□ 本刊記者 馮宗智

　　在不規(guī)范的環(huán)境下成長起來的中國職業(yè)經(jīng)理人必然會有些坎坷和曲折，但會以自己的方式修成正果

　　大概是四五年前，隨一批企業(yè)家考察溫州民企，或者說是去“取經(jīng)”，考察成員中有一位上海企業(yè)的總經(jīng)理，他嚴肅地對記者說:“如果你們媒體能夠把職業(yè)經(jīng)理人和老板之間的故事寫出來，一定會很吸引眼球?！?

　　這位總經(jīng)理的話有幾層意思：一是身為職業(yè)經(jīng)理人，自己有很多困惑，他確實也吐露了很多苦水；二是作為中國經(jīng)濟最發(fā)達的地區(qū)，溫州引進職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)也少之又少，那么職業(yè)經(jīng)理人的舞臺和土壤何在？三是當時陸強華與創(chuàng)維老板黃宏生的反目為仇，而“打工女皇”吳士宏的傳奇故事正在中國大地逆風飛揚，那么對比之下，職業(yè)經(jīng)理人在中國會有怎樣的宿命？

　　四五年過去了，現(xiàn)在終于有機會探討這位總經(jīng)理當時提出的課題，而在這期間，形形色色的職業(yè)經(jīng)理人又演繹出了眾多曲曲折折的故事，這給我們提供了豐富的研究素材。

　　在本期的“智囊&理實”管理論壇中，出乎我們意料的是，參加論壇的職業(yè)經(jīng)理人并沒有對資方問題、制度缺憾、身份不清等焦點問題進行糾纏，而是不約而同地對自身進行反省，或者說批判，這一方面確實體現(xiàn)了經(jīng)理人階層的成熟，另一方面也道出了解決問題的路徑，經(jīng)理人的職業(yè)化首先要從自身做起。

　　角色之惑

　　 1841年，因為兩列客車相撞，美國人意識到鐵路企業(yè)的業(yè)主沒有能力管理好這種現(xiàn)代企業(yè)，應(yīng)該選擇有管理才能的人來擔任企業(yè)的管理者，世界上第一個經(jīng)理人就這樣誕生了。但中國第一批本土職業(yè)經(jīng)理人的誕生，卻不是根源于“事故”，而是經(jīng)濟體制的深刻變遷。

　　國企改制、民營經(jīng)濟騰飛、新經(jīng)濟應(yīng)運而生為職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展提供了可能，但“轉(zhuǎn)軌”型經(jīng)濟不可能有一個規(guī)范的運作基礎(chǔ)，而這正是造成職業(yè)經(jīng)理人問題的原因所在。任何職業(yè)都要回答：我是誰？我是干什么的？那么，什么是職業(yè)經(jīng)理人？這在西方發(fā)達國家會有一個相對標準的答案，而這個說法是不能拿過來在中國套用的，不然即使同樣的文字，表達的意思也會完全不一樣，更何況在中國這個問題的答案不只一個。

　　或許只有剛從中國MBA學(xué)院畢業(yè)、那些沒有企業(yè)工作經(jīng)驗的夢想家才會認同西方企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的定義，而真正在企業(yè)中摸爬滾打過的職業(yè)經(jīng)理人對自己的身份都有著“中國式”的解讀。

　　一家民營汽車企業(yè)的高管私下對記者說：“所謂職業(yè)經(jīng)理人，其實就是‘坐臺’的，不然一個農(nóng)民搞汽車，誰敢跟他做生意？有我在這兒，給他打理門面，做得讓別人看起來還像那么回事，僅此而已?！?

　　而一直春風得意的格蘭仕副總裁俞堯昌非常低調(diào)地把自己定位于在格蘭仕打工的。他說：“我們的人際關(guān)系很簡單和樸素，就是干活?！?

