?編?輯?指?引?

　　?長期以來，四大國有商業(yè)銀行的改制都是中國金融業(yè)的焦點(diǎn)問題，而現(xiàn)在，112家城市商業(yè)銀行所暴露出問題的嚴(yán)重性已經(jīng)不亞于四大行——擴(kuò)張和發(fā)展受限，112家城商行的總資產(chǎn)還不及中國工商銀行的三分之一，內(nèi)部管理和執(zhí)行能力不佳，運(yùn)營效率低下，此外，遺留問題和政治約束也限制了它的發(fā)展。?

　　?城市商業(yè)銀行的發(fā)展困境越來越引人關(guān)注。城市商業(yè)銀行該如何消除痼疾？該怎樣選擇未來之路？羅蘭·貝格管理咨詢公司的專家由美國銀行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)分析入手，預(yù)測了中國城市商業(yè)銀行未來可能的發(fā)展方向，并提供了四種戰(zhàn)略選擇。

《中國企業(yè)家》：待解的四大難題

　　?文/賴淑珠?羅?曼?孔令戟?杜?霞?

　　?近期，中國銀監(jiān)會發(fā)布了關(guān)于城市商業(yè)銀行監(jiān)管和發(fā)展的綱要。?

　　?在中國的銀行機(jī)構(gòu)中，城市商業(yè)銀行雖然在中國銀行業(yè)所占地位小且缺乏影響力，但近幾年已開始引起社會和政府的關(guān)注。長期以來，對于銀行股權(quán)的結(jié)構(gòu)性改革和公司變革的討論往往集中在四大國有銀行以及11家股份制銀行的身上，無數(shù)的媒體都在探討占有中國銀行總資產(chǎn)70%的四大國有銀行的改制問題。雖然112家城市商業(yè)銀行目前只擁有銀行總資產(chǎn)的近7%，但是，這些銀行所面臨問題的嚴(yán)重性絕不亞于四大國有銀行。?

　　?作為上世紀(jì)90年代中國金融服務(wù)改革的副產(chǎn)品，城市商業(yè)銀行是在處理有問題的地方信用合作社并進(jìn)行重組整合的基礎(chǔ)上形成的，目的主要是化解城市信用合作社積累的金融風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)地方經(jīng)濟(jì)繁榮、保障金融穩(wěn)定。?

　　?在1995年成立后的10年中，城市商業(yè)銀行擁有共同的目標(biāo)，那就是扶持地方經(jīng)濟(jì)、為中小型企業(yè)提供資金以及服務(wù)于地方居民。?

　　?基于由國務(wù)院所賦予的特定社會責(zé)任，城市商業(yè)銀行發(fā)展至今，面臨著一系列問題。?

　　?★?擴(kuò)張和發(fā)展受限?

　　?*?亞規(guī)模：城市商業(yè)銀行普遍規(guī)模都較小。112家城商行的總資產(chǎn)約為14620億，還不及全國資產(chǎn)規(guī)模最大的中國工商銀行的三分之一。?

　　?*?地理上的限制：城商行中分支網(wǎng)絡(luò)最大的上海銀行擁有200家左右的分支機(jī)構(gòu)，但也僅為國內(nèi)分支網(wǎng)絡(luò)最大的中國農(nóng)業(yè)銀行的0.6%。全國城商行共有5200家左右分支機(jī)構(gòu)，地理上的覆蓋規(guī)模也僅大致相當(dāng)于11家股份制銀行的規(guī)模總和（5500家左右分支機(jī)構(gòu)），與四大國有銀行中規(guī)模最小的中國銀行相比，還未及其三分之一。?

　　?*?業(yè)務(wù)組合缺乏多樣化：城商行平均有四分之一的貸款給了政府和國有企業(yè)，提供給消費(fèi)者的僅占2.2%，剩下的是給中小型私有企業(yè)。貸款組合缺乏多樣化，風(fēng)險(xiǎn)集聚在特定的行業(yè)，對所在區(qū)域及當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的依賴性過大。?

　　?★?內(nèi)部管理和執(zhí)行能力不佳?

　　?*?資本充足率：城商行平均資本充足率僅為6%左右，與法定的8%還有一定差距，新的資金注入迫在眉睫。?

　　?*?公司治理：由于當(dāng)?shù)卣鄶?shù)是控股股東，政府官員和銀行管理者身份重疊，公司治理結(jié)構(gòu)不能達(dá)到優(yōu)化，因此就降低了股東和戰(zhàn)略合作者注入新資本的吸引力，對擴(kuò)充資本相對增加了難度。?

　　?*?組織架構(gòu)：城商行通常是根據(jù)銀行的傳統(tǒng)操作流程將組織架構(gòu)按照功能為原則進(jìn)行設(shè)置，而不是以客戶需求或市場導(dǎo)向?yàn)樵瓌t。在這樣的架構(gòu)之下，管理團(tuán)隊(duì)缺乏市場意識，從而不能應(yīng)對快速的市場變化。?

　　?*?風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制：絕大多數(shù)城商行仍然在使用過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，先進(jìn)的技術(shù)還未被廣泛地開發(fā)和應(yīng)用，巴塞爾協(xié)議要求還無法在近期內(nèi)被完善。?

　　?*?人力資源管理：城商行的平均員工生產(chǎn)率僅為全國性股份制銀行的一半，在吸引和保留高素質(zhì)人才方面，城商行還無法與全國性銀行和外資銀行相競爭。設(shè)計(jì)并實(shí)施基于績效管理的薪酬和考核體系變得日益重要。?

　　?★?運(yùn)營效率低下?

