請問，對于企業(yè)如何建設一套有效的績效管理，您有什么好的建議？

黎：首要的原則是指標要層層分解，對個人進行績效考核。設計個人業(yè)績指標的前提是部門的業(yè)績指標，部門業(yè)績指標的前提是企業(yè)的業(yè)績指標，這是一個完整的指標體系。只有先有這套指標體系，才能可能進行績效管理。

同時，對量化的指標進行考評前，最好事先做一下溝通。因為在最后做考核的時候，經常會出現(xiàn)依據(jù)發(fā)生歧義的現(xiàn)象，因此事前要多溝通，一旦發(fā)生這些情況必須進行改進。

業(yè)績管理是個管理的過程，而管理是動態(tài)的，必須要設法考慮到縮短考核周期。如果一個業(yè)績的考核周期是一年，這項工作做起來花費高又不透明，到年末的時候才想起來要做考核，結果出現(xiàn)被考評人不簽字或不同意的問題。因此，需要一開始就要設計出考核的方法和考核的周期。

至于不易量化的非業(yè)務部門則可以采用目標管理，這也是可以用可量化的數(shù)字來體現(xiàn)的。比如人力資源部可以通過人員流動率、員工滿意度以及其他部門的評價，從這些方面去體現(xiàn)它的工作成績。

建設一套有效的績效管理，要是從專業(yè)方法來講，手段、工具現(xiàn)在已經發(fā)展得比較完備了，但是真正的實現(xiàn)一項改革，還要靠很多其他因素，除了手段、工具外，還要有領導人的重視和決心。

黎：過去很多人看不到人力資源部門工作的產出，實際上，人力資源的工作也是可以變現(xiàn)的，主要有幾個方面。一個是人員流動率，一個是員工滿意度，再一個就是培訓，這些工作都會給企業(yè)帶來現(xiàn)實的財務回報。

人員流動率的降低會給企業(yè)降低成本，帶來現(xiàn)實的財務回報，培訓的投入產出比相對來說，量化的分析比較困難，這是因企業(yè)而宜，也是因人而宜的，更重要的是，培訓是不是做的最需要的培訓。

企業(yè)在核算培訓投入產出比的時候，不應該是簡單地做做核算就可以了的，還應該根據(jù)每個人的不同情況，選一些適合他們的培訓課程。

現(xiàn)在我們做培訓的時候喜歡一刀切，比如中國入世了，就準備請一個專家給我們講講形勢。MBA學習班現(xiàn)在很熱，那就把所有的中層經理都分批安排進修。

真正有效的培訓到底是什么？它并不是什么熱就培訓什么，也不是今天想起來要做個什么培訓就做了，培訓應該是有體系的。培訓課程的設計是基于這個崗位的核心能力的要求，通過與不同的部門、不同級別的人相比較而來的。

這里有兩個前提，一是這個崗位核心技能的要求是否明確？一是你是否能有效判斷出在這個崗位上服務的人，他的現(xiàn)狀和他這個崗位要求之間所存在的差距？其實，培訓的目的主要就是彌補這個差距，對于他的職業(yè)生涯來講，從科長到副處應該具備怎樣的能力，這是可以通過培訓來實現(xiàn)的。

如果我們能夠向老板證明不同崗位、不同課程的培訓效果，那么可花可不花的錢，讓他決心花，可花少花多的錢，讓他決定花一個適中的錢，對于企業(yè)來講一定是有收益的。

事實上，對國內很多企業(yè)來講，關于培訓的費用，不是花不花的問題，而是怎么花在刀刃上，怎么去建立一套完整的培訓體系上。

黎:我記得剛到外企的時候，有一個剛從國外回來的人對我說，在企業(yè)里沒有人會主動給你尊重，你得自己去掙。這個職位的好與壞、地位的高與低，一方面是老總至上而下主動授權給你，更重要的就是靠你的業(yè)績去向他證明：我這一塊的加強對于這個企業(yè)到底有著什么樣的影響。

當我在做人力資源現(xiàn)狀測評時，涉及的相關項目經常會多達20多項，這時，我總會畫個坐標軸，橫軸代表最急迫的，縱軸代表最重要的，最后分出四個項限來（見上圖），分出哪些是最急迫的，哪些是最重要的。然后把這些問題跟老板提出來，應該最先解決什么問題？再跟主要的中層管理者達成共識，哪些需要他們配合。

這好比出題，如果你設計成是非題的話，你的答案很有可能一下子就被老總否掉；而如果是設計成多選題的話，那至少你不會少于一個答案。

再一個就是看看不夠好的地方，能不能做一些改善?，F(xiàn)在人力資源管理的新工具越來越多，可選性也越來越多，做這些工作最怕的就是有始無終。中國人做事很多時候都是轟轟烈烈地開始，做一段時間后就悄無生息了，這樣你第一次喊狼來了，第二次喊狼來了，第三次別人就不信了。

所以，不管是人力資源部還是其他部門，要想在公司里讓別人覺得你重要，一定要把份內的工作做細、做扎實。

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