漢彬洲的經(jīng)驗告訴我們變革的復(fù)雜性來自四個方面：能力（變革對組織中的員工提出新的知識與技能要求）；文化（組織成員沉淀在舊模式上面的觀念、信念、態(tài)度和價值，以及自我意象等心理層面的內(nèi)容）；政治（舊的模式所代表的利益格局，以及在這一格局下的利益平衡與人際關(guān)系）；過程（舊模式承載著的個人行為習(xí)慣，以及在彼此協(xié)作中建立起來的集體習(xí)慣）。由此可見，變革是一個高度復(fù)雜的立體過程，實踐證明我們無法在書本上取得現(xiàn)成的萬能變革管理模式，這是一個需要經(jīng)驗、創(chuàng)造智慧和高度的身心投入才可有所建樹的工作。那么我們?nèi)绾沃肿兏锬兀?

　　漢彬洲的第二個經(jīng)驗認(rèn)識：變革不是一場革命（至少本土企業(yè)面對的現(xiàn)實絕大多數(shù)屬于管理、經(jīng)營轉(zhuǎn)型），而其中實質(zhì)是一種漸進(jìn)的組織學(xué)習(xí)過程。變革的困難或者換句話說成功領(lǐng)導(dǎo)變革的藝術(shù)挑戰(zhàn)在于：企業(yè)在變革道路上所取得的任何一點可積累、可持續(xù)的進(jìn)步都是以上四點協(xié)同的變化，而不會是某一個方面的單獨或交替變化。?

　　如果說第一點經(jīng)驗有著分析性思維的特點，那么第二條經(jīng)驗就純粹來自綜合性思維的感悟。那么如何實現(xiàn)這樣復(fù)雜的組織轉(zhuǎn)變呢？這就是我要介紹的漢彬洲變革咨詢模式。?

　　我們分兩步開展這個過程。首先仍然是沿用傳統(tǒng)咨詢強(qiáng)大的分析智慧對組織的現(xiàn)實進(jìn)行診斷，揭示企業(yè)的真正問題以及提升機(jī)會，這些都是極具價值的結(jié)構(gòu)化認(rèn)識。在這個基礎(chǔ)上繼續(xù)對凝固在這個現(xiàn)狀上面的上述四個層面的現(xiàn)實做出深入具體的判斷，我們的顧問在咨詢過程中通常稱這些有深度的見解為“假設(shè)”，因為這些認(rèn)識在后續(xù)過程中還會深化或做出調(diào)整。但在做出進(jìn)一步行動之前（通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治鲅芯浚┪覀儽仨殞Υ擞凶约呵逦囊娊夂椭鲝?，同時我們要小心地避免過早地下結(jié)論犯下輕率的錯誤。?

　　到這里我們基本就可初步形成了變革的愿景，我們已經(jīng)可以與客戶即變革企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊充分開放地（部分客戶領(lǐng)導(dǎo)實際上也是這些見解的共同創(chuàng)造者）討論和分享這些見解，并一同對變革的未來作出展望（傳統(tǒng)咨詢服務(wù)到此就接近提交建議報告了）。這個過程中我們還會進(jìn)一步吸收客戶的意見、見解，充分整合不同角度的看法，在某些問題上我們也會堅持顧問的客觀和獨立，但所有這一切都是一直處于良性的優(yōu)化互動之中，我們彼此影響，這是一個開放和健全心智的發(fā)現(xiàn)之旅。?

　　一般來講以上過程都不會帶來多大風(fēng)險。因為，對操作層面的問題與機(jī)會所作的判斷多有客觀基礎(chǔ)，一位夠水準(zhǔn)的咨詢顧問不易犯如此低級錯誤。另外，對客戶主管層面的判斷我們一直保持著開放的態(tài)度，而且還要在后續(xù)工作中一直接受檢驗。?

　　接下來，就是啟動變革。由于我們以上對變革四個方面互動的認(rèn)識，我們堅定抱有這樣的信念：變革是組織學(xué)習(xí)的過程，它必然要遵從這樣的節(jié)奏約束！不可冒進(jìn)。于是變革的管理重點就集中于兩個方面：第一保證變革的正確方向，以及積小勝為大勝的階梯目標(biāo)；第二精心保證四個方面的和諧進(jìn)步，避免任何一個方面形成的掣肘張力導(dǎo)致變革的陷阱。?

　　在這里漢彬洲又獲得了有價值的發(fā)現(xiàn)：如果預(yù)先能夠設(shè)定變革的正確方向和節(jié)奏、有效的階段目標(biāo)，變革中的政治阻力完全可以得到控制。事實上對于產(chǎn)權(quán)明晰的企業(yè)組織，除非已經(jīng)發(fā)生了無形資產(chǎn)的嚴(yán)重分散轉(zhuǎn)移（尾大不掉，見《聃覺老板原理》），多數(shù)情形政治并不構(gòu)成對漸進(jìn)變革的明顯挑戰(zhàn)（有些企業(yè)主過于操弄權(quán)謀倒把事情搞復(fù)雜了）。因此事實上我們需要協(xié)調(diào)的就剩下三大變量了。?