　　?*?運(yùn)營效率和成本控制：由原有城市信用社的運(yùn)營模式、內(nèi)控機(jī)制和IT系統(tǒng)發(fā)展而來的城市商業(yè)銀行，在很多方面都無法跟上中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的腳步，更無法支撐其業(yè)務(wù)的發(fā)展。?

　　?*?管理和業(yè)務(wù)流程：多數(shù)城市商業(yè)銀行的流程都較繁瑣，包含著很多不必要的操作手續(xù)。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和日益增加的內(nèi)控要求，新的流程堆疊在舊有的流程之上，導(dǎo)致組織缺乏靈活性、對市場變化反應(yīng)緩慢。很多流程因此而變得無用、高成本或錯(cuò)誤的結(jié)合，既不能支持新的戰(zhàn)略方向也無法支持新的企業(yè)價(jià)值觀。?

　　?*?分支結(jié)構(gòu)：由于缺乏有效的網(wǎng)絡(luò)覆蓋計(jì)劃和機(jī)構(gòu)開展規(guī)劃，城商行的分支機(jī)構(gòu)在吸引貸款和存款方面效率低下。平均來看，股份制銀行的分支機(jī)構(gòu)在吸收貸款和存款方面的效率是城商行分支機(jī)構(gòu)的2.5倍。?

　　?★?遺留問題和政治約束?

　　?*?政治和社會責(zé)任：由信用社演變而來的城市商業(yè)銀行在由市場驅(qū)動的決策方面缺乏彈性，通常不擅于開發(fā)新的市場和商業(yè)機(jī)會，有時(shí)也不免淪為當(dāng)?shù)卣钛a(bǔ)財(cái)政赤字的工具。?

　　?*?公司價(jià)值觀和文化：基于原有的城市信用社之間的合并與整合，城商行擁有不同背景和文化的員工，使得銀行缺乏共同的核心價(jià)值觀和企業(yè)文化。?

　　?*?不良資產(chǎn)：基于政策性貸款、關(guān)聯(lián)交易以及信用社遺留問題的延續(xù)，城商行的平均不良資產(chǎn)（按五級分類的后三類）仍占到14.5%，相比之下，股份制銀行平均僅為7.9%。目前城商行仍有1,160億的遺留問題貸款需要管理者高度重視，且需要花大力氣去調(diào)整和清算。?

　　?在以上問題中，有一些是中國所特有的，只能通過時(shí)間來慢慢解決，同時(shí)還依賴于政府的讓步以及平衡當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展、維護(hù)金融穩(wěn)定的相關(guān)措施；另外一些則是全球范圍內(nèi)的共性問題，國內(nèi)的城商行可以借鑒國外的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，幫助自己解決現(xiàn)存的問題。?

　　?現(xiàn)今的美國銀行業(yè)之所以如此發(fā)達(dá)、穩(wěn)居全球統(tǒng)領(lǐng)地位，正是其經(jīng)歷了長達(dá)二十幾年的重塑和變革之后才獲得的結(jié)果。?

　　?(本文作者賴淑珠、羅曼均為羅蘭·貝格國際管理咨詢（上海）有限公司金融行業(yè)合伙人，孔令戟為羅蘭·貝格國際管理咨詢（上海）有限公司金融行業(yè)高級項(xiàng)目經(jīng)理，杜霞為羅蘭·貝格國際管理咨詢（上海）有限公司咨詢顧問)

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《中國企業(yè)家》：美國銀行業(yè)發(fā)展的借鑒

?????文/賴淑珠?羅?曼?孔令戟?杜?霞?

　　?中國與美國在銀行業(yè)的發(fā)展軌跡上有很多相似之處。?

　　?在歷史上的不同時(shí)期，兩者都采取過嚴(yán)格的措施以規(guī)范銀行業(yè)，扶持本土經(jīng)濟(jì)并確保社會安定發(fā)展。在各自經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期的不同階段內(nèi)，它們都由不同的事件觸發(fā)了一系列銀行業(yè)管制和解除管制的措施。在美國19世紀(jì)30年代后期，經(jīng)濟(jì)大蕭條及儲貸危機(jī)引發(fā)了管制措施的出臺，在之后的20年間，管制愈趨嚴(yán)格，直至70年代才得以放松。而在中國，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致了對金融業(yè)的管制一直延續(xù)到中國加入WTO。目前，中國銀行業(yè)的不良貸款、遺留政策約束以及結(jié)構(gòu)不合理的問題同時(shí)并存，而這些正與我們在美國80-90年代所看到的狀況相類似。?

　　?美國銀行業(yè)發(fā)展的五個(gè)階段?

　　?歷史上，政府的舉措通常都會對國家的金融穩(wěn)定、鞏固和發(fā)展起著舉足輕重的作用。在美國20世紀(jì)30年代的蕭條期，眾多銀行相繼破產(chǎn)，將近4000個(gè)金融機(jī)構(gòu)于1933年倒閉。自那時(shí)以來，聯(lián)邦和州政府就擔(dān)任起保護(hù)人的角色，開始控制商業(yè)銀行的各種活動，監(jiān)控的結(jié)果造就了美國金融服務(wù)體系框架的形成。?

　　?觀察美國二百多年的歷史，金融服務(wù)領(lǐng)域在20世紀(jì)初才剛剛得到應(yīng)有的重視并受到政府的關(guān)注?；趯φ苤品矫娴姆治觯覀儗⒚绹y行業(yè)的演變和發(fā)展分為五個(gè)階段。?

　　?★保護(hù)性壓抑階段：在30-40年代，由于緊隨大蕭條期而來的眾多銀行的倒閉，政府管制主要集中在存款保險(xiǎn)，以及緊鑼密鼓的檢查與監(jiān)督上，以此來避免更多的倒閉現(xiàn)象發(fā)生，保護(hù)社會公眾的利益。?

