愛(ài)華網(wǎng)光明乳業(yè)是中國(guó)著名乳制品公司，其業(yè)務(wù)在近幾年中不斷地增長(zhǎng)。企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)效益也不斷的提高。面對(duì)著不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模，企業(yè)的最高決策者逐步地感受到如何管理和評(píng)價(jià)管理團(tuán)隊(duì)的重要性。之前，決策層制定了利用經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)管理和控制管理團(tuán)隊(duì)，并確定了其他業(yè)績(jī)指標(biāo)，且與管理團(tuán)隊(duì)簽定了業(yè)績(jī)合同。但是，管理的效果受到一定的影響，特別是決策層感到自己制定的指標(biāo)缺乏一定的內(nèi)在聯(lián)系，考核指標(biāo)不能夠與其職責(zé)相匹配；另一方面，自己設(shè)計(jì)這樣的體系要耗費(fèi)管理層大量的時(shí)間和精力。因此，決策層決定聘請(qǐng)外部的咨詢公司協(xié)助制定績(jī)效考核體系。以下是筆者與光明乳業(yè)負(fù)責(zé)此次績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目的人力資源總監(jiān)張大瑞先生所作的一次對(duì)話，從中可以詳細(xì)了解光明乳業(yè)成功實(shí)施績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)。 問(wèn):公司在制定績(jī)效管理體系是以什么為切入點(diǎn)的？答：在這次績(jī)效管理體系優(yōu)化的項(xiàng)目中，在咨詢公司的協(xié)助下，我們引入了戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系——平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡的設(shè)立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目標(biāo)、引導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)流程最佳組合并控制流程風(fēng)險(xiǎn)和引導(dǎo)員工行為以求實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。因此，這次我們?cè)谥贫?jī)效管理體系時(shí)是以企業(yè)戰(zhàn)略為切入點(diǎn)。而我們?cè)入m然有自己的明確的發(fā)展戰(zhàn)略，但并沒(méi)有制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，或者是指標(biāo)并沒(méi)有與戰(zhàn)略相匹配。因此設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，我們首先對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展方向等重新進(jìn)行理解、分析與歸納?；趯?duì)公司整體戰(zhàn)略的理解，明確公司整體優(yōu)化的關(guān)鍵成功要素。而管理人員普遍反映通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)出的績(jī)效指標(biāo)比以前更能體現(xiàn)公司和事業(yè)部發(fā)展的方向。問(wèn)：在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程中你們采用了哪些設(shè)計(jì)原則？答：正如前所說(shuō)，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中，首先應(yīng)當(dāng)全面反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求。而由于我們公司是多個(gè)不同事業(yè)部組成的，那么績(jī)效指標(biāo)也應(yīng)根據(jù)各事業(yè)部自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及戰(zhàn)略要求而確定。以平衡記分卡的思想作為績(jī)效指標(biāo)體系建立的基礎(chǔ)，指標(biāo)不僅包括財(cái)務(wù)面的結(jié)果性指標(biāo)，也包括客戶面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面的過(guò)程性指標(biāo)。同時(shí)，指標(biāo)體系中針對(duì)前期診斷工作中發(fā)現(xiàn)需解決的重要問(wèn)題設(shè)計(jì)了相應(yīng)指標(biāo)。如發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)分析的工作做得不夠，而這個(gè)工作對(duì)企業(yè)很重要，就對(duì)相關(guān)的財(cái)務(wù)人員設(shè)立了財(cái)務(wù)分析管理報(bào)告數(shù)量和提交及時(shí)性的指標(biāo)。職能部門的指標(biāo)我們盡可能選擇該部門能直接影響的指標(biāo)，如取消了原來(lái)對(duì)人力資源部門考核不可控的銷售額和凈利潤(rùn)的指標(biāo)。