　　那么如何拉動三個方面的同步提升呢？漢彬洲堅持這樣的變革哲學(xué)：我們把變革的愿景設(shè)定為組織能力的變化，即在組織中發(fā)展起能夠適應(yīng)競爭和未來發(fā)展需要的各項能力。這是可用定量、定性方法來表述的目標(biāo)，這就是變革的成果。但實現(xiàn)這個變化是通過三大變量的轉(zhuǎn)變完成的：勝任新的工作方法的個體能力（知識與技能的發(fā)展）；新的工作與組織流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的固化；新的工作模式與環(huán)境所代表的文化已經(jīng)深入人心。因此，直接可視的變化都是達(dá)成最終組織能力目標(biāo)的手段。?

　　也就是說，我們從三個方面的變化著手，但這必須接受來自能力目標(biāo)的控制和指導(dǎo)。對于優(yōu)秀的咨詢顧問，發(fā)掘這個目標(biāo)并據(jù)此進(jìn)行變革的控制不會有太大的困難，但對項目總方向的把握以及三個目標(biāo)之間的銜接卻需要相當(dāng)?shù)拿舾泻鸵欢ǖ木C合思維能力。?

　　第一，選擇正確的方向并設(shè)定合理的階段目標(biāo)。在致力于實現(xiàn)這目標(biāo)的途中，第二，作為顧問和變革領(lǐng)導(dǎo)者我們要做到及時滿足三大變量的提升需求。?

　　在開展接下來的工作之前，我們有必要講一講，這三大要素之間關(guān)系的把握。首先是變革方案。由此會產(chǎn)生第一個階段目標(biāo)，由這個目標(biāo)提出對員工的能力發(fā)展要求，這個能力應(yīng)當(dāng)足以適應(yīng)工作的變革。這里面一個最重要的秘訣是來自學(xué)習(xí)理論的見解：一定要把能力的提升學(xué)習(xí)與正在開展的工作轉(zhuǎn)型結(jié)合到一起（我們稱之為愿景的具像化），離開這個具體能力即將派上用場的平臺，學(xué)員的學(xué)習(xí)障礙就會非常突出；相反，對轉(zhuǎn)型工作的具像化理解對相應(yīng)能力的學(xué)習(xí)有極大的促進(jìn)作用。員工們就會以尋求解決方案的態(tài)度面向培訓(xùn)和輔導(dǎo)。如果顧問有足夠的經(jīng)驗，它會發(fā)現(xiàn)和利用這一點：學(xué)習(xí)本身對員工也具有很大的激勵作用。?

　　如果以能力匹配變革方案即階段目標(biāo)這個思路，還算簡單的話，那么接下來的就稍顯復(fù)雜了：以上過程通常不可持續(xù)，過一段就會陷入停滯。道理何在呢？這就是第三變量的問題：文化。文化是最難對付的問題。文化的困惑表現(xiàn)為三個層次：組織文化（理念、價值觀、集體習(xí)慣等）、個體的態(tài)度與心理動機(jī)。動機(jī)是比態(tài)度層面更為深入的（心理）人格特質(zhì)，來自我們通常所說的自我意象。組織變革，外顯的是行為的改變、過程的變化，但這對組織、組織中的個體來講，還具有相當(dāng)深刻的文化、心理內(nèi)涵。這對咨詢顧問構(gòu)成不小的挑戰(zhàn)，首先理解文化、洞察人心不是一般閱歷可以做到的，其次改變組織文化還需要深度的溝通設(shè)計和反復(fù)的宣講，消除心理的抗拒還需要耐心細(xì)致和有智慧的輔導(dǎo)。?

　　這就是漢彬洲在變革管理咨詢中的一些經(jīng)驗。?

　　最后還有幾點實踐中的感悟，我在這里與大家分享一下。?

　　一，變革的路徑是無法確切計劃的，同時成功的變革一定是充分周密計劃過的。絕不可以準(zhǔn)備不周、料事不周。雖然能力輔導(dǎo)是“即興的”，其實，一定是在總愿景一出現(xiàn)就同時規(guī)劃好了的。變革思維的要領(lǐng)：既不僵化，也必須統(tǒng)籌有致。?

　　二，掌控三大變量之間的關(guān)系：“一個變量如何確定，答案存在于另一個變量之中；一個變量的成功轉(zhuǎn)變，必須要以另一個變量變化的前提。”這是辯證的關(guān)系。?

　　三，要掌握變革的階段特征。變革的前進(jìn)有一個直覺可以把握的標(biāo)尺，那就是變革對顧問的依賴逐漸減少。組織逐漸自動變化起來，客戶員工逐漸占據(jù)主動地位，從創(chuàng)意到動機(jī)、行為都進(jìn)入自主的角色，這是項目在正常進(jìn)展的感覺。反之就有問題。?

　　四，咨詢顧問的心訣：提示自己除非不得已（提供變革方案、知識、工具、思維模式、輔導(dǎo)），盡量把猴子維持在客戶員工身上。盡量縮短猴子的共養(yǎng)期。顧問的角色在變革周期里，一直處在變化當(dāng)中：導(dǎo)師、專家、教練、伙伴。最有效的角色是伙伴，一個有啟發(fā)和反饋價值的平等同伴。一切其他角色上的努力都是為了盡早盡快成為伙伴，與客戶員工共同產(chǎn)生創(chuàng)意和結(jié)果。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/491808.html