管理上幾乎完全獨(dú)立。這種松散的事業(yè)部制度，使得日立各個(gè)分公司為了使自己的機(jī)構(gòu)在中國市場(chǎng)的利益最大化，可以完全不顧日立總部的戰(zhàn)略規(guī)劃(事實(shí)上，長期以來日立總部對(duì)這些下屬企業(yè)也沒有傳達(dá)過什么重要的戰(zhàn)略指令)，甚至一些合資企業(yè)，日立本身就缺少直接的發(fā)言權(quán)，更無法左右企業(yè)的發(fā)展方向，這種情況就如同114匹脫韁的野馬拉著一輛無人駕轅的馬車。

　　據(jù)日立(中國)公布的數(shù)據(jù)表明，截至2004年底，日立在中國的控股企業(yè)達(dá)到了88家，其中動(dòng)力和工業(yè)系統(tǒng)企業(yè)便有30家，僅在電梯一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，日立便有廣州日立電梯、海南日立電梯、日立電梯工程、港立電梯工程(深圳、上海)、北京日立電梯服務(wù)等6家企業(yè)，這6家企業(yè)各自獨(dú)立，市場(chǎng)重疊，給日立的管理造成巨大的混亂，更談不到統(tǒng)一的品牌規(guī)劃，統(tǒng)一的物流管理和銷售渠道共享，極大地造成了資源和成本的浪費(fèi)。

　　面對(duì)這樣的局面，順理成章地，如何重組日立在華業(yè)務(wù)，成了壓在田實(shí)身上的超級(jí)重?fù)?dān)，有評(píng)論家稱這是一項(xiàng)“連上帝都難以完成的任務(wù)”。在采訪過程中，曾在日本丸紅(中國)有限公司任要職的況杰先生對(duì)《中國財(cái)富》記者解釋道：“日本在華投資企業(yè)普遍存在著和日立相類似的問題。因?yàn)槿毡酒髽I(yè)從組織形式到公司治理結(jié)構(gòu)上，都與中國文化存在著很大的隔閡，因此，日本在華企業(yè)很難建立起雙方共同的愿景，中國的子公司也無法傳承日本企業(yè)那種在本土行之有效的企業(yè)文化，因此，合資企業(yè)與日本本部之間的紐帶，就只剩下利益之交。而泛泛的利益之交，只能導(dǎo)致合作雙方同床異夢(mèng)?！?/p>

　　但是，日立卻是打定主意要與“同床異夢(mèng)”的在華企業(yè)“鴛夢(mèng)重溫”，這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，將是實(shí)力的比拼。

　　早在2002年3月，日立公司從自1981年便與中國合資的第一家中日合資企業(yè)福建日立電視機(jī)有限公司撤資，轉(zhuǎn)而將精力全部投入2001年前成立的日立(福建)數(shù)字媒體有限公司，甚至不惜背走了原福建日立數(shù)千萬元的銀行債務(wù)，其原因絕不僅僅是因?yàn)槿樟⒃谌樟?福建)的投資股份占到了51%(2005年再次增資6000萬元，使日立集團(tuán)在該公司的股權(quán)比例將提高到78%)，而且還因?yàn)樵＝ㄈ樟⒁呀?jīng)過多地在企業(yè)文化、管理流程上與日立越來越南轅北轍，日立對(duì)原福建日立的實(shí)際控制權(quán)基本上已經(jīng)喪失殆盡。

　　同年4月，日立決定將主營空調(diào)的上海日立家用電器有限公司與主營洗衣機(jī)的上海日立電化機(jī)器有限公司合并，遭到上海日立電化機(jī)器有限公司強(qiáng)烈抵觸，有人甚至提出要補(bǔ)償數(shù)十萬元才肯離開。直到日立最后找到了中方的上級(jí)主管上海電氣集團(tuán)，要求對(duì)方強(qiáng)勢(shì)出面，才終于解決了問題。

