愛華網(wǎng)???? 中國民營企業(yè)發(fā)展至今已經(jīng)將近30年的歷程，在這段發(fā)展歷程中國，中國民營企業(yè)在不斷地通過學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，特別是人才機(jī)制方面，中國民營企業(yè)的用人機(jī)制在不斷地演變著。本文將引入浙江方太集團(tuán)、湖南太子奶集團(tuán)、沈陽飛龍集團(tuán)和上海復(fù)星高科技集團(tuán)這四個(gè)民營企業(yè)用人機(jī)制演變案例來具體來闡述中國民營企業(yè)用人機(jī)制的演變。 一、用人機(jī)制 1996年1月，茅理翔和茅忠群父子在浙江寧波創(chuàng)建方太公司。公司專注于高端嵌入式廚房電器和集成廚房的研發(fā)和制造，專門從事廚房電器、集成廚房技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。在公司創(chuàng)業(yè)期，基本人事制度不健全，對(duì)員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等沒有建立一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑借以往的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，感情多過于理智，內(nèi)外有別。對(duì)家族成員因人設(shè)職，親朋好友不管能力高低都被安排再重要的崗位。對(duì)人才只用家里人，不用外人，即使用了，只使用，不重用。在茅理翔創(chuàng)立的點(diǎn)火槍企業(yè)飛翔集團(tuán)時(shí)期，茅理翔一直在考慮企業(yè)的轉(zhuǎn)型，那時(shí)其子茅忠群正在上海交通大學(xué)攻讀碩士。在公司的發(fā)展過程中，茅理翔目睹了為數(shù)眾多的類似的家族企業(yè)由于管理不善或者是家族成員內(nèi)部不和，導(dǎo)致苦心經(jīng)營的企業(yè)轟然倒塌的事件后，他開始思考在保持家族所有權(quán)屬不發(fā)生根本改變的前提下，如何有效解決家族企業(yè)內(nèi)在弊端的問題，特別是用人問題。茅理翔思考的結(jié)果就是淡化家族制，為家族企業(yè)嫁接到現(xiàn)代企業(yè)管理制度，其中當(dāng)然包括用人機(jī)制的變化?，F(xiàn)在的方太集團(tuán)已經(jīng)建立起一套比較規(guī)范和完善的用人機(jī)制。為了擺脫家族企業(yè)任人唯親導(dǎo)致的管理混亂，最終使企業(yè)分裂或是坍塌的宿命，茅理翔采用了極具中國傳統(tǒng)特色的方式：向母親下跪，有一次，當(dāng)下崗待業(yè)的四弟要求進(jìn)入方太任干部時(shí)，集中親情但不能破壞企業(yè)管理制度的茅理翔向老母親跪下了。跪了有十分鐘，向老母親陳述自己的理由，尋求母親的理解。“開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，兄弟們往往很團(tuán)結(jié)，但在企業(yè)做大以后，一般在做到一個(gè)億之后，矛盾就會(huì)顯現(xiàn)，”茅理翔說：“老大有老婆舅子，有舅子老婆，就會(huì)有一幫人；老二也會(huì)有老婆舅子、舅子老婆，七大姑八大姨的都在企業(yè)里面，家族矛盾與管理矛盾一旦攪和在一起，造成管理錯(cuò)位，加上利益、權(quán)力和發(fā)展思路的紛爭(zhēng)，必然會(huì)出亂子?！泵├硐柽€與妻子約法三章：兩人的兄弟姐妹、親戚可以在企業(yè)工作，但不能擔(dān)任車間主任以上的職務(wù)。方太集團(tuán)的人才觀從創(chuàng)業(yè)期到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生了巨變，現(xiàn)在的方太集團(tuán)人才觀是開放用人，尊重、信任、有職、有權(quán)和人人都是人才?？偨?jīng)理一下所有的中高層干部均為非家族職業(yè)經(jīng)理人，很多都是從跨國公司過來的頂級(jí)人才。正是由于用人機(jī)制的不斷完善，方太集團(tuán)才能得到持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。 二、太子奶的新選擇
太子奶集團(tuán)是李途純于1996年在湖南株洲成立的，它是我國最大的發(fā)酵型乳酸菌奶飲料科、工、貿(mào)集團(tuán)。集團(tuán)以乳酸菌生物科技為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。1996年到2004年其銷售收入一直都很好，但從2005年起，其銷售收入就開始不斷下滑，其下滑趨勢(shì)很嚴(yán)重，直到2007年情況才好轉(zhuǎn)起來。而太子奶集團(tuán)從2005年起的頹敗之勢(shì)主要就是其不良的用人機(jī)制所導(dǎo)致的。2005年初秋，太子奶集團(tuán)總經(jīng)理陳燕波決定離開他奮斗了三年的太子奶，而李途純極力挽留這位名將，但陳燕波去意已決。在離開之前，陳燕波和李途純進(jìn)行了一次長談，當(dāng)陳燕波把對(duì)李途純本人的看法一吐而盡是，李途純才知道問題出在自己的用人方面和公司的用人機(jī)制上。