　　去年辭去用友總裁職務(wù)的何經(jīng)華用否定詞給自己進行了定位：“我不是一個魔術(shù)師，不能在一夜之間把用友的業(yè)績帶上去?！焙谓?jīng)華反省職業(yè)經(jīng)理人的弱點時說:“身為職業(yè)經(jīng)理人，我們被要求注重當期業(yè)績，我十多年來就干這件事，它不像創(chuàng)業(yè)的人能夠有夢。我們看到許多外資公司的總經(jīng)理，名字叫總經(jīng)理、總裁，但實際上是銷售經(jīng)理，由于職業(yè)經(jīng)理人角色的定位決定了他比較短視，在這個圈子，你經(jīng)常會聽到這樣的話‘什么十年之后！你明天在不在這里都不一定’，‘何總，慢慢做，不要把業(yè)績做那么高，否則明年怎么辦，后年怎么辦？’由此可能導(dǎo)致因為急功近利而錯誤地制定一些計劃。”

　　應(yīng)該說，中國曾經(jīng)歷了對職業(yè)經(jīng)理人盲目崇拜，這自然是中國人骨子里“人治”思想的延伸，對經(jīng)理人寄予了不切實際的希望，總習(xí)慣于把他們視作“救星”，其結(jié)果是希望越大，失望越大，現(xiàn)在有人反省說，吳士宏、屈云波的失敗原因，可能就是一個“定位”問題，公司把吳士宏當成了救世主，最后連自己都救不了；業(yè)界把屈云波當成了營銷之父，最后連自己的實踐都教不會；這些都說明了單個職業(yè)經(jīng)理人在中國創(chuàng)造不了神話，奢望職業(yè)經(jīng)理人“單騎救主“的時代一去不復(fù)返了，中國企業(yè)現(xiàn)代管理制度的建立將從第二代職業(yè)經(jīng)理人的團隊建設(shè)開始，職業(yè)團隊將是一個擺在所有企業(yè)面前的一個長遠的管理問題。

　　目標錯位

　　談職業(yè)經(jīng)理人就不能不談到萬科，萬科打造培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人隊伍而著稱，也以姚牧民、郭鈞、林少洲等身居公司要職的職業(yè)經(jīng)理人“離職”而引人注目。

　　在萬科工作九年，曾任北京萬科總經(jīng)理的林少洲年初對本刊吐露當時離職的起因說:“當時北京萬科正面臨一次極好的戰(zhàn)略擴張機會，我們的行業(yè)影響、業(yè)界資源、團隊都處在前所未有的最佳狀態(tài)，我們提出進軍主流市場的目標，爭取五年內(nèi)營業(yè)額做到北京地產(chǎn)界的前三名。2000年元旦，北京萬科在嘉里飯店召開了一個有1700人參加的新年聯(lián)歡晚會，我在會上信心百倍地展望了北京萬科的未來。沒想到兩天之后，我就接到總部的電話通知，說總部已經(jīng)做出決定，把我和上海萬科的老總對調(diào)。這件事對我猶如晴天霹靂，我事先一點準備都沒有，既沒有人事先給我打招呼，也沒有人征求過我的意見?！?

　　可以想見，作為萬科這樣強勢的公司，作為王石這樣強勢的老板，職業(yè)經(jīng)理人好比一個螺絲釘和一塊磚，天南海北任你搬，而這恰恰會和職業(yè)經(jīng)理人的自我取向發(fā)生沖突。

　　令林少洲出走的另外一個重要原因就是，無法實現(xiàn)從經(jīng)理人向股東的轉(zhuǎn)換，據(jù)他介紹，離開萬科時個人全部家當不到一百萬元。相比之下，中國的職業(yè)經(jīng)理人一定會對惠普前任女CEO卡莉·菲奧莉娜充滿艷羨，同樣是離職，她拿走的“分手費”不只是解約金2140萬美元，還有另外一個高達2110萬美元的“大紅包”。據(jù)說這個大紅包主要是她的退休金與股票期權(quán)，還有她手上所持有的惠普的股票。

