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如何打造一支團隊——邁克·沙舍夫斯基《我相信你們》
除了戰(zhàn)爭之外，競技比賽是檢驗團隊和領(lǐng)導(dǎo)力的最佳方式，所以頂級教練們都會經(jīng)常被問到一個問題：如何打造一支團隊？
2008年北京奧運會，美國男子籃球隊的主教練邁克·沙舍夫斯基也被經(jīng)常問到這個問題，所以他寫了《我相信你們》這本書來回答。
邁克·沙舍夫斯基外號“老K”，他的戰(zhàn)績非常輝煌——帶領(lǐng)號稱“夢八隊”的美國男籃在北京奧運會上，以全勝戰(zhàn)績奪得冠軍。但是，如果看看整個奪冠的過程，就會發(fā)現(xiàn)這不是一件容易做的工作。2004年，美國男籃在雅典敗走麥城，最終只獲得銅牌。面對旗下諸如詹姆斯、韋德、科比、基德等一干NBA巨星，老K卻沒有任何NBA執(zhí)教經(jīng)歷，只是杜克大學(xué)籃球隊的教練。他如何把這些看慣榮譽和金錢、在每個俱樂部都是絕對核心的球員整合成一個團隊？2006年日本世錦賽，老K帶著豪華陣容再次折戟沉沙，輸在希臘隊手下，遭遇31年職業(yè)生涯最沉重的失敗。而他是如何在不到一年的時間里，重新樹立球隊的信心？
對于這些問題，老K在書里給出了不同于教科書的第一手答案。
1．在決定選擇哪些人來組建一支團隊時，你首先應(yīng)該向自己提出一些關(guān)鍵問題。這要求你必須對過去發(fā)生的事情做一個回顧，并搞清楚它們的前因后果。通常來說，困難并不在于找到問題的答案，而在于提出問題。提出問題是做出人選決策的第一個步驟。
最難的問題常常是那些最基本的問題：“是誰”、“是什么”、“何時”、“何地”以及最重要的“為什么”和“怎么辦”。特定任務(wù)和一系列特殊挑戰(zhàn)將會賦予這些問題更多的特征。在組建2008年北京奧運會國家隊的時候，杰里和我提出了下面這個問題列表：
是誰
我們的對手是誰？
我們將和誰一起來面對比賽？
我們代表了誰？
是什么
我們的特殊挑戰(zhàn)是什么？
我們在失敗的比賽中做錯了什么？
我們的動機是什么？
何時
我們何時比賽？
我們何時能融為一體？
何地
我們在哪里比賽？
我們的集合地點在哪里？它意味著會有什么樣的特殊挑戰(zhàn)？
為什么
為什么舊的體制不再適合？
我們?yōu)槭裁炊箲]？
怎么辦
我們怎樣去改變團隊文化？
我們該怎樣去準備挑戰(zhàn)？我們準備的時間有多長？
2．資深球員們對制度有著最為透徹的理解和認識，他們能夠?qū)⑦@種經(jīng)驗傳遞給團隊的其他成員。這些老兵們還能把握住傳統(tǒng)的精髓，而傳統(tǒng)就是對自己的省問：“你是誰？你贏過嗎？你輸過嗎？你做過什么特別的事情？”
3．要想達到更高的境界，你就必須創(chuàng)造機會讓團隊去感受、去體驗?zāi)欠N能激勵團隊奮勇拼搏的情感。
4.要想培養(yǎng)理想的團隊關(guān)系，就必須建立良好的溝通基礎(chǔ)。在很多千鈞一發(fā)的緊要關(guān)頭，團隊成員往往會流露出個體本能，而這種個體本能通常又等同于利己本能。因此，無論在場上還是在場下，你都必須通過交流，讓團隊進行集體思考。
5．為了能展現(xiàn)最好的自我，每個團隊成員都需要建立一套個人支持系統(tǒng)，以獲得來自家人、朋友、同事或者合作伙伴的支持。
6．在團隊的發(fā)展過程中，我不相信規(guī)則，只相信法則。規(guī)則是由團隊的領(lǐng)導(dǎo)制定的，團隊既可以遵守這些規(guī)則，也可以打破它們。法則盡管簡單，卻絕不應(yīng)該不說出來。
7．我相信視覺加強這一說法。當(dāng)你能實實在在地看見前面的事物時，它們就會呈現(xiàn)出新的含義。
8．我認為領(lǐng)導(dǎo)者易犯的一個主要錯誤，就是自認為他們是領(lǐng)導(dǎo)力的唯一提供者。偉大的團隊需要多個領(lǐng)袖、多種聲音。打造團隊的一個重要工作，就是發(fā)掘那些聲音的主人并著力培養(yǎng)他們，確保其領(lǐng)導(dǎo)地位能夠在團隊中得以樹立。
9．我們有必要在團隊內(nèi)部建立起一種統(tǒng)一的語言。通過這種恰當(dāng)?shù)耐緩?，使你的信息指令能夠在團隊中互相傳達，而不會引起任何歧義。
11．自我審視的最基本要點，就是是否堅守或者在多大程度上堅守了你們所制定的法則。
12．能在匆忙中做出調(diào)整，就說明這一群人已經(jīng)成長為一個團隊。