　　?★控制中求發(fā)展階段：在50-70年代，銀行發(fā)展日趨穩(wěn)定并且積累到相當(dāng)?shù)臄?shù)量和規(guī)模之后，政府將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到規(guī)范銀行的擴(kuò)張上面，包括對區(qū)域和產(chǎn)品擴(kuò)張進(jìn)行限制。政策明確限定了銀行可以在哪里設(shè)立辦事處、提供什么樣的產(chǎn)品、以及可以按何種利率收取或支付。直到19世紀(jì)80年代早期，商業(yè)銀行的操作性定義一直保持得非常簡單——“商業(yè)銀行就是接受活期存款和提供商業(yè)貸款的機(jī)構(gòu)”。在這種情況下，為規(guī)避這些限制而成立提供特定服務(wù)的銀行就不足為奇了。?

　　?★市場覺醒和自由化起步階段：伴隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展的加速和消費(fèi)者對產(chǎn)品和服務(wù)水平要求的日益提高，銀行面臨著產(chǎn)品多樣化和渠道多面化的巨大壓力。受市場需求的驅(qū)動，70年代末和80年代初的立法開始放松，對銀行在產(chǎn)品和定價(jià)上的管制逐漸解除。?

　　?★業(yè)界整合和問題遏制階段：到80年代早期，美國銀行業(yè)受到第二輪倒閉的嚴(yán)重沖擊。這一次，部分原因是經(jīng)濟(jì)不景氣，但更大程度上是因?yàn)檫^度草率的發(fā)展而引起的不良貸款問題，存貸業(yè)務(wù)都受到了嚴(yán)重打擊。我們看到銀行倒閉再次發(fā)生以及并購和重組也隨之火熱起來。到了90年代，很多全國性商業(yè)銀行繼續(xù)遭受著資產(chǎn)質(zhì)量低下和倒閉的沖擊（見圖一）。立法者繼而重新加強(qiáng)了對銀行業(yè)的管制以減少損失。一直持續(xù)到90年代中期，管制的要點(diǎn)主要仍圍繞著解決儲貸危機(jī)以來的遺留問題以及改善商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量。?

　　?★管制解除的全球化階段：立法者關(guān)注銀行業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量長達(dá)10年之久，90年代中期以后，他們才又重新將目光聚焦在金融服務(wù)業(yè)的自由化上。此時(shí)，美國金融業(yè)開始面臨全球的競爭壓力，而美國股市的回暖則提升了公眾投資非銀行金融工具的意識，因此1999年，美國國會通過了金融服務(wù)現(xiàn)代化法案。這項(xiàng)法案規(guī)定，只要銀行能夠操作充足的資本，就允許其擴(kuò)大服務(wù)范圍和拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域。從此美國銀行業(yè)終于實(shí)現(xiàn)了全面自由化。?

　　?法規(guī)管制的影響?

　　?正如上面所討論的，美國的政策制定者在引導(dǎo)和培育美國銀行業(yè)的過程中起到了至關(guān)重要的作用。由于他們的努力，眾多的管制條款被通過、修改或廢止，慢慢形成了今天的美國銀行業(yè)。由此可見，政策制定者必須對市場變化和結(jié)構(gòu)性危機(jī)及時(shí)回應(yīng)，同時(shí)必須能預(yù)期政策推行的后果和波及效應(yīng)，并制定相對的防范措施，將負(fù)面影響降至最低。?

　　?回顧美國銀行業(yè)的發(fā)展，McFadden?法案、Glass-Steagall法案以及銀行控股公司法案可以看作是最有沖擊效應(yīng)和影響力的三項(xiàng)法案。它們決定著美國金融機(jī)構(gòu)的運(yùn)作框架長達(dá)70年之久。1956年通過的銀行控股公司法案限定了銀行的經(jīng)營活動。1933年通過的Glass-Steagall法案創(chuàng)建了三個(gè)不同的行業(yè)——商業(yè)銀行、投資銀行和保險(xiǎn)業(yè)。政府在這些行業(yè)之間設(shè)置了很大障礙來阻止多樣化的大型金融公司成長過大而漠視公眾利益，甚至超出政府的操控范圍。盡管規(guī)避這些法規(guī)有很多創(chuàng)新的途徑，例如建立銀行控股公司和非銀行子公司等，但因?yàn)榉ㄒ?guī)規(guī)定銀行業(yè)產(chǎn)品提供不能多元化，造成銀行的相對競爭力下降，不能為他們的客戶提供全套的金融服務(wù)。只有到了20世紀(jì)末期，當(dāng)簡單的銀行產(chǎn)品已無法滿足消費(fèi)者日益增加的需求、同時(shí)國外銀行和國內(nèi)其它金融機(jī)構(gòu)已開始蠶食銀行市場份額的時(shí)候，政府終于在1999年通過了金融服務(wù)現(xiàn)代化法案，該法案廢止了Glass-Steagall法案，修訂了銀行控股公司法案，并準(zhǔn)許了全新的金融控股組織的設(shè)立，它可以從事保險(xiǎn)業(yè)并經(jīng)營有價(jià)證券，可以經(jīng)營商業(yè)及投資銀行的業(yè)務(wù)、投資和開發(fā)房地產(chǎn)以及其它相關(guān)的活動。這標(biāo)志著自1933年來Glass-Steagall法案中對美國的商業(yè)銀行、證券和保險(xiǎn)業(yè)間跨業(yè)經(jīng)營所設(shè)限制的解除，從而擴(kuò)展了金融服務(wù)領(lǐng)域里的發(fā)展機(jī)會，并促進(jìn)了銀行之間甚至金融業(yè)間的友善并購。?

