愛華網(wǎng)光明乳業(yè)在鄭州和杭州的遭遇無(wú)疑讓這一品牌蒙塵。單從事件層面看，似乎是光明在對(duì)外擴(kuò)張中，個(gè)別地方的內(nèi)部管理出了問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)由此治亂扶正。加強(qiáng)管理是對(duì)的，但是筆者認(rèn)為，更深層次的原因是戰(zhàn)略問(wèn)題。“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”之誤光明從1995年開始走向全國(guó)，立志實(shí)現(xiàn)“全國(guó)一片光明”。2001年花巨資聘請(qǐng)麥肯錫公司做戰(zhàn)略顧問(wèn)。麥肯錫的建議是實(shí)施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，讓光明只進(jìn)行少量硬資產(chǎn)投資，通過(guò)輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤(rùn)，自己則專注于產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣。光明認(rèn)為“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”解決了多年來(lái)困擾自己的增長(zhǎng)瓶頸，于是迅速付諸實(shí)施。具體的行動(dòng)，包括與杭州喬司、金華佳樂(lè)等外省企業(yè)簽訂定牌生產(chǎn)光明產(chǎn)品的協(xié)議，控股并購(gòu)天津夢(mèng)得、江西英雄、鄭州山盟等諸多地方性乳品公司。然而“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”存在一個(gè)很大的致命缺陷，就是它只解決了企業(yè)的內(nèi)部問(wèn)題，即企業(yè)如何控制、協(xié)調(diào)、管理以達(dá)至業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)大，卻忽略了外部問(wèn)題的解決——企業(yè)如何獲取顧客。而企業(yè)績(jī)效的取得，發(fā)生在外部顧客購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)之后，如果顧客不認(rèn)同企業(yè)的品牌，無(wú)論企業(yè)短期內(nèi)如何快速擴(kuò)張，終不能達(dá)至穩(wěn)定績(jī)效。麥肯錫推崇的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”典型，是耐克公司。但耐克之所以能這么做，恰恰在于它已經(jīng)解決了外部問(wèn)題，它建立的品牌有足夠拉動(dòng)力，能吸引到大量顧客來(lái)購(gòu)買自己的產(chǎn)品。而光明呢，它還沒(méi)有解決以強(qiáng)大的品牌、正確的定位去創(chuàng)造外部顧客的問(wèn)題，雖然“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”幫助它獲得了奶源、生產(chǎn)和渠道資源，卻由于缺乏強(qiáng)有力的市場(chǎng)定位，使得光明相比蒙牛等對(duì)手欠缺競(jìng)爭(zhēng)力。正是這一點(diǎn)導(dǎo)致了光明牛奶在鄭州山盟的滯銷和其后的問(wèn)題。“兩強(qiáng)相爭(zhēng)”屏蔽光明的光芒光明、伊利、三元等品牌原本都是盤踞一方的區(qū)域性領(lǐng)導(dǎo)品牌，在上世紀(jì)90年代后期開始向全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張。光明早期的迅速擴(kuò)張，使得它處于暫時(shí)領(lǐng)先位置，特別是它的液態(tài)奶銷量多年來(lái)一直是全國(guó)第一，全國(guó)第一品牌的寶座指日可待。然而在2000年左右，伊利和蒙牛的相繼發(fā)力，打亂了光明的步伐。伊利最先在中央電視臺(tái)訴求“大草原”概念，這是乳品業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。就像廣東涼茶、山西釀醋，以及法國(guó)香水、瑞士手表一樣，有的國(guó)家或地區(qū)被人們普遍認(rèn)為在某些方面有特別優(yōu)勢(shì)，稱之為“區(qū)域心智資源優(yōu)勢(shì)”，是當(dāng)?shù)仄髽I(yè)獲取顧客的強(qiáng)大支持。伊利領(lǐng)先，隨后即有蒙牛跟進(jìn)，兩者大打“草原”牌、“自然”牌，把呼和浩特往“中國(guó)奶都”塑造，很快就樹立起了內(nèi)蒙古的乳業(yè)聲譽(yù)。借助這種區(qū)域心智資源優(yōu)勢(shì)，加之伊利、蒙牛一齊發(fā)力，“兩強(qiáng)相爭(zhēng)”屏蔽的是“第三者”光明的光芒。光明的失策，在于沒(méi)有發(fā)展出正確的戰(zhàn)略去有效阻止伊利和蒙牛成長(zhǎng)?！拜p資產(chǎn)戰(zhàn)略”關(guān)注內(nèi)部，使得光明沒(méi)有對(duì)蒙牛和伊利提出針鋒相對(duì)的強(qiáng)有力定位，等于坐視兩位對(duì)手崛起。同樣由于對(duì)外部關(guān)注不夠，光明也沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到“中國(guó)奶都”這種區(qū)域心智資源在顧客心智中的影響力，未能及早進(jìn)行奶源布局。在麥肯錫戰(zhàn)略的建議下，光明正忙著把部分牧場(chǎng)出售，交由他人管理。美國(guó)一家研究機(jī)構(gòu)作過(guò)一項(xiàng)研究，它跟蹤了25個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌從1923年以來(lái)的變化，結(jié)果至今為止，只有3個(gè)品牌失去了領(lǐng)導(dǎo)地位，其余的22個(gè)品牌近80年來(lái)一直穩(wěn)居第一。