Ricky是一家食品公司的普通銷售，在他走進上海人才有限公司測評部之前，對資質(zhì)測評幾乎一無所知。他甚至都沒有考慮過為什么自己會在公司開出的測評人員名單上，HR部門通知他和其他一些員工周一上午來測評，他就自然而然地和同事們來到了這里。可能是公司的“人性化”管理吧，一個念頭在Ricky腦袋里一閃而過。

　　 在Ricky眼中，今天的測評可能就和網(wǎng)絡上進行的性格測評沒什么兩樣。他曾經(jīng)跟同事們圍在電腦屏幕前，看一段給出的小情景，然后從ABCD四個選項終選擇一個自己可能出現(xiàn)的反應，最后電腦會根據(jù)所選擇的反應選項告訴Ricky：他是一種什么樣的性格。對于這樣的娛樂他總是一笑而過的，因此今天來測評的路上，Ricky的腦袋里面想得更多得不是測評，而是這個禮拜應該怎樣面對地那些讓人頭痛地客戶。

　　 Ricky在公司屬于埋頭苦干型的銷售；進入公司不久，他就表現(xiàn)出了極大的工作熱情和能力，他的態(tài)度和能力也受到了上司和同事們的認可?；蛟S是因為自己能力太早也太完全地顯露，部門里一旦遇到了難以對付的客戶，老板和員工首先想到的就是他——因為大家都知道Ricky能力強、態(tài)度好。久而久之，Ricky逐漸發(fā)現(xiàn)自己的客戶已經(jīng)都變成了部門當中那些最令人頭痛，最難糾纏的客戶了。

　　 盡管部門所有的人都知道Ricky有能力，可Ricky的業(yè)績卻一直都上不去，客戶投訴也紛紛而來。Ricky的工作表現(xiàn)引起了公司的不滿。對于公司來說，一個銷售最重要的不是工作的過程，而是工作的結(jié)果。部門經(jīng)理一再表示Ricky有很強的能力，可Ricky的業(yè)績顯示他并不是一個優(yōu)秀的銷售。公司開始懷疑Ricky真的如部門經(jīng)理所說是個能力很強的員工嗎？這就是HR通知Ricky去上海人才公司進行測評的真實原因。公司希望通過專業(yè)測評，考察Ricky以及和他情況相類似的員工是否真的具有適合自己崗位要求的資質(zhì)。

　　 資質(zhì)測評的結(jié)果顯示Ricky具有較高的資質(zhì)和對工作認真負責的態(tài)度。何以高資質(zhì)反而出現(xiàn)低業(yè)績？實際上這并不是上海人才公司測評部碰到的唯一案例。測評部總經(jīng)理李峰博士經(jīng)常講起的另一個案例是一家IT公司兩任CEO受到的不同待遇。這家公司新成立不久，董事會在選擇CEO的時候，除了對所有的候選人進行嚴格的經(jīng)驗能力考察以外，還請專門的測評公司他們進行了資質(zhì)測評。那位在測評結(jié)果里顯示最有資質(zhì)的候選人成為了公司的首任CEO。他上任后采取了為公司打基礎的人力資源發(fā)展和品牌樹立戰(zhàn)略。

　　 兩年之中公司不斷吸納優(yōu)秀人才加入，不斷投入大量成本，品牌知名度也不斷提高，但公司的業(yè)績并沒有相應的大幅度提高，董事會開始懷疑這位CEO的能力。等到第三年公司的現(xiàn)狀仍然如故時，董事會終于罷免了他們嚴格選拔出來的這位CEO，而聘請了另一位年輕并有實干經(jīng)驗的新CEO。新的CEO上任后實行了全面擴張的發(fā)展戰(zhàn)略。憑借第一位CEO在任期間為公司打下的堅實基礎，以及他出色的業(yè)務開拓能力，結(jié)果這家IT公司的業(yè)績出現(xiàn)大幅度上升。

　　 資質(zhì)和業(yè)績不符的背后

　　 實際上Ricky和IT公司的首任CEO都是具有高資質(zhì)的人才，但是高資質(zhì)并非是高業(yè)績的充分條件。在任何一家公司里業(yè)績都不可能單單靠員工的個人能力所創(chuàng)造，而必須依賴于公司一整套完善的管理系統(tǒng)。個人的能力也只有在管理系統(tǒng)完善的情況下才能發(fā)揮出最大潛力，取得最好的個人業(yè)績。因此如果不考慮市場因素，我們在公司內(nèi)部可以很輕松的得到下面這個公式：

個人業(yè)績＝公司管理系統(tǒng)指數(shù)×個人資質(zhì)×接觸工作量

　　 不考慮市場因素變動，只有公司管理指數(shù)越高、個人資質(zhì)越高、個人所能接觸的工作量越大，員工所取得的業(yè)績也越高。而如果出現(xiàn)相反的情況，個人業(yè)績出現(xiàn)持續(xù)低糜的時候，不一定是因為員工的個人資質(zhì)沒有符合崗位的要求，更有可能是公司的管理系統(tǒng)指數(shù)以及員工所可能接觸到的工作量出現(xiàn)了下降。但公司的管理系統(tǒng)是否存在漏洞是無法從短期內(nèi)考察的，員工接觸的工作量則和市場關系密切，因此當員工出現(xiàn)低業(yè)績的時候，最容易進行的是對員工的個人資質(zhì)進行測評考察。

