愛華網(wǎng)?? 又到年底，很多企業(yè)又開始熱熱鬧鬧地開各類研討會(huì)議，總結(jié)回顧和展望未來。一年下來，各部門的述職總結(jié)有很多亮點(diǎn)，也有些許不足，但是企業(yè)高層常會(huì)不可避免地發(fā)現(xiàn)，年初定的很多戰(zhàn)略方向和舉措或者擱置，或者南轅北轍。戰(zhàn)略年年在研討，但是和實(shí)際的執(zhí)行總是在不同的軌道上。 某企業(yè)高層將戰(zhàn)略不落地的問題歸結(jié)為“四沒有”：沒有分解、沒有衡量、沒有監(jiān)控、沒有考核。沒有分解，即公司的戰(zhàn)略更多是高層/一把手的高瞻遠(yuǎn)矚，其他管理者沒有參與制定和有效分解，沒有和部門的策略有效對(duì)接，造成戰(zhàn)略落地的第一層脫節(jié)；沒有衡量，很多戰(zhàn)略舉措只是一些比較空洞的口號(hào)，沒有具體的行動(dòng)計(jì)劃和衡量指標(biāo)，所以到年底還是懸空的；沒有監(jiān)控，戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏過程執(zhí)行監(jiān)控管理，雖然每月有回顧會(huì)，但都是一些例行的上月工作總結(jié)和下月計(jì)劃；沒有考核，戰(zhàn)略執(zhí)行沒有對(duì)應(yīng)的衡量指標(biāo)，績效考核和戰(zhàn)略要求沒有相關(guān)性，結(jié)果戰(zhàn)略不落地自然在情理之中了。 如何解決戰(zhàn)略落地問題？有很多管理學(xué)者說這是一個(gè)系統(tǒng)問題，但是系統(tǒng)問題要有效解決，需要以簡馭繁，找到一個(gè)有效的抓手和突破點(diǎn)。筆者認(rèn)為，這個(gè)抓手就是會(huì)議。 戰(zhàn)略如何落地，我們將其分為三步曲：共識(shí)—共鳴—共振。即在戰(zhàn)略制定的過程中，使各管理層充分參與研討，取得對(duì)未來發(fā)展目標(biāo)和方向的共識(shí)；在戰(zhàn)略分解的過程中，各部門的行動(dòng)計(jì)劃能橫向協(xié)同、縱向一致，取得共鳴；在戰(zhàn)略執(zhí)行中能夠有計(jì)劃有節(jié)奏地按照既定行動(dòng)大綱實(shí)施落地，產(chǎn)生共振。戰(zhàn)略從共識(shí)—共鳴—共振的閉環(huán)，中間需要有關(guān)鍵管控點(diǎn)，而這些關(guān)鍵管控點(diǎn)即戰(zhàn)略管理相關(guān)的會(huì)議，見表1。 表1 戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵會(huì)議 1.開好戰(zhàn)略研討會(huì)，面向未來的目標(biāo)方向統(tǒng)一共識(shí)。 戰(zhàn)略研討會(huì)主要是討論公司未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，在公司管理層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。很多公司高層往往忽略戰(zhàn)略研討會(huì)，認(rèn)為戰(zhàn)略自己想好，其他管理層配合執(zhí)行就行了。但是由于其他管理層缺乏對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)方向的制定參與和連貫性的思考，往往就會(huì)根據(jù)自己的揣測和理解來執(zhí)行，就很難“指哪打哪”，結(jié)果造成戰(zhàn)略執(zhí)行的各種不協(xié)同。還有一種常見問題，即企業(yè)每年都開部門述職會(huì)，很多公司就把這個(gè)述職會(huì)等同于戰(zhàn)略研討會(huì)，基本內(nèi)容也是每個(gè)部門談年度工作的亮點(diǎn)和不足，提出待改進(jìn)問題和建議，但是述職會(huì)的定位更多地面向過去的評(píng)價(jià)而不是面向未來的共識(shí)，因此這兩個(gè)會(huì)的定位一定要清晰地予以界定和區(qū)分。 曾有一家企業(yè)對(duì)一次成功的戰(zhàn)略研討會(huì)有以下評(píng)價(jià)： ·明確了方向：對(duì)未來怎么發(fā)展，公司核心管理團(tuán)隊(duì)有了清晰的方向指引； ·確立了目標(biāo)：在發(fā)展方向下，對(duì)于短期和長期的目標(biāo)有了清晰可量化的指標(biāo)； ·明晰了路徑：對(duì)于如何達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措進(jìn)行了充分的研討； ·達(dá)成了共識(shí)：戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措在各核心管理團(tuán)隊(duì)間形成了共識(shí)； ·奠定了信心：以前戰(zhàn)略目標(biāo)只是依據(jù)直覺定義，經(jīng)過了管理層認(rèn)真研討論證，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了可行的路徑，從而增強(qiáng)了戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的信心。 