“普馬”之困

　　作為世界500強(qiáng)之一、全球最大的倉(cāng)儲(chǔ)制會(huì)員店、美國(guó)第三大超市，普爾斯馬特以會(huì)員制起家并堅(jiān)守會(huì)員制，登陸中國(guó)8年來(lái)，已在北京、成都、昆明、青島、沈陽(yáng)、武漢等地陸續(xù)開(kāi)設(shè)40多家分店，成為中國(guó)最大的零售企業(yè)之一。

　　今年以來(lái)，普爾斯馬特在中國(guó)可謂麻煩不斷，先是在北京遭受供貨商連綿不斷的貨款訴訟，接著又在長(zhǎng)沙與百余名供貨商發(fā)生貨款糾紛，該店最終停業(yè)整頓，而南方建材的訴訟則將“普馬”卷入“資金鏈斷裂”之說(shuō)的旋渦。

　　隨后，普爾斯馬特在北京、貴州、云南、天津等多家門(mén)店因拖欠供應(yīng)商太多貨款而停業(yè)的消息相繼傳出。其在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的多數(shù)會(huì)員制商店在“資金鏈斷裂”陰影下苦苦支撐。

　　迫于資金壓力的普爾斯馬特，除了向百安居賣(mài)掉5個(gè)會(huì)員制超市門(mén)店，還決定引進(jìn)臺(tái)灣統(tǒng)一超商，對(duì)其諾瑪特超市增資擴(kuò)股。目前，與統(tǒng)一超商合作的投資審查工作已經(jīng)接近尾聲。

　　盡管遭遇資金困難，其開(kāi)店的腳步仍然沒(méi)有停止。普爾斯馬特中國(guó)總部公關(guān)部負(fù)責(zé)人富先生說(shuō)，近期由于受到一些政策影響，公司確實(shí)出現(xiàn)暫時(shí)的經(jīng)營(yíng)困難，但是并沒(méi)有外界所想象的那么嚴(yán)重。

　　水土不服

　　會(huì)員制購(gòu)物在國(guó)外已有半個(gè)多世紀(jì)的歷史，而且已經(jīng)形成一種文化，并被證明是最有效的商業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式。但到了中國(guó)，這種模式似乎出現(xiàn)了“水土不服”的癥狀。

　　沃爾瑪1996年在深圳開(kāi)設(shè)第一家山姆會(huì)員店獲得不菲業(yè)績(jī)之后(深圳山姆會(huì)員店曾創(chuàng)下了全球山姆會(huì)員店單日銷(xiāo)售額的最高紀(jì)錄)，先后在昆明、福州、長(zhǎng)春和北京建立了會(huì)員店。

　　普爾斯馬特第一家會(huì)員店于1997年落戶北京海淀區(qū)，到2001年上半年分別在北京、成都、昆明等地陸續(xù)開(kāi)了7家會(huì)員店，并宣稱(chēng)將堅(jiān)守會(huì)員制經(jīng)營(yíng)模式。會(huì)員在購(gòu)物時(shí)可以享受5%至10%的優(yōu)惠折扣，獨(dú)享部分商品的購(gòu)買(mǎi)權(quán)。

　　會(huì)員店商品種類(lèi)一般在4000種左右，每一種商品都經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，以滿足會(huì)員對(duì)各類(lèi)商品的品質(zhì)追求，為會(huì)員免除挑選商品的煩惱，節(jié)省時(shí)間和金錢(qián)。采取大包裝、低利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)方式，以會(huì)員特惠價(jià)格向商業(yè)會(huì)員和個(gè)人會(huì)員提供超值名牌商品。

　　但由于會(huì)員店不適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，2003年7月，昆明山姆店宣布轉(zhuǎn)型購(gòu)物廣場(chǎng)。2004年2月，沃爾瑪中國(guó)總部宣布將沃爾瑪長(zhǎng)春山姆會(huì)員店改為沃爾瑪廣場(chǎng)。改造后的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，可以提供1.5萬(wàn)到2萬(wàn)種商品。

　　為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的需求，普馬也開(kāi)始向非會(huì)員制過(guò)渡。2003年4月，普爾斯馬特轉(zhuǎn)換而成的諾馬特購(gòu)物廣場(chǎng)在北京石景山新鮮出爐，諾馬特里面一般要有近2萬(wàn)種商品。