　　?另外，1927年通過的McFadden法案限制了銀行的跨域經(jīng)營。因?yàn)樵摲ò傅挠绊懀S多只能在限定的區(qū)域內(nèi)經(jīng)營且提供有限的產(chǎn)品及服務(wù)的小規(guī)模銀行構(gòu)成了美國的基本銀行體系。禁止跨州設(shè)立分支機(jī)構(gòu)使得商業(yè)銀行被定義為“單元銀行”，除在自己的州內(nèi)經(jīng)營業(yè)務(wù)外，在其它州沒有任何一家分支機(jī)構(gòu)或辦事處。這個(gè)法案造成了許多社區(qū)銀行的形成，并在渠道拓展上增加了許多成本（見圖二）。?

　　?限制持續(xù)了大約70年之后，隨著1994年Riegle-Neal?Interstate?Banking?and?Branching?Efficiency法案的實(shí)施，政府開始允許銀行跨州設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。自開放跨州經(jīng)營之后，跨州分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量以每年4%的速度增長，而銀行總部的數(shù)量則逐年減少3.5%。到2001年底，美國的所有州全部實(shí)施了跨州設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的政策，McFadden法案此時(shí)終于成為歷史。?

　　?美國銀行業(yè)的架構(gòu)?

　　?由于歷史的影響和政策的演變，美國銀行業(yè)高度分散。我們可以看到三類銀行：商業(yè)銀行、儲蓄（存款和貸款）銀行、以及信用合作社。?

　　?商業(yè)銀行在三類銀行中居主導(dǎo)地位，今天已擁有著80%的銀行總資產(chǎn)。在最近20年內(nèi)，雖然銀行數(shù)量減少了40%，但商業(yè)銀行的資產(chǎn)增長超過3倍，大銀行成長的趨勢愈發(fā)明顯。由于限制逐漸取消，商業(yè)銀行總體上經(jīng)營范圍拓寬，并更傾向于規(guī)模性擴(kuò)張。?

　　?儲蓄銀行歷史上主要從事房地產(chǎn)貸款，如為個(gè)人消費(fèi)者提供住房貸款。在過去的20年里，儲蓄銀行已積累了雄厚的財(cái)力，因?yàn)槭莾π钚糟y行，它們必須將超過65%的資產(chǎn)用在與住房相關(guān)方面并且用在企業(yè)貸款上的比例不能超過10%。這項(xiàng)規(guī)定使得儲蓄銀行的業(yè)務(wù)都集中在零售業(yè)務(wù)上。?

　　?信用合作社是非營利機(jī)構(gòu)，因而是免稅經(jīng)營。信用合作社與商業(yè)銀行和儲蓄銀行相比規(guī)模非常小，最大的信用合作社，美國中央信用合作社（US?Central?Credit?Union）（260億美元資產(chǎn)），資產(chǎn)還不及美國最大的銀行美國銀行（Bank?of?America）的5%（見圖三）。?

　　?正如上面所提到的，商業(yè)銀行操控著美國80%的銀行資產(chǎn)，其他20%由儲蓄銀行及信用合作社擁有。但在這約8000家商業(yè)銀行中，資產(chǎn)超過100億美元的還不足10%，這些銀行的資產(chǎn)總和幾乎占全美銀行總資產(chǎn)的70%，業(yè)務(wù)量巨大且業(yè)務(wù)范圍遍及全球。它們通常隸屬于某個(gè)擁有眾多金融附屬機(jī)構(gòu)和多樣化產(chǎn)品組合的大型金融控股集團(tuán)。我們把這些銀行稱作“跨國銀行”，如花旗銀行和摩根大通銀行?！叭珖糟y行”主要集中在沿海一帶，如美國銀行和美商富國銀行（Wells?Fargo?Bank）；“超級區(qū)域性銀行”則在某個(gè)特定的區(qū)域內(nèi)提供廣泛的金融業(yè)務(wù)，如美聯(lián)銀行（Wachovia）和美國第一銀行（Bank?One）。它們是禁止跨區(qū)經(jīng)營政策的產(chǎn)物，在McFadden?法案放松之后，通過擴(kuò)張性并購而逐漸成長起來。“區(qū)域性銀行”通常具有中等規(guī)模，更加局限于地域，如東南部的地區(qū)金融銀行（Regions?Bank），以及BB&T（Branch?Banking?&?Trust?Company）。最后，“社區(qū)銀行”是規(guī)模較小、資產(chǎn)不超過10億美元的銀行，這類銀行在全美共有5000多家。?

　　?未來中國銀行業(yè)大規(guī)模發(fā)展將可能類似于美國?

　　?按照7%-8%的GDP增長率，中國的經(jīng)濟(jì)將在2015年超過日本，2040年將超過美國。盡管還有35年的差距，但銀行資產(chǎn)（若年增長率保持20%左右）的快速增長使其僅需10年就能達(dá)到美國水平，而由于中國人口是美國人口的四倍，中國的人均銀行資產(chǎn)擁有量將在20年后超過美國。我們預(yù)期在未來幾年里中國的銀行體系的發(fā)展將在幾個(gè)方面與美國近20年的發(fā)展歷程相類似。?

　　?★銀行規(guī)模和服務(wù)能力將成倍增長?

　　?GDP增長速度在7%-8%，金融領(lǐng)域的增長勢必要跟上節(jié)奏以確保增長的穩(wěn)定性。除了開設(shè)新的金融渠道之外，銀行借貸將依然是多數(shù)企業(yè)資金來源的主要方式?？紤]到貨幣供應(yīng)的效應(yīng)，銀行借貸應(yīng)至少保持15%的增長率，才能維持8%的GDP增長。中國商業(yè)銀行資產(chǎn)目前還不到美國的三分之一，但是由于中國人口是美國人口的4倍，加上許多潛在的客戶需求尚未被開發(fā)，中國銀行體系需要數(shù)倍的擴(kuò)張才能服務(wù)于社會并支持經(jīng)濟(jì)發(fā)展。?