　　到2004年6月，日立對(duì)南京日立產(chǎn)機(jī)增資1000萬美元，日立股份達(dá)92.5％。

　　2005年初，日立又對(duì)廣州日立電梯增資，日立股份飚升至70％。

　　增資還將繼續(xù)，阻力也將越來越多。未來三年，莊山悅承彥諾在中國加大投資的10億美元，將買走日立在中國上百家企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，應(yīng)該說這筆錢并不算寬裕。

　　問題是，日立可以買走這些企業(yè)的控制權(quán)，但能夠買走這些企業(yè)的愿景嗎？

　　日立在中國投資的100多家企業(yè)，如同散落滿地的珍珠，日立必須找到一條適合的掛繩將他們逐一串聯(lián)起來，而這條掛繩不是別的，正是日立在中日企業(yè)文化之間，找到的能夠代表共同愿景的那點(diǎn)平衡。

　　經(jīng)理人本土化迫在眉睫

　　當(dāng)中國不再是一個(gè)“廉價(jià)勞動(dòng)力市場(chǎng)”而轉(zhuǎn)型成為一個(gè)“消費(fèi)型市場(chǎng)”之際，歐美企業(yè)最早嗅到了這一契機(jī)，開始向管理層本土化邁進(jìn)，以使管理者在決策中國市場(chǎng)過程中，能夠更好的把握機(jī)會(huì)、獲得更多的政府以及社會(huì)資源、提高產(chǎn)品在中國市場(chǎng)的親和力。甚至一些企業(yè)，察覺到中國管理者在整個(gè)亞洲的影響力，還任用中國管理者出任亞太地區(qū)總裁的職務(wù)，其中成敗得失自然難以一時(shí)說清楚，但是很明顯的，這些企業(yè)比起相對(duì)保守的日本企業(yè)來說，在中國市場(chǎng)的知名度、美譽(yù)度都高出不少。盡管這并不全是拜中國裔經(jīng)理人之功，但是他們?cè)谄渲兴龀龅呢暙I(xiàn)，可謂是舉足輕重。

　　日立顯然也認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，2005年初莊山悅彥的中國之行，也帶來了在2006年以前培養(yǎng)260名中方經(jīng)理人的信息，盡管這一項(xiàng)目至今仍在計(jì)劃之中，但仍然表現(xiàn)出日立重振中國市場(chǎng)的決心。

　　近10年來，中國市場(chǎng)的變化出乎意料。過去一向被認(rèn)為是制造基地的中國，逐漸成為世界巨頭們競(jìng)相追捧的消費(fèi)基地，中國這一全球“最后一個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)”，以其完全不同的姿態(tài)，呈現(xiàn)在世界面前。而龐大的市場(chǎng)，也引來劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，目前的中國，幾乎各個(gè)開放的領(lǐng)域，其競(jìng)爭(zhēng)程度都已經(jīng)達(dá)到白熱化。競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)，也已經(jīng)從單純的產(chǎn)品，上升到服務(wù)、品牌的層面，這對(duì)于以制造和技術(shù)為出發(fā)點(diǎn)的日立來說，無疑是新的挑戰(zhàn)。

　　如何做好中國市場(chǎng)的規(guī)劃，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，適時(shí)地開發(fā)出迎合中國市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，制定與中國市場(chǎng)同步的銷售策略，通過有效的公關(guān)和市場(chǎng)營銷手段，加強(qiáng)品牌的親和力，在與韓國、歐美和中國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，保住日本企業(yè)的市場(chǎng)份額，這就需要對(duì)中國市場(chǎng)有著充分了解的本土經(jīng)理人的智慧和經(jīng)驗(yàn)。

　　但是和其它日本企業(yè)面臨的問題一樣，如何解決日本企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃，與中國企業(yè)員工的認(rèn)識(shí)差異，是日立在經(jīng)理人本土化之前必須解決的問題。

