愛華網(wǎng)???? 一定要交班 給兒子嗎? 企業(yè)長青、家族長青是創(chuàng)業(yè)家的最大心愿，但擺在傳承規(guī)劃面前的第一道選擇題，就難倒了眾多英雄漢——該交班給兒子還是職業(yè)經(jīng)理人?其實，選擇哪一種家族企業(yè)傳承模式，不是上頭被逼無奈的悲情劇，也不是下面陰謀篡權(quán)的逼宮戲，完全可以科學(xué)分析，對癥下藥。 實際上，家族擁有、家族經(jīng)營并不是家族企業(yè)傳承的唯一模式，職業(yè)化經(jīng)營也并非家族企業(yè)的唯一道路。在規(guī)劃傳承時，其中一項重要的工作就是了解企業(yè)家、企業(yè)及其所處環(huán)境的特點，并對這些特點未來的變化做出可靠的預(yù)期，然后再對癥下藥。 香港中文大學(xué)教授范博宏與歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)教授莫頓·班納德孫得出了一個簡單但精要的模型(見班納德孫-范氏模型)，據(jù)此可以有系統(tǒng)地明晰在不同象限下企 業(yè)對其所有權(quán)(集中或分散)和控制權(quán)(家族成員或職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營)的不同需要，從而預(yù)測并選擇最佳的企業(yè)治理模式，并且隨它們的改變對治理模式作出相應(yīng)的調(diào)整。 第一象限： 家族控股，家族經(jīng)營 代表企業(yè)：中國絕大部分民營企業(yè) 特點：集中所有權(quán)可減少使用外部市場，以降低交易成本，亦可保護那些甚具價值的企業(yè)特殊資產(chǎn)，防止泄漏商業(yè)機密。 這些企業(yè)仍處于特立獨行的草創(chuàng)期，面臨的也是薄弱的制度環(huán)境，因此，它們的治理一般應(yīng)采用第一象限的家族經(jīng)營模式。逸飛集團即是一個代表。逸飛集團成就于已故創(chuàng)始人陳逸飛先生對藝術(shù)的強烈個人興趣(意識形態(tài))，陳逸飛是典型的藝術(shù)家而非企業(yè)家或投資家，所以集團的投資領(lǐng)域大多根據(jù)他個人的喜好決定，其旗下的五個支柱企業(yè)——逸飛服飾、逸飛模特經(jīng)紀、逸飛建筑環(huán)境藝術(shù)、逸飛媒體和逸飛文化影視中，很多投資都依靠陳逸飛出售畫作來籌集資本。陳逸飛曾說：“我試圖證明，我是真心愛做這些事，而不是為了賺更多的錢才做的?！笨梢姡蒿w集團與陳逸飛的個人特質(zhì)有著極其密切的關(guān)聯(lián)，企業(yè)資產(chǎn)的特殊性很高，采用家族經(jīng)營模式更為合適。 第二象限： 所有權(quán)分散，家族經(jīng)營
代表企業(yè)：日本龜甲萬醬油 特點：家族經(jīng)營能更有效地運用特殊資產(chǎn)，企業(yè)無需集中所有權(quán)來制衡環(huán)境的局限性，分散的所有權(quán)也有利于大股東分散投資，并提高企業(yè)的集資能力。 這種企業(yè)治理模式意味著，分散的股東必須對經(jīng)營家族的成員有高度的依賴與信任，而這必然奠基于家族長期對企業(yè)的獨特貢獻之上，所以，這種治理模式比較少見且不易持久，畢竟家族成員不易世世代代對經(jīng)營企業(yè)有能力與熱忱，比較常見的情況是家族與非家族經(jīng)理人共治或輪治。不過，有少數(shù)的家族卻能在缺乏集中的家族股權(quán)下長期經(jīng)營，在日本可以觀察到較多的這類企業(yè)，龜甲萬醬油便是其一。 龜甲萬醬油由真木茂女士于1630年(德川幕府時代)創(chuàng)立，她是現(xiàn)任公司總裁兼社長茂木友三郎的母系祖先。龜甲萬的控制家族共有八個分支，分別是茂木家的六個支系、高梨家和堀切家。他們于1917年約法三章，共同遵守一份商場家規(guī)，注重團結(jié)和公平競爭。公司創(chuàng)立之初有這樣不成文的規(guī)定：八個分支的每一代只有一位男性成員可以進入公司，以平衡各分支之間的權(quán)力競爭。龜甲萬的商標早于1838年就獲得官方認可，及后更在德國和美國成功注冊，其生產(chǎn)的“萬字醬油”以良好的質(zhì)量獲得了消費者的認同，人性化的管理亦取得了員工的忠誠。縱使八大家族只有3.41%的股權(quán)(紐約對沖基金Steel Partners是該公司最大的股東，持有5%的股權(quán))，各分支的成員也始終掌握著公司的經(jīng)營權(quán)，因為他們代表著品牌信譽及令員工心悅誠服的權(quán)威。