愛華網(wǎng)???? 一：一線主管信箱 1：產(chǎn)品賣不動、消費者不點擊。 2：、客戶實力小不求上進、砸價串貨怎么辦？大客戶占山為王、截留費用怎么辦？ 3：市場有問題，銷量下滑啦，找不到原因，郁悶?。?p> 4：團隊不好管??！現(xiàn)在90后的孩子吃不得苦，哄著干活都不行，郁悶?。?p> 5：現(xiàn)在的終端老板（老板娘）都是“大胃王"啊，獅子大開口，政策都要到天上去啦，稍不滿意就給臉子，不賣?。?p> 6：競品來的時候，向總部呼叫：狼來啦！總部反應(yīng)遲鈍，狼吃飽喝足了，總部的資源還沒影子。 7：競品力度太大了，買10件送10件、瓶瓶帶獎、每月還給終端返還陳列專賣費用，頂不住??！ 8：在某個市場干了N年了，業(yè)績就是不見長進，再沒起色就要被撤了，怎么辦？ …… 二：自檢工具箱 自檢主題：產(chǎn)品賣不動怎么辦？ 自檢工具一： 新品鋪市多少家網(wǎng)點？計劃鋪市多少家？完成多少家? 總鋪貨件數(shù)多少？目前終端總庫存數(shù)多少？ 截止今天補貨幾家？其他開始走量終端有幾家？有多少家一件沒動？ 自檢工具之二： 、在哪個渠道賣不動？ 能否把所有渠道打開，看一下各個渠道的銷售情況，比如：餐飲店？便利店？大商超？名煙名酒店？夜店？大排檔？ 自檢工具之三： 現(xiàn)有產(chǎn)品的終端狀態(tài)。 終端生動化作業(yè)是否按照標準執(zhí)行，POP、價格貼等。 是否制定新品生動化作業(yè)標準？本品在終端的位置是否是第一陳列位？是否被競品壓制或者覆蓋？ 自檢工具之四： 新品鋪貨話術(shù)是否制定并實施到位？業(yè)代、經(jīng)銷商拜訪是否到位，有效？客情標準是否達標？終端關(guān)鍵人物是否清楚本品價格及政策？ 自檢工具之五： 當區(qū)龍頭店、制高點是否拿下？形象街是否達標？優(yōu)勢區(qū)域是否形成？是否有專人負責(zé)消費領(lǐng)袖人物溝通動作？樣板社區(qū)路演、展賣動作是否有標準流程及實施動作？ …… 畫外音： 1：如果這些工具沒有用或用不全，產(chǎn)品賣不動是正常的！ 2：如果這些工具用到極致了，產(chǎn)品賣不動，那一定是不正常！ 三：管理工具箱 扎硬營打死仗心無旁騖！ 管理工具一： 扎硬營：霹靂手段 區(qū)域主管手中的兩隊人馬，直屬部隊—隸屬企業(yè)辦事處（工作站）的業(yè)代、促銷等人員；地方部隊—經(jīng)銷商及下屬、二批等。 管理工具： 辦事處管理標準、內(nèi)務(wù)制度、早會流程、每日檢核、業(yè)績點評、指標追蹤、業(yè)代協(xié)防…… 經(jīng)銷商、二批商配送服務(wù)管理制度（含區(qū)域、價格、串貨、砸價管理）、網(wǎng)點分配的唯一配送制度、經(jīng)銷商送貨人員考核提成管理流程、業(yè)代拜訪及配送定格管理制度…… 金剛怒目，所以降伏四魔；菩薩低眉，所以慈悲六道！ 所謂霹靂手段，就是對于違規(guī)、不利于市場的行為予以“霹靂、怒目"。金剛護法，所以強將素以“狠角色"為主，無私無畏，陽光是避邪的最大法器。 管理工具之二 打死仗：菩薩心腸 例如：90后業(yè)代大多是剛剛步入社會的新兵，也是剛剛斷奶的獨生子，既無社會經(jīng)驗又無生活自理能力。