　　事實(shí)上，中國在改革開放之初，由于傳統(tǒng)文化仍舊占有一定的社會(huì)地位，中國員工相對(duì)比較適應(yīng)日本的管理模式，70年代日本企業(yè)率先在中國成立合資企業(yè)，并將精益生產(chǎn)管理帶入中國，有其相適應(yīng)的社會(huì)背景。但是，自80年代末期以來，隨著中國改革開放步伐的加大，歐美管理思想正對(duì)中國社會(huì)起到越來越重要的作用，如今，隨著IT業(yè)在中國逐漸成為重要的支柱產(chǎn)業(yè)，歐美管理思想更是在中國大行其道，人性化管理、信息化管理讓中國經(jīng)理人找到了釋放自己能量的空間。中國管理人才，更傾向于開放的企業(yè)文化，追求更廣闊的職業(yè)生涯潛力，而這些需求，日立公司能否滿足呢？

　　相對(duì)于日立在此前表現(xiàn)出的保守，同為日本企業(yè)的SONY和豐田，則早已嘗到了全球化的甜頭。3月初，SONY已經(jīng)宣布由具有英、美雙重國籍的斯金格接替出井伸之擔(dān)任首席執(zhí)行官，這是繼馬自達(dá)、日產(chǎn)之后，一個(gè)更具日本本土特色，并且在世界上具有舉足輕重地位的日本企業(yè)聘請(qǐng)了“外來的和尚”，而更具意義的是，與馬自達(dá)和日產(chǎn)的臨危受命不同，SONY全球經(jīng)營業(yè)績(jī)正在如日中天之際，突然向全球敞開了胸襟。對(duì)此，豐田公司董事長奧田碩認(rèn)為：“坦率地講，如果你想到日本的未來，這并不足為奇。人們會(huì)對(duì)這種現(xiàn)象變得越來越容易接受?！?/p>

　　日立要想通過變革實(shí)現(xiàn)其在全球戰(zhàn)略中繼續(xù)領(lǐng)先的決心，首先就要向SONY和豐田一樣，向全球開放自己的胸襟。

　　從這個(gè)角度上說，日立的經(jīng)理人本土化戰(zhàn)略，也許應(yīng)該比“培養(yǎng)”再向前多走一步才行。

　　信息塊：

　　2003年度專利最多的10大公司

　　2004年初，美國專利商標(biāo)局公布了2003年度獲美國專利最多的10大公司，它們依次排序?yàn)椋?/p>

　　IBM 3415件

　　佳能株式會(huì)社 1992件

　　日立公司 1893件

　　松下公司 1786件

　　惠普公司 1759件

　　米克倫技術(shù)公司 1707件

　　英特爾公司 1592件

　　菲利浦公司 1353件

　　三星電子有限公司 1313件

　　索尼公司 1311件

　　日本企業(yè)的本土化難題

　　據(jù)最近一項(xiàng)調(diào)查顯示，日本企業(yè)在中國大學(xué)生中不受青睞。在最有人氣的50家公司中，外資企業(yè)占了33家，而日本企業(yè)只有索尼、松下和豐田三家。僅從外資企業(yè)看，以IBM、微軟、寶潔(P&G)、通用電器、摩托羅拉為首的美國企業(yè)獨(dú)占鰲頭，而排在日本企業(yè)首位的索尼公司僅排名第11位，位居排名第8位的韓國三星電子之后。

　　作為工作單位，日本企業(yè)對(duì)中國人沒有吸引力的理由恰恰就在于參與經(jīng)營的當(dāng)?shù)芈殕T沒有發(fā)展的機(jī)會(huì)。這也反映了日本企業(yè)在經(jīng)營本土化方面落后于歐美企業(yè)的現(xiàn)狀。在推進(jìn)經(jīng)營本土化的時(shí)候，應(yīng)進(jìn)一步啟用那些既了解日本又了解中國情況的留學(xué)生(即所謂“NEC”———Nippon Educated Chinese———受日本教育的中國人)。雖然采用留學(xué)生的情況正在不斷增加，但給他們的工作卻往往是翻譯和安排旅行日程，無法發(fā)揮他們的實(shí)力。

