愛(ài)華網(wǎng)?? 共享服務(wù)中心始于20世紀(jì)的美國(guó)，其原理是將公司或集團(tuán)范圍內(nèi)共用的職能、功能集中起來(lái)，高質(zhì)量、低成本地向各個(gè)業(yè)務(wù)單元、部門提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。共享服務(wù)中心所集中的通常是諸如財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)、人力資源、法律、采購(gòu)、研發(fā)等職能，通過(guò)這種方式，既可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、節(jié)約成本，同時(shí)也有助于保證這些職能的質(zhì)量和一致性。一般而言，采用共享服務(wù)中心模式的企業(yè)，多為跨國(guó)、跨區(qū)域的大型公司，這是因?yàn)橹挥幸?guī)模達(dá)到一定的程度，共享服務(wù)模式才會(huì)產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)性。尤其那些總部具有強(qiáng)大管理能力的公司，共享服務(wù)不僅可以有效降低成本、保證服務(wù)質(zhì)量，還起到將寶貴的管理能力和知識(shí)輸送到各業(yè)務(wù)單元中的作用。除此之外，通過(guò)共享服務(wù)將日常性的非業(yè)務(wù)職能集中起來(lái)，也有助于業(yè)務(wù)部門更加專注于具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
最早使用共享服務(wù)中心這一業(yè)務(wù)模式的是美國(guó)的福特公司。20世紀(jì)80年代初，福特就在歐洲成立了財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機(jī)構(gòu)。90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。共享服務(wù)的模式有很多種，常見(jiàn)的模式是在公司、集團(tuán)內(nèi)部成立一個(gè)獨(dú)立的中心，其他業(yè)務(wù)單元、部門與該中心是內(nèi)部客戶的關(guān)系，共享服務(wù)中心自成一個(gè)組織，通過(guò)一套明確的服務(wù)水平協(xié)議來(lái)遞交服務(wù)。也正因?yàn)橛羞@么一套協(xié)議，就可以使集中起來(lái)的職能更加流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，可以保證服務(wù)質(zhì)量的一致性、及時(shí)性，同時(shí)也可使得借助雙方預(yù)先對(duì)服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)的界定，實(shí)現(xiàn)對(duì)服務(wù)質(zhì)量的衡量和監(jiān)控。 整合趨勢(shì)催生共享服務(wù)
共享服務(wù)中心產(chǎn)生的根本原因是全球化浪潮下，“全球整合型企業(yè)”的誕生。縱觀全球企業(yè)的發(fā)展歷程，企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式經(jīng)過(guò)“國(guó)際公司”、“跨國(guó)企業(yè)”階段，目前正在向“全球整合企業(yè)”的趨勢(shì)發(fā)展。 從19世紀(jì)初到一戰(zhàn)，這一時(shí)期的所謂“國(guó)際性企業(yè)”就是一家業(yè)務(wù)集中的公司，總部在哪里，生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、研發(fā)等部門就全都集中在哪里，總部將產(chǎn)品出口到全球各個(gè)國(guó)家，這些國(guó)家通常只承擔(dān)銷售功能。 從一戰(zhàn)到20世紀(jì)末，企業(yè)運(yùn)行和商業(yè)模式進(jìn)入“跨國(guó)企業(yè)”時(shí)期。在這一時(shí)期，世界各地復(fù)制總部的經(jīng)營(yíng)管理模式，各國(guó)的分公司有各自的供應(yīng)鏈、人力資源、IT部門等等，也就是有許多個(gè)“迷你”公司遍布全球。 在21世紀(jì)的今天，在全球經(jīng)濟(jì)的背景下，需要全球化的思考、行動(dòng)、運(yùn)作和優(yōu)化。“全球整合企業(yè)”是真正在以全球化的角度進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、管理和運(yùn)作，進(jìn)行整合生產(chǎn)，并把價(jià)值帶給顧客。全球整合企業(yè)需要在生產(chǎn)、分銷和勞力配置等方面采用完全不同方法：把技術(shù)研發(fā)中心設(shè)置在技術(shù)人才豐富的國(guó)家;把生產(chǎn)和制造基地建立在制造業(yè)發(fā)達(dá)、并距離原材料產(chǎn)地較近的地區(qū);財(cái)務(wù)中心、采購(gòu)中心等職能中心分布在具有相應(yīng)優(yōu)勢(shì)的地區(qū)。這樣能夠更好地利用和配置全球資源，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)減少成本、高效運(yùn)行業(yè)務(wù)。