　　 李峰博士由此提出了一個大膽的假設：測評可以成為考察管理系統(tǒng)故障的報警器。也就是說如果測評結(jié)果顯示員工的個人資質(zhì)不受懷疑，那么極有可能出現(xiàn)的情況是公司的管理系統(tǒng)存在著漏洞。

　　 李峰博士認為在資質(zhì)和業(yè)績之間存在一個二維空間，（制作圖表）當資質(zhì)和業(yè)績出現(xiàn)不一致的時候，管理系統(tǒng)很可能已經(jīng)出現(xiàn)故障，應該引起管理者的注意。

　　 第一種情況：員工經(jīng)過了測評被證明為高資質(zhì)，但是實際的工作卻只取得了較差的業(yè)績。這說明了有潛力的人可能沒有一個良好的工作環(huán)境，這個環(huán)境包括了團隊合作精神、團隊領導、激勵、指導等人力資源管理系統(tǒng)的各個方面。Ricky面對的就是這樣一種情況，他的上級和同事在對他進行肯定的同時，也感到了他的潛在威脅，因此把最刁鉆的客戶都留給了他。在這樣的環(huán)境下，Ricky當然是無法取得與他資質(zhì)相符和的業(yè)績。

　　 第二種情況：員工經(jīng)過了測評被證明為低資質(zhì)，但在實際工作取得了高業(yè)績。這種情況說明了這個員工存在的環(huán)境中含有的有力因素掩蓋了員工本身的缺點，一旦環(huán)境改變，低資質(zhì)所導致的業(yè)績下降就會很明顯的表現(xiàn)出來。這種情況在一些證券公司表現(xiàn)得尤為明顯。

　　 測評新說：讓測評溶入HR管理

　　 一講起測評，我們的第一印象便是公司在招聘過程中，用一輪或者兩輪的性格、智利測評淘汰掉大量與公司要求不符合的求職者。而在李峰眼里，測評除了可以在招聘工作中進行篩選以外，還可以在人力資源工作領域中廣泛的應用。

　　 1，管理層選拔：對管理層的選拔，公司傳統(tǒng)的做法是考察候選人已經(jīng)取得業(yè)績，選擇那些曾經(jīng)取得過最高業(yè)績的候選人。這種做法實際是一種投資：考察經(jīng)驗并承擔風險，因為公司無法判斷這個員工在新的崗位上是否也能取得和以前相同的成績。

　　 而如果將測評引入管理層選拔，通過測評來選擇管理者則好像“保險”：測評考察候選人所具有的資質(zhì)，即考察他可能可以取得的業(yè)績，以及是否適合將要面臨的崗位，這種做法可以很大的降低公司的風險，避免浪費。比如一家國營大企業(yè)在進行CFO招聘時，選擇了通過測評考察候選人的文化適應性。這家國營企業(yè)有許多涉外的業(yè)務，需要一個具有很強文化適應性的國際化CFO，但文化適應性是不可能從簡歷或者筆試、面試中考出來，因此只有通過測評才能保證對公司CFO最終選擇的準確有效。

　　 2．員工培訓：公司對員工進行培訓的傳統(tǒng)方法是，按照員工的崗位要求進行培訓。在某家IT公司里，凡是做技術的員工都被安排去參加微軟資格工程師認證，其他的作管理甚至進行文書工作的員工則被要求去學習MBA課程，很多員工根本不明確培訓目的，不知道自己為什么要學這些東西，結(jié)果本來培訓員工的好事情做得吃力不討好。

　　 如果把測評引入員工培訓，情況可能出現(xiàn)很大變化。公司在培訓之前首先對員工進行測評，考察員工真正缺乏的素質(zhì)，以及適合向什么方向發(fā)展，然后在對癥下藥，根據(jù)員工的所需進行培訓。這種有的放矢的培訓效果會比扣模子做磚塊的培訓給員工和公司更大的幫助。

　　 3，員工綜合評估：公司對員工綜合評估的最簡單做法是考察員工的業(yè)績?nèi)绾危詈蟾鶕?jù)業(yè)績來獎優(yōu)罰劣。對于那些無法將業(yè)績量化的部門，則一般根據(jù)部門經(jīng)理的主管判斷進行評判。這樣的做法既不能完全體現(xiàn)出員工的真實水平，也容易導致在綜合評估中出現(xiàn)不公平和不客觀。

　　 將測評引入員工綜合評估的具體做法有很多種：可以先由員工對自己的素質(zhì)進行自評，公司再對員工進行測評，使員工認識到真實的自己和想象中的自己存在哪些差別。公司也可以設計適合自己的測評工具進行測評，也可以請專業(yè)的測評機構(gòu)進行測評，通過測評后得出的員工綜合評估更加說服力，也更加客觀公平。

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