　　而且，在中國的大部分日本企業(yè)的管理人員都由日本總公司派出，并且每滿三年即進(jìn)行升職調(diào)動(dòng)。而在這些企業(yè)中采用的中國員工的級(jí)別大多只能升至課長一職，可說是永無出頭之日。

　　田實(shí)：當(dāng)務(wù)之急整合資源

　　中國財(cái)富(以下簡(jiǎn)稱CF)：田實(shí)先生如何看待中國市場(chǎng)，并擁有哪些經(jīng)驗(yàn)？

　　田實(shí)：在日立集團(tuán)傾注全力加強(qiáng)中國業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方針下，我于今年2月1日，接受了日立制作所駐中國總代表(日立集團(tuán)中國業(yè)務(wù)總負(fù)責(zé)人)的任命，并已赴北京上任。在此之前，我先后被派駐到美國及英國等國家，擔(dān)任常駐代表，在不同國家的市場(chǎng)中獲得了各種各樣的寶貴經(jīng)驗(yàn)。此外，我也曾擔(dān)任亞洲地區(qū)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，在與亞洲各國的商務(wù)往來活動(dòng)中，了解和學(xué)習(xí)到許多不同的思維方式與文化方面的差異。

　　到目前為止，我已經(jīng)來過中國五十幾次了，相信本次就任，一定會(huì)成為我長年的海外職業(yè)生涯中最為激動(dòng)人心的體驗(yàn)。

　　CF：目前日立在中國市場(chǎng)的整合計(jì)劃，面臨最大的困難是什么？日立將如何解決它？

　　田實(shí)：日立集團(tuán)是一家大型綜合企業(yè)，并將迎來它的創(chuàng)業(yè)100周年紀(jì)念。在近100年的發(fā)展歷程中，日立在二十世紀(jì)70年代就率先在北京設(shè)立了事務(wù)所，自此中國便成為日立集團(tuán)最重要的海外市場(chǎng)和業(yè)務(wù)基地之一。目前，日立已在中國設(shè)立了大約100家集團(tuán)公司，在廣泛的領(lǐng)域里開展著各種各樣的業(yè)務(wù)活動(dòng)。

　　于我本人而言，此次赴京就任的首要任務(wù)，就是要高效、合理地調(diào)整各集團(tuán)公司之間橫跨多個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)內(nèi)容，充分發(fā)揮日立集團(tuán)的綜合實(shí)力，為中國的社會(huì)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)建設(shè)貢獻(xiàn)微薄的力量。同時(shí)我也相信，憑借著日立長期以來與中國方面在友好合作中所建立起來的深厚的信賴關(guān)系，我們一定能夠在推動(dòng)中國社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展方面有所作為。

　　CF：日立如何看待全球化問題？

　　田實(shí)：為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，日立集團(tuán)于2003年4月開始逐步實(shí)行地區(qū)總代表制度。根據(jù)這一制度，駐扎在歐洲、北美及中國等各個(gè)地區(qū)的總代表在面向當(dāng)?shù)厣鐣?huì)及客戶時(shí)，將發(fā)揮作為集團(tuán)代表的重要職能。

　　為了在各個(gè)地區(qū)進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)的緊密合作，提高整體協(xié)作效果，我們將定期召開地區(qū)總代表會(huì)議。在中國，我們計(jì)劃在4月中旬召開下一次會(huì)議。