這是因?yàn)?，企業(yè)一旦在顧客心智中確立了領(lǐng)導(dǎo)地位，就會(huì)成為某個(gè)品類的代名詞，進(jìn)而成為顧客的首選。當(dāng)顧客對(duì)某個(gè)品類產(chǎn)生購(gòu)買需求時(shí)，首先想到的就是領(lǐng)導(dǎo)者。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)地位將為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者提供源源不斷的成長(zhǎng)動(dòng)力。為此，企業(yè)應(yīng)該不惜一切代價(jià)爭(zhēng)取市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，特別是在市場(chǎng)發(fā)展初期，在沒(méi)有明顯的企業(yè)勝出時(shí)，更要全力以赴。蒙牛一路狂奔，正是因?yàn)槎聪ち祟I(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵性。由于不能針對(duì)伊利、蒙牛發(fā)展出獨(dú)具的競(jìng)爭(zhēng)性定位，光明在上海之外的全國(guó)市場(chǎng)，缺乏足夠競(jìng)爭(zhēng)力以爭(zhēng)取顧客。在此前提下，光明若把危機(jī)事件歸因于內(nèi)部管理問(wèn)題，有可能會(huì)通過(guò)進(jìn)一步的運(yùn)營(yíng)改善暫時(shí)消除癥狀，但外部的顧客接受度依舊無(wú)法很好解決。品牌戰(zhàn)略，再造未來(lái)的新起點(diǎn)光明目前在上海市場(chǎng)占絕對(duì)壟斷地位，占據(jù)了大半的市場(chǎng)份額。當(dāng)單個(gè)品牌占據(jù)大部分市場(chǎng)時(shí)，就潛藏著巨大風(fēng)險(xiǎn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只要確立和光明相對(duì)立的定位，就能從它手中切割市場(chǎng)。
要保持高市場(chǎng)份額，光明應(yīng)該推出多品牌在顧客心目中占據(jù)多個(gè)定位，就像寶潔在洗發(fā)水市場(chǎng)做的那樣，飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣分別占據(jù)了“柔順頭發(fā)”、“營(yíng)養(yǎng)頭發(fā)”、“去屑”和“專業(yè)護(hù)發(fā)”的不同定位。光明收購(gòu)三島出擊低端，雖然做得不錯(cuò)，但其主要目的還是為了防御三元。更明智的做法，應(yīng)該用三島品牌主動(dòng)攻擊“光明”品牌，讓更多的市場(chǎng)份額流向三島。分化的力量同樣不可忽視。分化是商業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，產(chǎn)品種類總會(huì)細(xì)分得越來(lái)越多，從而提供新品牌崛起的機(jī)會(huì)，將老的品牌瓦解。就乳業(yè)而言，液態(tài)奶、奶粉、奶片，早餐奶、舒睡奶，常溫奶、保鮮奶、酸奶，這些細(xì)分品類都蘊(yùn)藏打造品牌的大好機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是要有專門的品牌去開創(chuàng)這些新興品類。“光明”大品牌覆蓋所有細(xì)分市場(chǎng)，用一個(gè)品牌去囊括牛乳制品大品類，極容易被聚焦某個(gè)細(xì)分品類的專業(yè)品牌切割市場(chǎng)。小品牌先天性敢于聚焦，一旦它押對(duì)了寶，就有可能隨著品類的成長(zhǎng)與主流化，成為下一波的大品牌。事實(shí)上光明在產(chǎn)品創(chuàng)新上做得不錯(cuò)，比如它的無(wú)抗奶、舒睡奶，還有麥風(fēng)。很可惜“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”不能從外部競(jìng)爭(zhēng)中界定出切合的定位機(jī)會(huì)，并圍繞定位來(lái)重新配置資源，規(guī)劃新品牌運(yùn)營(yíng)配稱，創(chuàng)建出第二、第三個(gè)企業(yè)績(jī)效中心。麥肯錫給光明的建議，是把光明當(dāng)成企業(yè)，考量如何使整個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)最佳運(yùn)營(yíng)控制和提升生產(chǎn)率，而品牌只是營(yíng)銷中的一環(huán)。但是，企業(yè)績(jī)效的達(dá)成在于創(chuàng)造顧客，不同的品牌創(chuàng)造不同的顧客，一個(gè)品牌就是一個(gè)完整的績(jī)效中心。企業(yè)只有圍繞打造品牌來(lái)展開運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，才能最佳地創(chuàng)造顧客，從而支持企業(yè)的發(fā)展。所以我們建議，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，光明能將創(chuàng)造顧客的品牌視為競(jìng)爭(zhēng)的基本單位。光明的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理是其強(qiáng)項(xiàng)，繼續(xù)加強(qiáng)沒(méi)有錯(cuò)，但是最重要的是要揚(yáng)棄“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，而將和消費(fèi)者心智資源密切相關(guān)的品牌戰(zhàn)略作為再造未來(lái)的新起點(diǎn)。（作者分別為特勞特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理、咨詢師）
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