　　?★并購與聯(lián)盟將繼續(xù)加劇，尤其針對城市商業(yè)銀行?

　　?中國的問題銀行還沒有面臨馬上倒閉的危險(xiǎn)。但是由于不良貸款的原因，一些問題銀行已經(jīng)強(qiáng)迫被合并或收購。政府不希望也不會讓銀行倒閉，所以政府對問題銀行的干預(yù)將不可避免。并購早已在進(jìn)行中，我們預(yù)期友善并購將繼續(xù)增加，這樣不僅能解決資本充足率的問題，也是規(guī)避跨區(qū)經(jīng)營限制的一種方式。?

　　?我們預(yù)期中國的并購不會像20世紀(jì)80年代的美國一樣大規(guī)模而遍及各地并以降低成本為主要考量。美國國內(nèi)的并購創(chuàng)造了幾個(gè)全國性銀行和跨國銀行；但是，中國已經(jīng)擁有了較大規(guī)模的全國性銀行，通過并購再形成更多的全國性銀行也很難為社會及銀行業(yè)創(chuàng)造更多額外的價(jià)值。不同于美國銀行業(yè)那些為了取得成本的協(xié)同效應(yīng)以創(chuàng)造股東價(jià)值的并購活動，我們預(yù)期中國的并購將主要以成長、多樣化、擴(kuò)張以及更好地服務(wù)于地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展為導(dǎo)向。畢竟，中國經(jīng)濟(jì)還在快速成長，尚不需要銀行采取成本控制或者其它緊縮性的戰(zhàn)略。事實(shí)上，近期發(fā)生在美國和世界上的并購已經(jīng)重新定位于以收入的協(xié)同效應(yīng)為目的的并購，而不再只是關(guān)注成本的協(xié)同效應(yīng)。例如，JP摩根和美國第一銀行的并購被認(rèn)為創(chuàng)造了4.7%即22億美元的成本節(jié)省。如果這個(gè)合并將目標(biāo)純粹定位于節(jié)省成本，JP摩根將不會為此項(xiàng)交易去花費(fèi)30億美元的并購成本。?

　　?★未來大范圍的合并還未被預(yù)見?

　　?一般來說，中國目前還沒有過多的銀行或過多的分支機(jī)構(gòu)的情形。以銀行的覆蓋程度而言（用每百萬人口和每萬平方公里擁有的銀行分支機(jī)構(gòu)來衡量），中國尚不及許多發(fā)達(dá)國家。在美國，每人擁有的銀行分支機(jī)構(gòu)選擇是中國的3.8倍。并且，與在法國相比，在中國一個(gè)人要行走兩倍的距離才能得到一家銀行分支機(jī)構(gòu)的服務(wù)。?

　　?但是，我們也不能被這樣的分析所誤導(dǎo)，因?yàn)檫@僅僅說明中國的銀行和分支機(jī)構(gòu)平均來看并不過多，但不意味著每個(gè)城市都是同樣的情況。目前銀行及其分支機(jī)構(gòu)主要集中在三大區(qū)域——珠江三角洲、長江三角洲以及泛北京地區(qū)。內(nèi)陸省份相對來說并不發(fā)達(dá)，服務(wù)水平也比較低。伴隨中國財(cái)富的增長、積累和進(jìn)入內(nèi)地省份以及人民對服務(wù)水平意識和產(chǎn)品需求的提升，銀行服務(wù)中心的覆蓋率和服務(wù)質(zhì)量都會在全國更加平均地?cái)U(kuò)大并提升。?

　　?★銀行將呈兩極端，一是規(guī)模，二是獨(dú)特性?

　　?在所有發(fā)達(dá)國家中，每個(gè)國家至少孕育出一家跨國性銀行，例如美國的JP摩根和花旗銀行，德國的德意志銀行，英國的匯豐銀行，法國的巴黎銀行，以及日本的東京三菱銀行等。中國要想成為世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者并支持它的私有企業(yè)到海外發(fā)展，就必須培育一家或數(shù)家跨國銀行。不久前中國政府透過匯金公司為中國銀行和中國建設(shè)銀行注入450億美元的資金，二者都開始與潛在投資者進(jìn)行積極的對話以尋求未來在國際市場上順利進(jìn)行公開上市，據(jù)此，兩家基于中國的跨國銀行逐漸浮出水面。同時(shí)，許多小型但具有前瞻性的城市商業(yè)銀行也已經(jīng)開始處理遺留問題，并且為追趕領(lǐng)先企業(yè)而開始新的個(gè)性化發(fā)展。

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《中國企業(yè)家》：美國社區(qū)銀行模式

　　?美國第一銀行的成功商業(yè)模型，對于具有相同規(guī)模、面臨類似限制的中國城市商業(yè)銀行的下一步發(fā)展，具有非常重要的借鑒意義?

　　?文/賴淑珠?羅?曼?孔令戟?杜?霞?

　　?中國城市商業(yè)銀行與美國的社區(qū)銀行相似，它們的規(guī)模普遍較?。ㄙY產(chǎn)不足10億美元），在它們所屬的區(qū)域內(nèi)通過低成本的分銷工具為客戶提供基本簡單的金融服務(wù)。它們專門為低收入的個(gè)人消費(fèi)者提供小額貸款；支持小型企業(yè)以為本地經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供便利；將存款作為貸款資金；并致力于提高個(gè)人客戶和企業(yè)客戶的生活質(zhì)量。但是，它們又有著不同點(diǎn)。美國的社區(qū)銀行既不是開發(fā)銀行，也不是政府的福利機(jī)構(gòu)。因此，它們不會提供有政府導(dǎo)向性的業(yè)務(wù)；不會在政府機(jī)構(gòu)的影響下經(jīng)營；不會優(yōu)先運(yùn)作基礎(chǔ)設(shè)施的項(xiàng)目；不提供特許的利率；也不會把社會的目標(biāo)置于銀行的財(cái)務(wù)目標(biāo)之上。?