一位在太子奶就任重要管理崗位的人透露道：“陳燕波最遺憾的是，一直沒有能在太子奶建立起現(xiàn)代企業(yè)制度和體系化的經(jīng)營模式，直到現(xiàn)在，執(zhí)行體系、監(jiān)督體系都是很粗糙。這主要是因?yàn)樘幽淌且粋€(gè)非常家族化的企業(yè)，任人唯親的情況很嚴(yán)重?！碧幽痰膯T工大多是湖南人，關(guān)系復(fù)雜，李途純的一些親友分別被安排在會(huì)計(jì)、出納、采購等重要環(huán)節(jié)。一位熟悉李途純的人說：“與外來的職業(yè)經(jīng)理人相比，他更愿意相信那些親友。”隨著太子奶的發(fā)展，太子奶的企業(yè)文化和家族模式的弊端日益顯現(xiàn)，首當(dāng)其沖的是難以引進(jìn)優(yōu)秀的人才。隨著公司的發(fā)展，其用人機(jī)制已經(jīng)在不斷地完善和成熟中。劉一，太子奶集團(tuán)的人力資源總監(jiān)，他表示，在太子奶的5年中，深刻體會(huì)到了集團(tuán)對(duì)于人力資源態(tài)度的轉(zhuǎn)變過程。他回憶在剛進(jìn)入集團(tuán)時(shí)，太子奶剛獲得快速發(fā)展，主營業(yè)務(wù)增長很快，很多內(nèi)部管理機(jī)制都還很不完善，然而，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于人力資源的態(tài)度相當(dāng)明確，即要為了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展引進(jìn)人才、留住人才、用好人才。從2005年開始的企業(yè)崗位競(jìng)聘，完全打破了以前的用人機(jī)制。企業(yè)創(chuàng)立初期的部分老員工，由于知識(shí)結(jié)構(gòu)老化、年齡偏大等因素逐漸退出企業(yè)管理層，集團(tuán)中層管理崗位年輕結(jié)構(gòu)已經(jīng)日趨合理。太子奶集團(tuán)的用人機(jī)制還有一個(gè)特色，即高層崗位輪換制。在太子奶任何一名高管都必須進(jìn)行崗位輪換，這樣有利于員工更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)和知識(shí)范圍。通過崗位輪換，不僅僅企業(yè)獲得了復(fù)合型人才，對(duì)于集團(tuán)員工來說這也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)自己職業(yè)新通道的最佳途徑。另外，太子奶集團(tuán)還建立了員工退休機(jī)制免除后顧之憂。在太子奶工作滿5年以上的高管，或是工作滿12年的普通員工都可以享受到企業(yè)的退休政策，退休后集團(tuán)還根據(jù)工作年限的標(biāo)準(zhǔn)每月支付給退休員工“退休金”，這對(duì)于一家民營企業(yè)來說是相當(dāng)不容易的?！斑@使得公司既能引進(jìn)國內(nèi)外優(yōu)秀人才，又保護(hù)了跟隨企業(yè)一同成長老員工的基本利益?！碧幽碳瘓F(tuán)今日的成功，與其不斷完善和成熟的用人機(jī)制是絲絲相扣、息息相關(guān)的。 三、空降兵博奕元老的成與敗 20世紀(jì)90年代初，沈陽飛龍集團(tuán)以延生護(hù)寶液一炮打響，紅透半邊天。此時(shí)的飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬元、員工幾十人的小企業(yè)。經(jīng)過幾年的努力，飛龍集團(tuán)可謂是飛黃騰達(dá)，但是1994年底到1995年年初，沈陽飛龍抵不住國內(nèi)保健品市場(chǎng)的一派混戰(zhàn)，終于承受了“折翅”之痛。其總裁姜偉從中總結(jié)了失敗的原因，其中最重要的就是不良的的用人機(jī)制。回顧飛龍集團(tuán)的發(fā)展，除了1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營銷人才之外，從來就沒有對(duì)其人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地考慮過。公司沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，沒有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象。由于姜偉公干的身份不能注冊(cè)公司，他就讓老母提前離休并以她的名義注冊(cè)公司，于是姜母成了飛龍集團(tuán)的創(chuàng)立者、首任總經(jīng)理。姜母勤勞倔強(qiáng)為飛龍創(chuàng)立之初立下了汗馬功勞。姜偉在1990年從母親的名下接過法人代表，從此母親變成了公司副總經(jīng)理。姜偉曾屢次想讓母親退居閑職，而母親卻堅(jiān)持不同意，兩人經(jīng)常發(fā)生矛盾。親情與企業(yè)管理糾纏在一起，姜偉“剪不斷，理還亂”，索性一拖再拖，擱置在一邊。隨著飛龍集團(tuán)的快速發(fā)展，家族制嚴(yán)重制約了公司的決策與管理。有一天，姜偉把全家人召集在一起，宣布免去母親副總經(jīng)理職務(wù)，但還是保留原有待遇。