　　在中國還有一個普遍的現(xiàn)象，很多職業(yè)經(jīng)理人的計劃是將來自己也當老板。有分析說，由于中國職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展現(xiàn)狀和成分的復(fù)雜以及中國歷史文化中“寧當雞頭，不當鳳尾”的文化淵源，使許多經(jīng)理人抱著有一天也要做老板的想法。這種想法在很大程度上降低了資本方對職業(yè)經(jīng)理人的信任程度。

　　功成身退

　　功成身退是職業(yè)經(jīng)理人的游戲規(guī)則，也是職業(yè)宿命。

　　現(xiàn)任盛大網(wǎng)絡(luò)總裁唐駿時下正被“離職”的傳言困擾，造成這種猜測的理由很簡單，盛大請?zhí)乞E來的重要使命就是幫助盛大上市，而這個使命已經(jīng)完成，唐駿的盛大之旅是否也該終止了？

　　盛大網(wǎng)絡(luò)陳天橋曾表達過：企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同的層面，需要不同的職業(yè)經(jīng)理人。他解釋說：“一般在初級階斷，企業(yè)甚至可能不需要職業(yè)經(jīng)理人。到了一定程度，你可能感覺自己不行了，比如你企業(yè)的人事管理比較差，你就會找一個這方面資質(zhì)和經(jīng)驗比較高的總監(jiān)來管理。但職業(yè)經(jīng)理人也有他們基本的操守，不能以個人的利益為導(dǎo)向，而應(yīng)該以企業(yè)的利潤為重。”

　　職業(yè)經(jīng)理人還有一條重要游戲規(guī)則：功不成，身必退。

　　 4月27日，亞信集團股份有限公司宣布張醒生離職，業(yè)界波瀾不驚。

　　張醒生是2003年4月“空降”到亞信公司擔任總裁職務(wù)的，之前他一直擔任愛立信（中國）有限公司執(zhí)行副總裁兼首席市場官。業(yè)內(nèi)人士認為，導(dǎo)致張醒生離職的主要原因可能是其與管理層其他成員在公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上存有分歧。亞信公司長期依靠與運營商的良好關(guān)系發(fā)展電信系統(tǒng)集成和軟件業(yè)務(wù)，去年該公司購入聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)，成立聯(lián)想-亞信公司。而此后不久在張醒生的堅持下，亞信又成立一個新的業(yè)務(wù)部門進入無線增值服務(wù)領(lǐng)域。聯(lián)想-亞信目前看來運作良好，但增值服務(wù)部門至今沒有取得令人滿意的市場成績。

　　其實職業(yè)經(jīng)理人的更替流動是很正常的，不適合公司未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，或者像唐駿這樣完成了歷史使命，抑或是最直接的業(yè)績不能令東家滿意，都會隨時被請走。保證公司按照設(shè)想發(fā)展才是對股東們唯一重要的因素。

　　公司政治

　　 2004年12月19日，手機“狂人”萬明堅下課了。

　　萬明堅在TCL手機舞臺上只表演了5年。五年間，在萬明堅帶領(lǐng)下，TCL牌手機從無到有，到中國內(nèi)地第二大手機制造商。2003年，TCL手機銷售980萬部。

　　萬明堅并不“溫良恭儉讓”，他常口出狂言，行為“出位”。一個通訊博士，愣是把企業(yè)管理得井井有條，極具市場穿透力，只不過，萬明堅確實與TCL的企業(yè)文化格格不入。

　　與萬明堅同是電子科大校友、還有著相似際遇的屈云波指點萬明堅說:“楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想集團三年來的業(yè)績遠沒達到他上任時的承諾，但在眾多質(zhì)疑聲中柳傳志對他的評價是‘我對楊元慶三年來的業(yè)績很滿意，利潤沒有達到預(yù)期目標主要是行業(yè)景氣周期問題，還有我們董事會的目標設(shè)計和戰(zhàn)略決策問題’”，當你看到以袁信成（TCL）、楊綿綿（海爾）、方宏波（美的）等為代表的“企業(yè)重臣”多年屹立不倒，且被“皇上”委以越來越高的“官銜”并分給越來越多的“賞賜”時，你不得不承認這些“不倒翁同類”們的一個共同特征是“既能做事、更會做人”。