　　?美國的社區(qū)銀行占全部商業(yè)銀行資產(chǎn)的22%，類似的，中國城市商業(yè)銀行約占中國的商業(yè)銀行總資產(chǎn)的30%，中國的商業(yè)銀行包括三大類：國有銀行，12家股份制銀行和112家城市商業(yè)銀行。?

　　?一般來說，雖然規(guī)模在一定程度上起著決定性的影響作用，然而一家銀行的規(guī)模大小并不是銀行贏利的最主要因素。因此社區(qū)銀行仍然可以是一種贏利性很高且具有長期穩(wěn)定性的商業(yè)模型。根據(jù)美國的情況，贏利性最好的是那些資產(chǎn)在10億-100億美元的銀行（相當(dāng)于國內(nèi)杭州、南京以及大連等的城市商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模）以及資產(chǎn)在3億-5億美元的銀行（相當(dāng)于葫蘆島、焦作以及馬鞍山等的城市商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模）。令人驚訝的是，最穩(wěn)定（虧損企業(yè)百分比最?。┑你y行仍然是資產(chǎn)在3億-5億美元的那些小型銀行（見圖一）。?

　　?美國第一銀行是全美第六大銀行，2004年1月被摩根大通銀行收購。收購前，它擁有71200名雇員，在14個(gè)州擁有1800家分支機(jī)構(gòu)。在它的業(yè)務(wù)組合中，它擁有全美第三大信用卡公司，也擁有領(lǐng)先的零售銀行、高質(zhì)量的企業(yè)銀行以及一流的投資管理公司。在歷史上，它經(jīng)歷了三個(gè)階段的演變——擴(kuò)張、重組以及東山再起。?

　　?美國第一銀行成立于1929年，由當(dāng)時(shí)的國家商業(yè)銀行和國家城市商業(yè)銀行合并，形成了它的前身——國家城市銀行信用公司。1967年，國家城市銀行信用公司成立了控股公司俄亥俄州第一銀行集團(tuán)，后來在1979年更名為第一銀行。80年代以來公司通過一系列的兼并和聯(lián)合，不斷進(jìn)行跨州擴(kuò)張，1998年兼并芝加哥第一國民銀行之后，更名為現(xiàn)在的美國第一銀行。新公司由芝加哥第一國民銀行擁有40%的股份，其余60%的股份被第一銀行掌控。?

　　?當(dāng)合并之后的資產(chǎn)管理出現(xiàn)問題時(shí)，公司開始了重組的過程。公司發(fā)展了一系列的產(chǎn)品和服務(wù)，但附屬公司仍然保持各自的經(jīng)營業(yè)務(wù)和信息系統(tǒng)，從而使總部的管理變得非常困難，也造成工作的重疊及績效追蹤的困難。為減少公司機(jī)構(gòu)的臃腫，美國第一銀行于1999年裁員5%，賣掉了芝加哥第一國民銀行的房貸業(yè)務(wù)，并將高風(fēng)險(xiǎn)貸款業(yè)務(wù)出售給Household?International公司。?

　　?2001年，美國第一銀行改制成為一家金融控股公司，從而將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到保險(xiǎn)、信用卡和基金的領(lǐng)域。它通過收購Congress?Life?Insurance公司而進(jìn)入保險(xiǎn)業(yè)，后來又收購了蘇黎世人壽保險(xiǎn)公司在美國的主要業(yè)務(wù)。為發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)，公司將美聯(lián)銀行的信用卡客戶收歸旗下，因此而增加了280萬的用戶和80億美元的信用卡應(yīng)收款，接著又購買了西爾斯公司308億美元的信用卡業(yè)務(wù)單元。2004年初，經(jīng)歷了20年的快速增長（年平均復(fù)合增長率為20%）之后，公司成功地將資產(chǎn)擴(kuò)充至2900億美元，并以580億美元的價(jià)格出售給摩根大通銀行，收購價(jià)為公司凈資產(chǎn)的2.7倍，溢價(jià)14.5%。?

　　?回顧近一個(gè)世紀(jì)的歷史，美國第一銀行通過幾次重要而及時(shí)的戰(zhàn)略性決策來確保它從一家小型的城市銀行演變?yōu)橐患页墔^(qū)域性銀行，進(jìn)而被跨國銀行溢價(jià)收購。這些戰(zhàn)略性決策包括：成立銀行控股公司來跨過禁止跨州經(jīng)營的限制，收購信用卡業(yè)務(wù)來鞏固自己的核心競爭力，重組有問題的業(yè)務(wù)單元來降低成本和提高效率，建立金融腔股公司來擴(kuò)展產(chǎn)品及服務(wù)范圍從而進(jìn)入誘人的基金管理業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)。從美國第一銀行近百年的戰(zhàn)略發(fā)展過程中，我們可以學(xué)到一系列的經(jīng)驗(yàn)。?

　　?★戰(zhàn)略創(chuàng)新?

　　?銀行擁有非常清晰的遠(yuǎn)景和發(fā)展戰(zhàn)略，這些理念被高層管理者認(rèn)同。當(dāng)遇到障礙、限制或挑戰(zhàn)時(shí)，銀行及其管理者依靠團(tuán)隊(duì)精神、采取創(chuàng)新性措施共同克服困難。在市場和產(chǎn)品上的戰(zhàn)略性發(fā)展沒有因法規(guī)限制而停止，例如成立控股型公司來規(guī)避區(qū)域發(fā)展限制以及加強(qiáng)并購戰(zhàn)略的實(shí)施來快速擴(kuò)張規(guī)模。?