龜甲萬醬油之所以能在家族未控股的前提下長期保持家族經(jīng)營，原因是有一套可以被長期遵守執(zhí)行的家族人才選拔培養(yǎng)制度，并處在一個高度法治與重視禮教的社會。 第三象限： 所有權(quán)分散，職業(yè)經(jīng)營 代表企業(yè)：大多英美上市大型企業(yè) 特點：企業(yè)沒有太多特殊資產(chǎn)依附于家族成員，無需家族控股，企業(yè)無需集中所有權(quán)來制衡環(huán)境的局限性，家族成員未必擅長打理生意，聘請職業(yè)經(jīng)理人有助提高管理素質(zhì)。 英美都是典型的股東導(dǎo)向模式的國家，其法律制度對股東及產(chǎn)權(quán)提供了強有力的保障，股東利益最大化更是美國企業(yè)百多年來的目標，故此股價對企業(yè)的影響重大。由于經(jīng)理人的治理與企業(yè)股價直接掛鉤，所以活躍的經(jīng)理人市場只會汰弱留強。在種種制度因素的相互影響下，形成了大多數(shù)美國企業(yè)所有權(quán)分散、職業(yè)化經(jīng)營的治理模式。 第四象限： 家族所有，職業(yè)經(jīng)營 代表企業(yè)：美的集團 特點：集中所有權(quán)可減少使用外部市場以降低交易成本，企業(yè)沒有太多特殊資產(chǎn)依附于家族成員，或成功地標準化其核心資產(chǎn)，因此無需家族控股經(jīng)營。 在歐美國家，許多歷史悠久的家族企業(yè)都已聘請職業(yè)經(jīng)理人打理業(yè)務(wù)，家族成員往往淡出經(jīng)營層面。國內(nèi)民營企業(yè)由于創(chuàng)辦未久，真正采取這一模式的尚只有美的集團等少數(shù)派。美的老板何享健2012年9月宣布不續(xù)任集團董事長，由職業(yè)經(jīng)理人全面接手集團企業(yè)。而何享健的子女早已長年未在企業(yè)任職。隨著拓展事業(yè)的人力資本需求日增，許多民企也紛紛引入職業(yè)經(jīng)理人。但是他們的流動性頗大，即使企業(yè)給他們高薪，也難以留住人才，例如唐駿先任職盛大網(wǎng)絡(luò)，卻在數(shù)年后套現(xiàn)股票期權(quán)后跳槽到新華都。 因特殊資產(chǎn)的變化而調(diào)整 治理模式 逸飛集團： 從第一象限轉(zhuǎn)到第四象限 在2005年陳逸飛病逝后，逸飛集團的繼承風波一時成為大眾關(guān)注的焦點，后來由其遺孀宋美英與長子陳凜共同經(jīng)營。從治理的角度看，這一繼承的難度遠遠超出企業(yè)創(chuàng)始人身后的財產(chǎn)分割問題，在陳逸飛的經(jīng)營理念、個人興趣和創(chuàng)意難以被模仿和標準化的情況下，后人如何繼承這些特殊資產(chǎn)并繼續(xù)保持其魅力，將在很大程度上影響逸飛集團的命運。 逸飛集團需要的是將陳逸飛的個人價值轉(zhuǎn)化成品牌價值，將其無形資產(chǎn)以最少的損失傳承下去，即從第一象限轉(zhuǎn)到第四象限，而這一工作在創(chuàng)辦人離世后再推動無疑非常艱難。 均瑤集團：從第一象限轉(zhuǎn)到第四象限 均瑤集團前身是王均瑤、王均金及王均豪三兄弟于1991年創(chuàng)辦的中國第一家民營包機公司——溫州天龍包機有限公司。后進入乳制品行業(yè)，成功控股國內(nèi)第一家民營航空公司——天津奧凱航空，王氏家族持有均瑤集團60%的股份。2004年，集團董事長王均瑤因腸癌去世，王均金、王均豪分別出任正、副董事長。同樣是創(chuàng)辦人離世，均瑤集團的治理轉(zhuǎn)型似乎準備得較為充分。王氏兄弟明白，每一代都培養(yǎng)家族人才管理是不可能的。王均瑤臨終前對企業(yè)的控股權(quán)也已想得通透，他希望企業(yè)能實現(xiàn)股權(quán)“三三制”，即家族、管理層、社會公眾各持股1/3。因為有此計劃，培養(yǎng)了一批忠實的人才，集團才得以平穩(wěn)過渡。 另外，均瑤集團成功將王均瑤的個人品牌轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品及企業(yè)品牌，“均瑤”不再僅是依托在創(chuàng)始人身上的特殊資產(chǎn)，而成為一個可以轉(zhuǎn)讓的市場品牌和企業(yè)的一筆集體財富。
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