不同指標(biāo)對(duì)一個(gè)崗位來(lái)講，其重要度是不一樣的，這就是所謂指標(biāo)的權(quán)重。相對(duì)而言，上級(jí)較下級(jí)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重高一些、非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重低一些；較面向市場(chǎng)的崗位（如銷售經(jīng)理等）相對(duì)內(nèi)部管理的崗位（如人事經(jīng)理等）的財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重高一些、非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重低一些?；谝陨线@些原則設(shè)計(jì)出來(lái)的績(jī)效指標(biāo)，各級(jí)管理人員普遍認(rèn)為比以前更合理，在簽訂績(jī)效合同時(shí)，減少了爭(zhēng)議，非常順利。問(wèn)：當(dāng)一套指標(biāo)體系設(shè)計(jì)好以后，你們?nèi)绾蝸?lái)評(píng)價(jià)績(jī)效指標(biāo)是否完善呢？答：績(jī)效指標(biāo)體系的評(píng)價(jià)從三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行，即對(duì)指標(biāo)結(jié)構(gòu)完備性、指標(biāo)內(nèi)容完整性和指標(biāo)操作可行性三方面進(jìn)行核查。結(jié)構(gòu)完備性主要考察指標(biāo)是否從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)角度來(lái)衡量，是否與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵成功要素相對(duì)應(yīng)，對(duì)崗位的考核指標(biāo)是否與該崗位的職責(zé)與權(quán)限相對(duì)應(yīng)，是否對(duì)崗位重復(fù)考核，或者是否遺漏考核；內(nèi)容完整性主要考察指標(biāo)是否有明確的名稱、具體的計(jì)算方法，是否說(shuō)明數(shù)據(jù)來(lái)源、考核頻度，是否合理確定權(quán)重以及是否有明確、合理的目標(biāo)值？操作可行性主要考察指標(biāo)是否具有可評(píng)價(jià)性，支持?jǐn)?shù)據(jù)是否具有可獲取性，數(shù)據(jù)來(lái)源是否具有可靠性，目標(biāo)值是否具有可實(shí)現(xiàn)性。問(wèn)：績(jī)效指標(biāo)設(shè)定好以后，是否可以在執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行調(diào)整？答：這一直是困擾我們的問(wèn)題。為了維護(hù)指標(biāo)的嚴(yán)肅性，原則上來(lái)講，不考慮進(jìn)行所謂的年中指標(biāo)調(diào)整。只有在一些特殊情況下，當(dāng)市場(chǎng)上發(fā)生了行業(yè)性的不可抗因素，而且這個(gè)影響對(duì)整個(gè)行業(yè)來(lái)講是長(zhǎng)期的，可以相應(yīng)地調(diào)整相關(guān)指標(biāo)的目標(biāo)值。但在做這項(xiàng)調(diào)整工作時(shí)要非常慎重，處理不好，容易引發(fā)其他相似崗位的意見(jiàn)。問(wèn)：根據(jù)你們的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)在做績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中應(yīng)該注意什么？答：績(jī)效評(píng)估確實(shí)是一個(gè)相當(dāng)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而且是整個(gè)過(guò)程中時(shí)間最長(zhǎng)、貫穿于日常工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)。從績(jī)效評(píng)估的步驟來(lái)講，主要有以下工作：a、收集并審核有關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)；b、對(duì)每一個(gè)KPI在績(jī)效合同上進(jìn)行打分并可寫下注解也可由你的下屬先做自我評(píng)估；c、和你的下屬進(jìn)行一次正式的交流，并作必要的解釋和討論。如你的下屬有異議，可給予他一定時(shí)間去核實(shí)績(jī)效數(shù)據(jù)。如有偏差之處應(yīng)糾正；d、與你的下屬討論哪些領(lǐng)域是需要提高和改善的；e、與你的下屬討論其個(gè)人技能提高及職業(yè)成長(zhǎng)的需求；f、與你的下屬達(dá)成共識(shí)。