此時主管僅用霹靂掌，一下就能把他打趴下；讓這個群體集體吃住辦公，早上下午給他們做好熱菜熱飯，工作干好了集體獎勵一臺洗衣機等。 菩薩心腸大慈大悲留人穩(wěn)軍心，霹靂手段橫眉怒目煉人學(xué)技能，這就是一個能帶兵打死仗的合格主管的基本心法！ 管理工具之三： 心無旁騖： 能讓下屬能追隨的無外乎一則“義"，一則“利"！義字的理解就是兩個叉一個心，從不同的方向來，奔同一個方向去，同道中人也！ 區(qū)域主管在“利"的資源分配上話語權(quán)并不強，無法給予下屬高官厚祿，但是不患寡就患不均，考核方式透明、獎罰分明就是根本。 月初的考核指標面談，考核指標達成看板，排名追蹤，弱勢業(yè)代的跟進輔導(dǎo)資源支持等等。 何為同道？ 成人達己，能把職業(yè)當興趣的人則為打死仗的同道！心無旁騖的根本就是職業(yè)和興趣角度校正，興趣與職業(yè)兩條線形成的角度越大，一起打死仗的可能越小。一群吃喝嫖賭烏煙瘴氣的鳥人在一起是沒有戰(zhàn)斗力的，只能是不戰(zhàn)自潰！ 區(qū)域主管作為企業(yè)戰(zhàn)斗團隊的最基礎(chǔ)戰(zhàn)斗單元，如同軍隊的連排班基本執(zhí)行層，管理能否扎實就從單兵訓(xùn)練，班組建設(shè)開始，基層能否“扎硬營打死仗心無旁騖"，企業(yè)決策層能否“以正合以奇勝守正出奇"，是一個企業(yè)萬古長青的根本所在！ 四：考核理念工具箱 過程做的好，結(jié)果自然好！ 什么是結(jié)果指標，在很多培訓(xùn)會上答案各異。從企業(yè)整體角度而言，結(jié)果指標與過程指標的拿捏甚為關(guān)鍵。宏觀做局找方向，微觀運營抓執(zhí)行，基層作戰(zhàn)單元承載的過程指標比例的遠遠大于高層。這就如同金字塔結(jié)構(gòu)，塔尖部分是結(jié)果，塔基就是過程指標與管理組成。企業(yè)戰(zhàn)略目標形成結(jié)果指標，然后分解到各級戰(zhàn)斗單元，有過程指標來支撐。 企業(yè)在拿捏得過程中往往走入誤區(qū)，要么全員抓結(jié)果，忽視過程，造成初期風(fēng)生水起、花團錦簇，后期背后滿目瘡痍慘不忍睹；要么全員抓過程，忽視結(jié)果，造成眉毛胡子一把抓，事無巨細，分工不明，效率低下。如同養(yǎng)雞，重視產(chǎn)蛋率忽視養(yǎng)雞，結(jié)果雞累死了，蛋也沒有了；重視養(yǎng)雞忽視產(chǎn)蛋率，雞肥了，產(chǎn)蛋率卻沒有了！ 銷量是個寶，老板最喜歡能夠創(chuàng)造極品銷量的主管，于是鞭打快牛的傳統(tǒng)做法就往往會發(fā)揮得淋漓盡致。于是銷量更加主導(dǎo)著考核，主管在銷量指揮棒的驅(qū)趕下，直奔結(jié)果（結(jié)果指標包括銷量和利潤）而去，更容易忽視過程管理（過程指標包括鋪貨率指標、生動化指標、終端維護指標、客戶開發(fā)指標等，主要體現(xiàn)在第一個工具箱中）。于是，在銷量這個障眼寶物的掩蓋下，花團錦簇、歌舞升平的局面不自覺地形成了?！?p> 銷量考核不是萬能的，在很多時候，過分的銷量考核破壞性威力巨大。 營銷人員最喜歡的就是短平快，喜歡做與銷量有著最直接關(guān)系的動作，比如促銷、買贈、壓貨等等。