　　很顯然，中國企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，不僅會提高公司業(yè)績，而且還要深諳公司政治。

　　標準虛無

　　唐駿從2003年10月份開始就考慮離開微軟，在先后接觸7家公司后，有了初步意向。但與盛大董事長陳天橋的一次偶遇，3個小時的談話之后，兩個月時間內(nèi)就敲定合作。

　　南開大學(xué)管理學(xué)博士周新軍分析說：“沒有專業(yè)機構(gòu)的評判，如此快的速度閃電般的聯(lián)姻，不能不讓人感到?jīng)Q策的倉促！”

　　比較地看，一些國際公司尋找職業(yè)經(jīng)理人的做法就成熟得多，至少在流程上比較完備。1993年，沒落的IBM為了扭轉(zhuǎn)不斷下滑的公司業(yè)績，在全球?qū)ふ褻EO，為此專門成立了搜尋委員會。同時雇傭了兩家獵頭公司，根據(jù)公司的嚴格評判標準在全世界找了125名候選人。最終在非IT行業(yè)領(lǐng)域中確定了郭士納，從此開創(chuàng)藍色巨人的新傳奇。　　

　　我國人不缺，但高水平的經(jīng)理人很稀缺。主要原因是經(jīng)理人沒有職業(yè)化，或者說沒有一個培養(yǎng)、選拔、使用和監(jiān)督經(jīng)理人的機制。

　　專家分析說，在中國，除了IT業(yè)內(nèi)一些很成熟的外企和為數(shù)極少的民營企業(yè)外，許多公司管理層的職業(yè)化程度并不高。主要原因在于中國的絕大多數(shù)企業(yè)，還沒有做到所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，而這正是產(chǎn)生職業(yè)經(jīng)理人的前提。再加之過渡時期雙重體制的摩擦導(dǎo)致某些企業(yè)的經(jīng)理人還具有亦官亦商的“兩棲”色彩，這些都不同程度地制約著中國職業(yè)經(jīng)理人的社會定位和價值定位，并構(gòu)成了經(jīng)理人市場化的最大障礙。

　　職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)所有者的沖突

　　能力沖突

　　有兩種情況。一種情況是企業(yè)所有者的能力達不到企業(yè)經(jīng)營的要求。所有者沒有能力領(lǐng)導(dǎo)和駕御職業(yè)經(jīng)理人，也不愿意輕易放權(quán)，結(jié)果是企業(yè)發(fā)展受阻。另一種情況是所有者放權(quán)或部分放權(quán)，但職業(yè)經(jīng)理人的能力不足以駕御整個企業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)失控，往往由所有者來收拾殘局。

　　利益沖突

　　表現(xiàn)在企業(yè)所有者希望職業(yè)經(jīng)理人付出更多的努力，得到盡量少的錢或其他利益；職業(yè)經(jīng)理人則希望付出較少的努力，得到更多的錢或其他利益。

　　道德沖突

　　這是一種復(fù)雜的沖突，是由于職業(yè)經(jīng)理人所扮演的社會角色的差異及商業(yè)環(huán)境與傳統(tǒng)社會的倫理差異所導(dǎo)致的內(nèi)在沖突。企業(yè)所有者要求職業(yè)經(jīng)理人完全獻身于企業(yè)，但職業(yè)經(jīng)理人除了經(jīng)理角色外，實際上還扮演至少三種角色，一是獨立的個人，二是家庭成員，三是社會成員。不同的角色對職業(yè)經(jīng)理人的行為要求也是不一樣的，因此可能產(chǎn)生內(nèi)在的沖突。

　　信念沖突

　　主要表現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人的個人信念與公司的文化尤其是公司所有者的價值觀之間的沖突。這種沖突往往是由于職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)所有者之間的教育背景、生活經(jīng)驗以及個人的目標和對未來的理解的差異引起的。這種沖突是深層次的沖突，更具有持久性，也更難以改變?！?/p>

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