開好戰(zhàn)略研討會(huì)，需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)計(jì)組織和過程引導(dǎo)： 會(huì)前：首先，需要對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的分析，作為會(huì)議討論的輸入；其次，需要通過會(huì)前的戰(zhàn)略思考題引發(fā)參會(huì)者對(duì)戰(zhàn)略明晰與落地行動(dòng)的深刻思考，從而提高會(huì)議輸出質(zhì)量；最后，會(huì)議組織負(fù)責(zé)部門就會(huì)務(wù)方面的細(xì)節(jié)進(jìn)行充分準(zhǔn)備，包括會(huì)議地點(diǎn)的選擇、參會(huì)人員、會(huì)議議程、分組研討名單、會(huì)議紀(jì)律等，細(xì)節(jié)決定成敗。 會(huì)中：會(huì)中主持人對(duì)全過程的議程把握和進(jìn)展把握很重要，因此主持人要避免選擇公司高層或者出現(xiàn)一言堂。在會(huì)中分組自由討論環(huán)節(jié)要鼓勵(lì)不同思路和意見，群策群力，集中管理層的智慧經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)；會(huì)議輸出環(huán)節(jié)要更多建設(shè)性的質(zhì)詢，引發(fā)深層次的思考，并及時(shí)地歸納總結(jié)；主持人將引導(dǎo)討論向“共識(shí)”的方向發(fā)展，不斷回到議程，來凝聚、明晰、提煉、共識(shí)。 會(huì)后：及時(shí)地提煉與總結(jié)，根據(jù)研討形成相應(yīng)的戰(zhàn)略報(bào)告，并進(jìn)行相應(yīng)的內(nèi)外部宣傳。 2.戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)，讓各部門的戰(zhàn)略舉措和行動(dòng)計(jì)劃協(xié)同共鳴，共同承接戰(zhàn)略的落地。 在戰(zhàn)略研討會(huì)之后，各業(yè)務(wù)/職能部門需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)方向，分解落實(shí)到各自的業(yè)務(wù)/職能規(guī)劃中，形成具體的部門戰(zhàn)略舉措、行動(dòng)計(jì)劃和衡量指標(biāo)。很多企業(yè)在這個(gè)環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)三個(gè)問題：第一個(gè)問題，往下分解只是粗略的提了一些行動(dòng)口號(hào)，如“提升單店盈利能力”等，但是缺乏具體的行動(dòng)計(jì)劃和明確的衡量指標(biāo)；第二個(gè)問題，各部門只從本部門利益出發(fā)提出行動(dòng)計(jì)劃，缺乏橫向間的溝通協(xié)同；第三個(gè)問題，分解的行動(dòng)計(jì)劃和公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)方向有偏差，再往下分解各層級(jí)間的偏差會(huì)更加變大。如何解決這三個(gè)問題，戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)，是一個(gè)非常重要的關(guān)鍵控制點(diǎn)。 戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)主要對(duì)各業(yè)務(wù)/職能的規(guī)劃結(jié)果進(jìn)行質(zhì)詢評(píng)審，確保各業(yè)務(wù)/職能規(guī)劃承接落地公司總體發(fā)展戰(zhàn)略。具體質(zhì)詢包括三方面內(nèi)容：（1）符合性的質(zhì)詢：業(yè)務(wù)/職能規(guī)劃跟總體發(fā)展戰(zhàn)略是否保持一致；（2）匹配性的質(zhì)詢：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略相互間是否匹配和協(xié)同一致，包括具體的時(shí)間節(jié)拍的吻合和前后銜接等；（3）可行性的質(zhì)詢：所提出的行動(dòng)計(jì)劃和衡量指標(biāo)是否具有可操作性，是否落實(shí)有明確的責(zé)任主體，對(duì)資源的需求是否在公司總的預(yù)算范圍內(nèi)。各匯報(bào)人需提前對(duì)可能質(zhì)詢的問題進(jìn)行充分準(zhǔn)備，不能通過質(zhì)詢的必須限期修訂并重新接受質(zhì)詢。 對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)的設(shè)計(jì)可能是分批的系列會(huì)議，如先是對(duì)營銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈等核心業(yè)務(wù)規(guī)劃的質(zhì)詢。在這個(gè)質(zhì)詢會(huì)之后，相應(yīng)的HR、財(cái)務(wù)、管理改進(jìn)與IT等職能根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃的資源需求進(jìn)行調(diào)整，再召開質(zhì)詢會(huì)。整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)的召開，需要高層及部門負(fù)責(zé)人能全程參與，從而充分地了解其他部門的工作和協(xié)同點(diǎn)，產(chǎn)生共鳴的行動(dòng)計(jì)劃是執(zhí)行的基礎(chǔ)。