而在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中應(yīng)當(dāng)注意：a、評(píng)估應(yīng)針對(duì)預(yù)先制定的KPI及其標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，而不是與其他人或部門的評(píng)估結(jié)果相比；b、階段性的評(píng)估和溝通應(yīng)在一年內(nèi)多次進(jìn)行；c、績(jī)效考核的數(shù)據(jù)應(yīng)定期收集；d、相似的崗位應(yīng)有可比較的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)分，如：不同部門的秘書（見(jiàn)表七）。問(wèn)：作為一個(gè)主管，除了為下屬設(shè)定和評(píng)估績(jī)效指標(biāo)以外，還可以做哪些工作？答：當(dāng)然，指標(biāo)的設(shè)定并不只是為了年底的評(píng)估有據(jù)可依。作為一個(gè)主管，更應(yīng)該在日常工作中對(duì)下屬給以支持，幫助下屬完成指標(biāo)，這就是所謂的績(jī)效支持工作。以前我們并沒(méi)有意識(shí)到有哪些工作可以做，其實(shí)績(jī)效支持工作可以包括很多內(nèi)容，如：實(shí)踐中指導(dǎo)，實(shí)踐機(jī)會(huì)，能力，知識(shí)的培訓(xùn)，提供有效工具，工作環(huán)境，團(tuán)隊(duì)氣氛，授權(quán)和下放工作，制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，信息分享，處理矛盾和沖突等。問(wèn)：其實(shí)有很多企業(yè)也在實(shí)施類似的考核，以此作為年終獎(jiǎng)發(fā)放的依據(jù)，是不是績(jī)效評(píng)估的結(jié)果還可以作為其他工作的依據(jù)？答：確實(shí)，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果不僅可以用于年終獎(jiǎng)發(fā)放工作，還有其他的工作可以做，這就是績(jī)效結(jié)果管理的工作。一般來(lái)講，績(jī)效評(píng)估結(jié)果可以作為獎(jiǎng)金發(fā)放、年度加薪、員工晉升、員工培訓(xùn)、聘用與否、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)/部門明年目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)。問(wèn)：在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，是不是主要由人力資源部門來(lái)進(jìn)行？其他部門該扮演什么樣的角色？答：以前人們一直認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門的事情，但實(shí)際上在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，人力資源部只是作為變革管理者來(lái)推動(dòng)實(shí)施工作的進(jìn)行，而企業(yè)的總經(jīng)理是績(jī)效管理體系的源動(dòng)力和帶頭人，各職能部門負(fù)責(zé)人是主角，財(cái)務(wù)部是數(shù)據(jù)供應(yīng)商。問(wèn)：中國(guó)許多企業(yè)現(xiàn)在正處于快速發(fā)展的階段，組織結(jié)構(gòu)和人員時(shí)有調(diào)整，一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也相當(dāng)不完整，業(yè)務(wù)流程還不盡完善，那在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)應(yīng)該注意些什么呢？答：確實(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)目前正處于高速發(fā)展的階段，就像我們公司一樣，許多企業(yè)的管理還是處于逐步完善的過(guò)程之中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整，業(yè)務(wù)流程不完善，組織結(jié)構(gòu)和人員時(shí)常變動(dòng)。但我們不可能等到管理完善以后，才去采用更先進(jìn)的管理方法。而且，實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程既是幫助企業(yè)完善管理的過(guò)程，也是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的過(guò)程。在這次項(xiàng)目過(guò)程中，我們就對(duì)許多業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)不合理的地方進(jìn)行了調(diào)整。另外，平衡計(jì)分卡的實(shí)施本身也需要不斷完善，企業(yè)需要在實(shí)施的過(guò)程中積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，找到符合企業(yè)自身特點(diǎn)的績(jī)效指標(biāo)，使目標(biāo)值的設(shè)定更趨合理。總之，以平衡記分卡為核心的績(jī)效管理體系是：推動(dòng)變革的工具，企業(yè)進(jìn)步的衡量尺度，主管的管理手段，是對(duì)員工的投資。
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