　　我本人的職責(zé)是：充分聽取進(jìn)駐中國的日立集團(tuán)相關(guān)企業(yè)意見，為推動(dòng)中國業(yè)務(wù)的最佳化提出方案與建議，與此同時(shí)，努力確保日立集團(tuán)前進(jìn)方向的正確性與業(yè)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)一性，推動(dòng)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　CF：日立整合在中國企業(yè)除了增資控股以外，還將采取什么其它措施？原合資企業(yè)的經(jīng)理人會(huì)不會(huì)被大規(guī)模撤換？

　　田實(shí)：正如我剛才所說，我們首先將建立一個(gè)有效的體制，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)整體的協(xié)作效果。在中國，日立已經(jīng)在許多領(lǐng)域開展了業(yè)務(wù)活動(dòng)，今后，為了進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的高效運(yùn)營，當(dāng)務(wù)之急便是建立一整套能夠確保高效運(yùn)用集團(tuán)整體經(jīng)營資源的體制。

　　CF：日立如何看待日本企業(yè)與中國企業(yè)之間的企業(yè)文化的差異？

　　田實(shí)：關(guān)于中國的企業(yè)文化，我將在今后努力進(jìn)行學(xué)習(xí)和研究。在這里，我想著重介紹一下日本企業(yè)近年來在企業(yè)經(jīng)營方面做出的一些重大轉(zhuǎn)變。

　　在過去的10年時(shí)間里，為了能夠迅速做出決策，提高企業(yè)經(jīng)營的透明度，分離對(duì)企業(yè)活動(dòng)的監(jiān)督職責(zé)與執(zhí)行職責(zé)是十分必要的。在這種背景下，2003年4月的商法修訂案通過了一項(xiàng)新動(dòng)議，企業(yè)可以作為一種新的企業(yè)支配形式而轉(zhuǎn)型為委員會(huì)等設(shè)置公司。因此，日立便實(shí)行了向設(shè)置委員會(huì)等機(jī)構(gòu)的公司的轉(zhuǎn)型。

　　為了提高決策的制定速度，加強(qiáng)企業(yè)支配，日立集團(tuán)放手向商務(wù)集團(tuán)實(shí)施了權(quán)利委托，同時(shí)嚴(yán)格篩選提交到經(jīng)營會(huì)議及董事會(huì)會(huì)議的議題，推動(dòng)這些決策機(jī)構(gòu)開展各種實(shí)質(zhì)性的討論。

　　此外，我們?cè)?003年6月召開的定期股東大會(huì)上修改了條款，在向委員會(huì)設(shè)置型公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型的同時(shí)，確立了一項(xiàng)新的原則，即承擔(dān)首要監(jiān)督職責(zé)的董事長今后不再兼任執(zhí)行董事。在此基礎(chǔ)上，我們把從監(jiān)督職能中分離出來的執(zhí)行職能及其決定權(quán)委托給有關(guān)的執(zhí)行董事，以大幅提高業(yè)務(wù)經(jīng)營的速度。

　　CF：日立對(duì)于培養(yǎng)中國本土經(jīng)理人有哪些計(jì)劃和具體措施？

　　田實(shí)：對(duì)于日立集團(tuán)而言，所謂優(yōu)秀的人才，應(yīng)當(dāng)是那些“勇于堅(jiān)持自己的主張，并且能夠充分與他人展開討論的人才”、“珍視信賴關(guān)系的人才”和“勇于挑戰(zhàn)新事物的人才”。

　　自1910年創(chuàng)立以來，在始終堅(jiān)持“通過技術(shù)為社會(huì)作貢獻(xiàn)”的企業(yè)理念指導(dǎo)下，日立集團(tuán)幾乎已經(jīng)成為“先進(jìn)技術(shù)”的代名詞。所有日立的技術(shù)人員和員工，無一不為自己能夠通過領(lǐng)先于世界水平的技術(shù)為社會(huì)貢獻(xiàn)力量而感到無比欣慰和自豪。因此，只要是能夠與我們的企業(yè)理念產(chǎn)生共鳴的人，我們都衷心地希望他能夠成為日立大家庭的一員。

