從入主“通化”到現(xiàn)在兩三個月的時間里，新華聯(lián)已基本上完成對原通化葡萄酒股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)人員的調(diào)整。從總經(jīng)理到營銷總監(jiān)到財務(wù)總監(jiān)，清一色來自金六福酒業(yè)，就是現(xiàn)任董事長王鵬據(jù)說也和新華聯(lián)高層關(guān)系甚密（新華聯(lián)投資控股通化股份，王董起到了關(guān)鍵作用）。跡象表明，隨著新股東的加盟和新領(lǐng)導(dǎo)層的登臺，“通化”原來落后、陳舊的經(jīng)營理念將得到更新，全方位的調(diào)整勢在必行。

　　按理說，新華聯(lián)有成功運作“金六?！钡呢S富經(jīng)驗，只要將其中的一部分“移植”到“通化”，明年的中國紅酒界就夠“熱鬧”的了。其實不然，根據(jù)各方面采集的信息匯總，顯示出一種跡象：2005年的“通化”可能將會是一個“沉默年”！

　　關(guān)起門來先搞內(nèi)部改革

　　在公司高層領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整完之后，緊接著就是大量“裁員”。據(jù)來自“通化”內(nèi)部的消息透露：在12月初，新公司將對原有的人員進行重新選用，擇優(yōu)錄取，而“淘汰率”將接近60%，即現(xiàn)有的1200名員工只留用500人。外界預(yù)計，這次大動作很有可能引發(fā)一場“地震”。但記者調(diào)查的結(jié)果是，當(dāng)?shù)氐恼块T及“通化”公司早已做足了充分的“安撫”準(zhǔn)備工作，所以到時不會出現(xiàn)太大的“熱鬧”場面。

　　營銷體制逐步刷新

　　新華聯(lián)派出一幫“大臣”執(zhí)政“通化”，給業(yè)界發(fā)出了一個明顯的信號：“通化”現(xiàn)行的營銷方案和思路將被取締，全新的一整套運作模式開始醞釀，包括市場布局、營銷渠道、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)終端和經(jīng)銷商篩選等等。

　　對于新華聯(lián)入股“通化”，業(yè)界自然而然也會產(chǎn)生這樣的聯(lián)想：“新通化”將克隆金六福起家的運營模式進行運轉(zhuǎn)；實現(xiàn)渠道資源共享；重組經(jīng)銷商隊伍；重點建立除東三省以外的兩三個樣板市場；調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，更改包裝形象，打造幾款強勢高端產(chǎn)品，借以提升“通化”品牌的新價值。

　　肩負(fù)重任

　　對于一個有著近70年歷史的大型企業(yè)，“通化”經(jīng)歷了從日本人創(chuàng)建到國有體制管理再到前幾年的股份制改造，已形成了一些根深蒂固的傳統(tǒng)思維銷售模式。新、舊思想的碰撞極有可能在具體的市場運作過程中擦出“火花”而 “閃亮”明年的中國紅酒界，這是很多圈內(nèi)人士的預(yù)測。事實上可能性不是太大，我們可以從以下幾個方面來試著分析一下：新華聯(lián)雖然在股東中掌控最多股份而擁有話語權(quán)，但在整個公司中畢竟才占據(jù)不到30%的份額，而目前從總經(jīng)理到營銷、財務(wù)總監(jiān)等關(guān)鍵部門均由新華聯(lián)的人員擔(dān)當(dāng)要職，說明了一個問題：即掌控有70%股權(quán)的其他股東們把“寶”押在了新華聯(lián)這一邊。這完全可以理解，新華聯(lián)把“金六?！边\作得風(fēng)風(fēng)火火的這幾年正是“通化”市場連續(xù)急速下滑的時候，把希望寄托在新華聯(lián)這幫高人身上也是現(xiàn)有條件下的不二選擇。這樣一來，一副重?fù)?dān)就落在了新華聯(lián)這個大股東的肩膀上。成固然可喜，但萬一有個“閃失”，傅老板的面子上也會沒光啊。

　　反之，占據(jù)不到總股份三分之一的新華聯(lián)為何要挑起這份“重?fù)?dān)”？除了看中“通化”的“中國名牌”這塊金字招牌、實現(xiàn)了傅軍總裁提出的“要向葡萄酒業(yè)進軍的重要一步”外，因前兩年收購的“香格里拉”運作的不算太理想，于是期望在紅酒界有所作為的“砝碼”將傾向于“通化”這個曾經(jīng)輝煌的民族品牌。

　　計將安出？

　　可以預(yù)見的是，業(yè)界的一些推測和聯(lián)想，雖然也有一定的道理，但“通化”這套新的領(lǐng)導(dǎo)班子將不會這么簡單的執(zhí)行，或者說不會這么急于去實施。了解“通化”的人士都知道，除了受國家政策和行業(yè)環(huán)境影響之外，人浮于事和經(jīng)營體制陳舊是制約其發(fā)展的兩大弊端。所以，迫在眉睫的人員調(diào)整便成了“新通化”開局的當(dāng)務(wù)之急。在年前完成這一計劃后，才會觸及對營銷體系的改造和建立。

　　“通化”要發(fā)展，經(jīng)營體制必須要大刀闊斧的進行改革，這一點是不容置疑的！但急于求成往往會造成“欲速則不達”的后果，特別是在新、舊體制的轉(zhuǎn)型期，矛盾將不可避免的出現(xiàn)，如何規(guī)避和減少產(chǎn)生的這些“碰撞”將是決定改制成功與否的一個關(guān)鍵。相信“通化”新的領(lǐng)導(dǎo)層會全盤考慮到“磨合期”的運作步驟，在安定大局的前提下逐步深化新體制的改革進程。不會貿(mào)然地進入金六?，F(xiàn)有的銷售渠道或不理性的沿用金六福運作的模式，更不可能對原有的“通化”經(jīng)銷商進行大的調(diào)整。2005年的“通化”將小心謹(jǐn)慎的在潛移默化中進行一系列的整改，至少，這些來自新華聯(lián)的領(lǐng)導(dǎo)們還肩負(fù)著“通化”其他眾股東的重托啊！

　　分析表明，明年的“通化”不可能在業(yè)界掀起太大的浪花，務(wù)實創(chuàng)新、埋頭巧干將是他們的最佳選擇。

　　2005，將是通化股份的“沉默年”嗎？

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