都喜歡拾收雞蛋，卻無人能忍受養(yǎng)雞這個漫長艱苦的工作，結(jié)果一定是可怕的。 過程考核的死穴就在于基層業(yè)代考核銷量，一旦終端業(yè)代的工資與銷量過度掛鉤，終端管理的質(zhì)量就會下滑不止，這就是困擾很多企業(yè)的根源所在。 五：主管類型分類工具箱 1．空降型主管。 這在很多企業(yè)的前線都能看到，今天還是王主管，明天就換成了李主管，管理上風(fēng)格各異，管理自然不連續(xù)。而且，很多企業(yè)的主管依賴“空降"，這部分人帶來其他企業(yè)文化的同時，也擾亂了本企業(yè)的自身管理文化。分支機構(gòu)不大，卻是多國部隊。 2．銷量型主管。 線路管理體現(xiàn)的是過程管理，而企業(yè)在考核上側(cè)重的銷量導(dǎo)向。主管為了完成銷量，必然側(cè)重與銷量有關(guān)的市場動作，最典型的就是在渠道上“壓貨、壓貨、再壓貨"。而業(yè)代在線路上的很多動作是與銷量沒有直接關(guān)系的，所以這樣的動作不干也罷！主管長時間不關(guān)注，線路潰不成軍。 3．報表型主管。 周，主管都要向上級匯報各項數(shù)據(jù)，比如開戶數(shù)、鋪貨率等等。 主管認為這是上頭下派的工作，而不是為己所用的工具。比如，他從不把鋪貨率變化作為依據(jù)來分析市場，就像一個不會看“地圖"的連長，摸黑打仗，指揮全憑感覺，要完成精確推廣本品、精準打擊競品的意圖，只能是異想天開。 4．感覺型主管。 有著60%的整體鋪貨率，卻只有不足20%的市場份額。這在一些區(qū)域市場是很典型的例子：本來是推一個中檔新品，結(jié)果把產(chǎn)品大多鋪進了雞毛店、雜貨鋪，如同把茅臺鋪進路邊小餐館，自然不能產(chǎn)生銷量！
渠道布局決定著產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的效率。很多市場主管在產(chǎn)品推進過程中，往往是跟著感覺走，產(chǎn)品鋪到哪些渠道不得而知，結(jié)果是產(chǎn)品放到過期，市場久攻不下。 5．懦弱型主管。 產(chǎn)品秩序的保障程度，往往與主管的性格強度成正比。一個敢于管理的主管，不會對混亂的價格秩序坐視不管，也不會墨守成規(guī)、一成不變。 產(chǎn)品價格秩序是產(chǎn)品生命力和通路利潤的基本保障，而產(chǎn)品在渠道中的流向決定了價格秩序的穩(wěn)定程度。唯一配送的是有效保證手段，即一個終端對應(yīng)的送貨商只能是一個。 6．政績型主管?！ ≌冃椭鞴艿奶攸c在于：管線路而不管市場，管領(lǐng)導(dǎo)而不管兵。一旦領(lǐng)導(dǎo)來了，主管忙著設(shè)“埋伏圈"，盡力把大員引到事先準備好的線路中去，花團錦簇，一團和氣，風(fēng)光無限。 7．幻想型主管?！ 『芏嘀鞴芏际锹耦^于“案頭作業(yè)"，每天在辦公室召開早會、統(tǒng)計報表、電話溝通等等，這些徹頭徹尾的辦公室“白領(lǐng)"，他們攪盡腦汁想出的“絕妙"促銷方案看上去漂亮，結(jié)果卻是一地雞毛。 ?。ㄎ赐甏m(xù)）
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