　　在這樣的方針下，在華的日立集團(tuán)16家當(dāng)?shù)胤ㄈ似髽I(yè)制定了2005年在中國總共招聘250名(技術(shù)類210名、事務(wù)類40名)人才的計(jì)劃。目前，各家當(dāng)?shù)胤ㄈ似髽I(yè)已分別在中國開展了各種形式的人才聘用活動(dòng)。同時(shí)，我們還以北京、上海、大連等地的多所主要大學(xué)為對(duì)象，舉辦聯(lián)合就職說明會(huì)，積極參加由外部主辦的就職研討會(huì)、開通招聘網(wǎng)頁、開展以應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生為主要對(duì)象的招聘活動(dòng)等，為推動(dòng)本地人才的聘用做出了積極的努力。作為一個(gè)初步的目標(biāo)，我們計(jì)劃在今后數(shù)年間，每年持續(xù)聘用200-300名左右的本地員工。

　　在人員培訓(xùn)方面，我們正在研究如何進(jìn)一步擴(kuò)充符合實(shí)際情況的培訓(xùn)與研修計(jì)劃，包括針對(duì)各個(gè)階層的“管理研修”及“基礎(chǔ)業(yè)務(wù)研修”，同時(shí)，我們也針對(duì)研究開發(fā)人員與管理人員分別制定職務(wù)培訓(xùn)計(jì)劃。在干部選拔研修方面，我們已經(jīng)開始實(shí)施由日立總公司主辦的“International Executive Course”以及“Grobal Strategy Course”等針對(duì)海外人材的培訓(xùn)課程。

　　CF：日立將如何開拓中國市場(chǎng)，并調(diào)整政府關(guān)系，達(dá)到莊山先生對(duì)中國市場(chǎng)的期望？

　　田實(shí)：目前，中國正在發(fā)生著日新月異的變化。隨著北京奧運(yùn)、上海世界博覽會(huì)以及廣州亞運(yùn)會(huì)等大型國際活動(dòng)的臨近，中國經(jīng)濟(jì)也將不斷取得更大的發(fā)展。同時(shí)，中國自身的地位也正在迅速地從“世界工廠”轉(zhuǎn)變?yōu)槿蜃罹喵攘Φ南M(fèi)市場(chǎng)。

　　在這種形勢(shì)下，日立集團(tuán)已于近日做出決定，推動(dòng)作為日立(中國)有限公司部門之一的“研究開發(fā)集團(tuán)”的獨(dú)立法人化，以便在研究開發(fā)方面加大對(duì)整個(gè)日立集團(tuán)在華業(yè)務(wù)的支持力度，推動(dòng)各種全球戰(zhàn)略商品的開發(fā)。

　　新公司的名稱是“日立(中國)研究開發(fā)有限公司(簡(jiǎn)稱：HCR&D)”，該公司將成為日立集團(tuán)在中國從事研究開發(fā)業(yè)務(wù)的核心基地。

　　同時(shí)，為了吸收更多優(yōu)秀的本地人才，我們計(jì)劃在2006年度，將目前的700名人員體制擴(kuò)充為1,000名。此外，我們將繼續(xù)與中國的大學(xué)(清華大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)等)建立并鞏固良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，進(jìn)一步推動(dòng)牢固扎根于中國社會(huì)的高水平研究活動(dòng)。

　　作為日立集團(tuán)的中國總代表，我愿在此向廣大的中國公眾做出保證：日立集團(tuán)將在今后積極推動(dòng)各項(xiàng)企業(yè)活動(dòng)的發(fā)展，在力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)公司即定目標(biāo)的基礎(chǔ)上，努力創(chuàng)造更加富裕和舒適的社會(huì)，同時(shí)，我們?cè)竷A注自己的全部力量，為大家每一天的生活提供全新的價(jià)值、夢(mèng)想和希望。

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