姜母雖然心有怒火，但在親屬的勸導(dǎo)下，最終接受了安排，但是姜母退隱也有個(gè)不容選擇的條件：把姜偉的二姐提到副總經(jīng)理的位置，負(fù)責(zé)監(jiān)察部門。姜偉就此照辦。還有一個(gè)更棘手的問題就是如何處理共同創(chuàng)業(yè)的難兄難弟，他們雖然素質(zhì)不高，但都是集團(tuán)的“開國元?jiǎng)住?，?dāng)時(shí)都已身居要職，難以撬動(dòng)。他們以元老自居，在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)號(hào)施令，結(jié)果越管越亂。姜偉無計(jì)可施，只好強(qiáng)行調(diào)整，他讓副手負(fù)責(zé)調(diào)整干部，自己卻躲在家里，三天不敢接電話。飛龍集團(tuán)失敗的重要原因就是其用人機(jī)制沒有隨著公司的發(fā)展改革用人機(jī)制，沒有順應(yīng)時(shí)代的要求使其用人機(jī)制朝著現(xiàn)代企業(yè)制度的方向發(fā)展。 與沈陽飛龍集團(tuán)相反的民營企業(yè)就是現(xiàn)在發(fā)展良好的由郭廣昌于1992年創(chuàng)建的上海復(fù)星高科技集團(tuán)，1994年成為上海第一家民營高科技集團(tuán)型企業(yè)。復(fù)星集團(tuán)在現(xiàn)代生物與醫(yī)藥、房地產(chǎn)、商貿(mào)流通、金融、鋼鐵、信息等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，取得了良好的業(yè)績。在用人機(jī)制方面，復(fù)星集團(tuán)并不像沈陽飛龍集團(tuán)那樣不善于改革。隨著時(shí)代的發(fā)展和公司不斷地壯大，復(fù)星集團(tuán)的人才觀一直在不斷地更新著，從而使其適應(yīng)時(shí)代背景和公司人才的發(fā)展要求。現(xiàn)在的復(fù)星集團(tuán)已經(jīng)擁有了一套相對(duì)完善和成熟的用人機(jī)制。復(fù)星集團(tuán)把引進(jìn)人才當(dāng)作引進(jìn)老師，所以集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)非常重視人才的引進(jìn)。一次郭廣昌在集團(tuán)管理人員的大會(huì)上強(qiáng)調(diào)說：“各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一定要學(xué)會(huì)使用比自己強(qiáng)的人，要學(xué)會(huì)用在某個(gè)領(lǐng)域比自己強(qiáng)的人，這些人往往是專家?！睆?fù)星集團(tuán)的這種人才觀為公司的發(fā)展奠定了穩(wěn)定的智力基礎(chǔ)。對(duì)于大多數(shù)經(jīng)理和員工而言，引進(jìn)老師意味著引進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)、引進(jìn)比自己能力更強(qiáng)的人，這在一定程度上將壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，激發(fā)經(jīng)理、員工的學(xué)習(xí)熱情和主動(dòng)性，使其自覺地保持終身學(xué)習(xí)的勁頭，不斷提升自己的才干。在人才的使用上，郭廣昌看重職業(yè)經(jīng)理人和“空降兵”，這種人才機(jī)制在以前的復(fù)星是沒有的。很多企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人和“空降兵”的時(shí)候都有所顧慮，主要不是懷疑他們的智慧和能力，而是擔(dān)心他們?nèi)狈?duì)企業(yè)的激情和感情，因?yàn)榧で楹透星槭切枰獣r(shí)間來培養(yǎng)的。郭廣昌說：“企業(yè)就像一個(gè)小孩，每天都在成長，衣服永遠(yuǎn)偏小，因此企業(yè)的組織架構(gòu)搭建得大一些，甚至說是浪費(fèi)一些，這樣才能適應(yīng)企業(yè)的迅速長大?！彼?，復(fù)星在建設(shè)組織架構(gòu)時(shí)，充分考慮到了既可以不斷吸收新的精英進(jìn)來，又能保持“空降兵”與“元老”積極互動(dòng)、動(dòng)態(tài)平衡問題，以給企業(yè)急劇擴(kuò)張準(zhǔn)備空間。事實(shí)上，很多知名空降兵的進(jìn)來也是為復(fù)星帶來了相當(dāng)可觀的發(fā)展空間。這些用人機(jī)制在前期的復(fù)星都是不曾有的，而是在公司的發(fā)展過程中不斷完善的。 從浙江方太集團(tuán)、太子奶集團(tuán)、沈陽飛龍集團(tuán)和上海復(fù)星高科技集團(tuán)這四個(gè)民營企業(yè)案例，可以看出中國民營企業(yè)的用人機(jī)制都是在隨著時(shí)代的發(fā)展和公司發(fā)展的要求不斷地變化著，從而使其用人機(jī)制更好為企業(yè)員工提供一個(gè)良好的發(fā)展平臺(tái)。
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