3.戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會(huì)：差異分析，過程糾偏，面向行動(dòng)，持續(xù)改進(jìn)，保證戰(zhàn)略實(shí)施的共振。 很多企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中容易產(chǎn)生的問題，就是沒有過程檢查回顧，或是回顧會(huì)變成了問題數(shù)據(jù)一致性的爭論會(huì)，或者每個(gè)部門只講優(yōu)點(diǎn)亮點(diǎn)的表功會(huì)。 有效的戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會(huì)應(yīng)以年度確定的戰(zhàn)略舉措和行動(dòng)計(jì)劃為綱，每月/季度定期進(jìn)行目標(biāo)和實(shí)際執(zhí)行的差異分析，并結(jié)合環(huán)境變化，適時(shí)的調(diào)整優(yōu)化，形成新的改進(jìn)方案。所以說，戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會(huì)，一定是面向改進(jìn)行動(dòng)的，即每個(gè)業(yè)務(wù)責(zé)任人的筆記本上都完整記錄走出辦公室需要馬上部署落實(shí)的事項(xiàng)和計(jì)劃。不是信息分享和對(duì)其他部門分析數(shù)據(jù)內(nèi)容的質(zhì)疑，而是要重點(diǎn)關(guān)注數(shù)字背后的問題、未完成原因分析及未來的改進(jìn)計(jì)劃；不是自己部門工作的陳述，而是要讓高層和其他協(xié)同部門理解，幫助你推動(dòng)做哪些事情。 開好戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會(huì)，一方面要設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化的匯報(bào)模板，在原有年度計(jì)劃的基礎(chǔ)上，需要增加完成情況、未完成原因分析，改進(jìn)計(jì)劃，需要跨部門協(xié)同和領(lǐng)導(dǎo)決策的事項(xiàng)等。其中完成情況最好用紅黃綠色塊表示，這樣哪些執(zhí)行有問題可以一目了然，讓與會(huì)者盡快聚焦待解決的問題。未完成原因分析和改進(jìn)計(jì)劃盡量詳細(xì)，便于企業(yè)運(yùn)營知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的沉淀積累。而需要跨部門協(xié)同和領(lǐng)導(dǎo)決策的事項(xiàng)便于會(huì)議討論的聚焦，提高會(huì)議的決策效率。 另一方面，從會(huì)議組織方面，會(huì)前要做準(zhǔn)備，使與會(huì)者提前閱讀報(bào)告，減少會(huì)議中的讀報(bào)告時(shí)間；會(huì)中應(yīng)探討改進(jìn)行動(dòng)和資源的可行性、可落實(shí)性，每個(gè)部門都對(duì)匯報(bào)中提出的問題有相應(yīng)回應(yīng)和改進(jìn)措施，每個(gè)問題落實(shí)到責(zé)任人。會(huì)后每個(gè)決議事項(xiàng)落實(shí)到責(zé)任人并給出改進(jìn)時(shí)間表。 從戰(zhàn)略研討會(huì)到戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)，再到戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會(huì)，通過三個(gè)關(guān)鍵管控點(diǎn)延伸將形成戰(zhàn)略管理的閉環(huán)，推動(dòng)對(duì)戰(zhàn)略的理解和統(tǒng)一思想，促進(jìn)戰(zhàn)略從思想一致性到行動(dòng)一致性的轉(zhuǎn)變。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)逐步完善戰(zhàn)略管理組織，并形成戰(zhàn)略管理的制度流程等長效機(jī)制，使戰(zhàn)略管理日常化、例行化，最終持續(xù)保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。
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