　　?★塑造核心競爭力?

　　?盡管不斷地?cái)U(kuò)張，美國第一銀行永遠(yuǎn)遵守公司一直以來的目標(biāo)，做大四個(gè)核心業(yè)務(wù)。并購是為了支持公司的核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)當(dāng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)不再支持它的核心競爭力時(shí)，銀行會毫不猶豫地及時(shí)剝離該業(yè)務(wù)。?

　　?★主動進(jìn)取和價(jià)值導(dǎo)向?

　　?基于我們的經(jīng)驗(yàn)，70%的并購行為并沒有為股東創(chuàng)造價(jià)值。許多銀行面臨隱藏的問題，只有當(dāng)新的所有者接管之后才暴露出來。美國第一銀行采取了主動而及時(shí)的行動措施來重建它的并購組合、創(chuàng)造共享的后臺支撐系統(tǒng)和削減公司贅余。這些決策往往讓具有這類資產(chǎn)規(guī)模的大銀行花更多的時(shí)間來應(yīng)對，而美國第一銀行則是在第一時(shí)間做出快速的應(yīng)對決策。?

　　?★適時(shí)的退出?

　　?2000年，Jamie?Dimon?接替McCoy成為公司第四代CEO。他用自己的錢從新股東的手中購買了5800萬的股份，每股28美元，以顯示他重建美國第一銀行的決心。當(dāng)公司與JP摩根合并時(shí)，他成功地將公司股價(jià)增加到51.77美元，幾乎創(chuàng)造了一倍的股東價(jià)值。由此可見，一家公司不需要永遠(yuǎn)都做收購者，有時(shí)候也可以成為被收購的對象。合并雙方可能是平等交易，也可能對被購者更加有利，因?yàn)楸皇召彽慕Y(jié)果是建立了一個(gè)更加強(qiáng)大的實(shí)體，就像美國第一銀行與JP摩根合并之后成為全美第二大銀行、從而成為世界金融界的領(lǐng)導(dǎo)者一樣。如果美國第一銀行堅(jiān)持要做收購者，那它將需要更長的時(shí)間和更多的精力才能達(dá)到今天美國第二大國際性銀行的地位。?

　　總而言之，美國第一銀行是一家反應(yīng)迅速的決策型和創(chuàng)新型銀行。它的商業(yè)模型非常成功，特別是對于區(qū)域性的城市銀行的未來發(fā)展而言，需要通過創(chuàng)新的工具來達(dá)到地域上的擴(kuò)張和產(chǎn)品上的多樣化的目的。這對于具有相同規(guī)模、面臨類似限制的中國城市商業(yè)銀行下一步將如何發(fā)展來說，具有非常重要的借鑒意義。

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《中國企業(yè)家》：未來戰(zhàn)略的四種選擇

　　?文/賴淑珠?羅?曼?孔令戟?杜?霞?

　　?基于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潛力，任何規(guī)模的銀行都有機(jī)會在這場發(fā)展大潮中獲得成功。盡管中國城市商業(yè)銀行規(guī)模很小且目前不具有差異化的競爭力，但它可以選擇一個(gè)與眾不同的定位，發(fā)展有別于大型銀行的獨(dú)特競爭力。?

　　?由于競爭和資源的限制，就算不考慮跨國銀行，現(xiàn)有的城市商業(yè)銀行也很難只通過內(nèi)部成長而發(fā)展成為全國性銀行。城市商業(yè)銀行應(yīng)有自己的獨(dú)特之路，從而區(qū)別于四大國有銀行、股份制銀行以及外資銀行。?

　　?城市商業(yè)銀行最有可能演變成為一種獨(dú)特的社區(qū)精品銀行，或是泛省份的銀行，還可以成為跨越省份的超級區(qū)域性銀行。例如，“西部銀行”可以通過西部省份某些城市商業(yè)銀行之間的合并聯(lián)盟來形成。?

　　根據(jù)這些潛在的可能性，我們可以預(yù)期中國城市商業(yè)銀行的未來發(fā)展可以有四種戰(zhàn)略選擇。?

　　通過積極的并購戰(zhàn)略，發(fā)展成超級區(qū)域性銀行?

　　?如同美國的情況一般，由于中國市場規(guī)模非常大，想要通過純粹的有機(jī)成長而快速壯大是不太可能的。?

　　?想要成為一家超級區(qū)域性銀行，首先，它必須是至少具有中等規(guī)模的城商行，且有一個(gè)強(qiáng)勁發(fā)展的城市經(jīng)濟(jì)為后盾。城市經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)水平的穩(wěn)固發(fā)展是城商行向城市之外進(jìn)行擴(kuò)張的重要基礎(chǔ)。強(qiáng)勁的家鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)是成長的基礎(chǔ)，是并購的資本，它使得城商行在向外擴(kuò)展的同時(shí)無后顧之憂。?

　　?其次，為解決跨區(qū)經(jīng)營限制的問題，它可能需要成立一個(gè)地區(qū)性金融腔股公司來支持分支機(jī)構(gòu)的成長?？毓晒镜募軜?gòu)不僅有助于規(guī)避政策限制，也是拓寬銀行服務(wù)范圍的工具。?

　　?最后，它需要靈活地運(yùn)用地區(qū)資源，分散地區(qū)業(yè)務(wù)組合風(fēng)險(xiǎn)，以及通過共享化的后臺服務(wù)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和節(jié)省運(yùn)營成本的目的。?