　　隨后，普爾斯馬特逐步對(duì)全國(guó)市場(chǎng)的會(huì)員店進(jìn)行大賣(mài)場(chǎng)改制，在黯然撤離會(huì)員店業(yè)態(tài)同時(shí)，高調(diào)進(jìn)入購(gòu)物廣場(chǎng)業(yè)態(tài)，非會(huì)員店的數(shù)量很快超過(guò)了會(huì)員店。

　　而此前的2002年春季，泰國(guó)正大集團(tuán)的正大超市武漢會(huì)員店，由于水土不服改為“易初蓮花”超市。正大超市與易初蓮花系出同門(mén)，正大會(huì)員店冷清收?qǐng)?，易初蓮花超市則躍居華東市場(chǎng)洋超市三甲。

　　經(jīng)營(yíng)不善

　　“會(huì)員制無(wú)疑是普爾斯馬特陷入危機(jī)的重要原因，但是根本原因還是經(jīng)營(yíng)不善。”聯(lián)索咨詢(xún)馬戎駒認(rèn)為，會(huì)員制商店是一種很好的經(jīng)營(yíng)模式，但是對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，發(fā)展這個(gè)業(yè)態(tài)還是早了一點(diǎn)。

　　正確的選點(diǎn)是零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵。普爾斯馬特中國(guó)區(qū)執(zhí)行副總裁TomHammer先生曾表示，進(jìn)入中國(guó)的二三線城市并提前搶占市場(chǎng)，是普爾斯馬特在中國(guó)的主要戰(zhàn)略之一。而按照國(guó)際上流行的說(shuō)法，只有當(dāng)一個(gè)地區(qū)的人均GDP達(dá)到或超過(guò)3000美元，國(guó)民才基本具備會(huì)員制消費(fèi)的能力。

　　比起其他外資零售巨頭進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張策略，普爾斯馬特的區(qū)域擴(kuò)張策略顯得非常“另類(lèi)”，除了占據(jù)北京外，普爾斯馬特將重點(diǎn)放在西南市場(chǎng)，重點(diǎn)占領(lǐng)昆明、成都和重慶后又開(kāi)始搶占一些偏遠(yuǎn)省區(qū)和二線城市。業(yè)內(nèi)專(zhuān)家評(píng)價(jià)，普爾斯馬特的區(qū)域擴(kuò)張策略違背了會(huì)員制的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，對(duì)其經(jīng)營(yíng)理念提出較大挑戰(zhàn)。

　　領(lǐng)先一步的理念和領(lǐng)先半步的執(zhí)行則成為普爾斯馬特的致命內(nèi)傷。

　　早期的普爾斯馬特在商品差異化和經(jīng)營(yíng)定位方面做得比較成功，在海外采購(gòu)方面，最多的時(shí)候普爾斯馬特進(jìn)口商品的比重達(dá)到10%。這些進(jìn)口商品在一般的商店很難買(mǎi)到，可以較好地滿足高端消費(fèi)群的消費(fèi)需求。

　　2001年外資零售商業(yè)企業(yè)開(kāi)始了新一輪的“跑馬圈地”，這一時(shí)期的普爾斯馬特快速擴(kuò)張，僅僅2002年一年的時(shí)間，普爾斯馬特就新開(kāi)了12家門(mén)店。

　　在普爾斯馬特高速擴(kuò)張過(guò)程中，由于人才儲(chǔ)備跟不上，在人才選拔和培訓(xùn)方面已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如以前那么嚴(yán)格了，即使是培訓(xùn)也很難系統(tǒng)進(jìn)行。

　　曾在武漢普爾斯馬特?fù)?dān)任過(guò)市場(chǎng)部經(jīng)理的朱先生認(rèn)為，普爾斯馬特是一家民營(yíng)企業(yè)以特許加盟形式引進(jìn)中國(guó)內(nèi)地的，美國(guó)普爾斯馬特只是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式、培訓(xùn)教育等方面提供支持。實(shí)際上普爾斯馬特不過(guò)是披著洋超市外殼的民營(yíng)企業(yè)，自進(jìn)入中國(guó)以來(lái)就沒(méi)有把美式的經(jīng)營(yíng)方式完全拿過(guò)來(lái)，與美國(guó)普爾斯馬特貌合神離。

　　他認(rèn)為，最嚴(yán)重的是在內(nèi)部管理機(jī)制上一直存在問(wèn)題。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，武漢普爾斯馬特在一年內(nèi)換了四任總經(jīng)理，每個(gè)老總的平均任期不過(guò)三四個(gè)月。開(kāi)店不慎重、管理不善，是導(dǎo)致普爾斯馬特陷入困境的根本原因。

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