　　?有機(jī)成長，成為一個(gè)社區(qū)精品銀行領(lǐng)導(dǎo)者?

　　?對于規(guī)模略小但財(cái)務(wù)健全的城市商業(yè)銀行，在自身尚未成長穩(wěn)健時(shí)就采取跨區(qū)經(jīng)營或并購的舉措通常都會有一定的風(fēng)險(xiǎn)。為了建立社區(qū)精品銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，區(qū)域經(jīng)濟(jì)是其不可缺少的發(fā)展條件，包括富有的省份或城市、相對穩(wěn)定而多樣化的經(jīng)濟(jì)組合以及較高的居民可支配收入。?

　　?這個(gè)戰(zhàn)略方向的目標(biāo)是建立并鞏固社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)地位，增加靈活管理信貸風(fēng)險(xiǎn)的能力，以及開發(fā)和保有長期穩(wěn)定的客戶關(guān)系。這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素是差異化的競爭、在各個(gè)方面做深做細(xì)。?

　　?銀行必須付出額外的努力去服務(wù)于它的社區(qū)、客戶和員工。企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制、績效考核都應(yīng)當(dāng)保持一致，即以客戶為中心提供精品產(chǎn)品和服務(wù)。我們并不是鼓勵(lì)銀行孤立自身，相反地，一旦社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)地位形成，銀行可以積極地與相鄰城市和地區(qū)的銀行互相聯(lián)合，并在此過程中操控主導(dǎo)地位，共同為社區(qū)提供最好的服務(wù)，同時(shí)在與外資銀行談判的過程中占據(jù)有利地位。?

　　?出售，并入大銀行平臺?

　　?成長戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)充滿創(chuàng)新性和靈活性。一家銀行并不一定非要成為并購者，相反，有時(shí)成為被并購者也未嘗不是一件好事。?

　　?對于那些缺乏并購經(jīng)驗(yàn)、受資源所限的銀行可以考慮聯(lián)合一家較大的品牌從而獲得更多可利用的資源。對于一些銀行，它們所在的區(qū)域經(jīng)濟(jì)規(guī)模過小，發(fā)展滯后，不利于保持銀行的健康發(fā)展。在這種情況下，僅定位于本地市場并非長期生存之道。?

　　?因此，聯(lián)合一家大型銀行或控股機(jī)構(gòu)可以協(xié)助其快速實(shí)現(xiàn)自身的擴(kuò)張、產(chǎn)品的多樣化以及管理人才的獲得與提升。?

　　?例如臺北銀行，一個(gè)總部位于臺北市、由市政府所有的城市商業(yè)銀行，近期以賬面價(jià)值的1.72倍出售給與花旗銀行聯(lián)盟的臺灣第四大金融控股公司——富邦金融控股公司，并與它的附屬銀行富邦銀行合并，富邦銀行的資產(chǎn)為臺北銀行的三分之一。盡管這是一例小吃大的反并購，但這項(xiàng)交易被看作是相當(dāng)成功的，股東們獲得了28%的溢價(jià)，相當(dāng)于高出同類市場并購案例的20%。?

　　?臺北銀行作為一家傳統(tǒng)的銀行，從富邦的附屬機(jī)構(gòu)那里獲得了多樣化的產(chǎn)品組合，包括保險(xiǎn)、證券、基金管理等，通過交叉銷售，鞏固了客戶關(guān)系并激發(fā)了潛在的客戶價(jià)值。這項(xiàng)并購加強(qiáng)了更名后的臺北富邦銀行在臺北的領(lǐng)導(dǎo)地位，使得城市性的臺北銀行躍入金融控股公司的平臺。

?????改造，使銀行走上正軌?

　　?對于大多數(shù)城市商業(yè)銀行，它們幾乎不得不在考慮其它選擇之前，先考慮這個(gè)選項(xiàng)。所有權(quán)結(jié)構(gòu)的改變是不可避免的先前步驟之一。沒有一個(gè)清晰的公司治理結(jié)構(gòu)，任何變革都會無力。?

　　?一家銀行需要有一套合理而詳盡的改進(jìn)計(jì)劃，清晰明確的目標(biāo)改進(jìn)優(yōu)先次序，還需要確保強(qiáng)有力的執(zhí)行能力來把理念變?yōu)閷?shí)際行動。同時(shí)，變革不能是貿(mào)然的，因?yàn)閭}促只會在員工當(dāng)中制造混亂，員工對理念不熟悉，很容易變成阻礙勢力。?

　　?變革是一個(gè)長時(shí)間的過程，根據(jù)銀行自身文化及接受度不同，一次變革的執(zhí)行可能需要持續(xù)數(shù)年，至少也要一年的時(shí)間。當(dāng)然，引進(jìn)國際戰(zhàn)略投資者可以加強(qiáng)變革的內(nèi)容并確保與國際領(lǐng)先做法接軌，但是實(shí)際操作與落實(shí)仍然落在銀行管理層與員工的身上。?

　　?上述這些戰(zhàn)略選擇并非相互排斥。一家銀行可以首先選擇變革改造，然后再轉(zhuǎn)向城市外的擴(kuò)張或者尋找戰(zhàn)略合作者。?

　　?中國城市商業(yè)銀行需要對自身的競爭力和經(jīng)營狀態(tài)進(jìn)行清楚地分析，目前很多銀行甚至還沒有透明的財(cái)務(wù)匯報(bào)體系，因此也就無法了解自己的根本問題所在；另一方面，中國城市商業(yè)銀行也需要制定一個(gè)適宜銀行發(fā)展步伐的規(guī)劃來根除問題。?

　　變革改造不是一個(gè)簡單的過程，它需要毅力、行動和時(shí)間。

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