這就催生了共享服務(wù)中心的產(chǎn)生。 同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和新的計(jì)算模式的興起、企業(yè)對(duì)創(chuàng)新和成長(zhǎng)的強(qiáng)烈渴求，尤其是企業(yè)在業(yè)務(wù)模式上的不斷突破，使得共享服務(wù)中心從迫切需求變?yōu)榱爽F(xiàn)實(shí)可能。 在向全球整合型企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，IBM是一家轉(zhuǎn)型比較成功的跨國(guó)企業(yè)，它位于全球各地共享服務(wù)中心的建立十分具有代表性。上世紀(jì)90年代初，IBM遇到了其百年經(jīng)營(yíng)史中的第一個(gè)大危機(jī)。當(dāng)時(shí)，IBM位于全球各地的分公司都有各自的行政、財(cái)務(wù)、人事、IT、客服等系統(tǒng)，各分公司各自為政，經(jīng)營(yíng)成本相當(dāng)高昂。為了應(yīng)對(duì)危機(jī)、節(jié)約成本，總公司決定將全球范圍內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)最低、不直接影響業(yè)務(wù)的流程或者服務(wù)整合起來(lái)，以標(biāo)準(zhǔn)化的流程統(tǒng)一放到幾個(gè)地區(qū)來(lái)完成。從那時(shí)起，IBM就著手將全球的采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人事等職能整合到三到四個(gè)地方來(lái)進(jìn)行。因?yàn)檫@一變革，IBM的辦公費(fèi)用節(jié)省了160億美元。 IBM的轉(zhuǎn)型是有充分的、深厚的基礎(chǔ)的。截至2007年，IBM在全球17個(gè)行業(yè)擁有6萬(wàn)人的咨詢專家資源，形成全球整合的知識(shí)資產(chǎn)儲(chǔ)備;遍布全球的IT基礎(chǔ)設(shè)施充分支持了IBM全球整合運(yùn)行的技術(shù)需求;業(yè)務(wù)遍及全球174個(gè)國(guó)家和地區(qū)，超過(guò)38.5萬(wàn)名員工，對(duì)各國(guó)家市場(chǎng)和資源有深入了解，這為全球布局打下了人力基礎(chǔ)。 以IBM的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型為例。在進(jìn)行全球整合之后，IBM全球采購(gòu)中心從過(guò)去300個(gè)縮減到3個(gè)，在過(guò)去的幾年中為IBM節(jié)約了250多億美元的成本(每年節(jié)省75億美元)。IBM的整合目標(biāo)不僅在于使供應(yīng)鏈運(yùn)作更加順暢，而是要?jiǎng)?chuàng)造出一種新的模式，對(duì)公司運(yùn)行進(jìn)行管理。IBM有99%的采購(gòu)訂單通過(guò)電子化手段處理，與供應(yīng)商、合作伙伴以及客戶之間的電子化流程合作進(jìn)一步擴(kuò)大。這不僅僅能夠減少成本和提高效率，而且通過(guò)供應(yīng)鏈運(yùn)行激發(fā)了整個(gè)公司的增長(zhǎng)、驅(qū)動(dòng)了生產(chǎn)力，從而增加客戶的滿意度。 亞太地區(qū)在IBM共享服務(wù)中心的搭建過(guò)程中，扮演了重要角色。目前，IBM的全球支付中心設(shè)立在中國(guó)上海、全球采購(gòu)中心設(shè)立于中國(guó)深圳、財(cái)務(wù)中心設(shè)立于馬來(lái)西亞吉隆坡、人力資源中心設(shè)立于菲律賓馬尼拉、援助中心和客戶服務(wù)中心設(shè)立于澳大利亞布里斯班。 全球整合型企業(yè)在選擇共享服務(wù)中心的建立地點(diǎn)時(shí)，一般會(huì)考慮以下幾大因素： 具有專業(yè)才能的人才(Talent & Expertise) 全球整合的趨勢(shì)之下，越來(lái)越多的功能能夠在世界上的任何地區(qū)完成，但條件是該地區(qū)必須具備專業(yè)的人才，尤其是符合全球整合企業(yè)需求的、具有整合專業(yè)才能的人才。 開(kāi)放環(huán)境(Open Business Environments) 當(dāng)?shù)氐恼呤欠窆?、開(kāi)放，商業(yè)運(yùn)行規(guī)則是否誠(chéng)信、透明，都直接影響到全球整合企業(yè)的戰(zhàn)略布局決策。這里強(qiáng)調(diào)的“開(kāi)放”并不只是開(kāi)放的系統(tǒng)或者技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。全球整合企業(yè)在尋找投資環(huán)境的時(shí)候，更加看重整體的開(kāi)放環(huán)境，包括教育制度、決策的透明度、基礎(chǔ)設(shè)施、稅收及知識(shí)產(chǎn)權(quán)政策。開(kāi)放的商業(yè)環(huán)境和工作文化，能夠讓員工對(duì)于創(chuàng)意和市場(chǎng)變化擁有開(kāi)放的心態(tài)，使得員工能夠更好的彼此協(xié)作并且能夠與客戶協(xié)作。 經(jīng)濟(jì)因素(Economics) 這需要考慮原材料成本、交通、通訊等基礎(chǔ)生產(chǎn)設(shè)施和生活設(shè)施等條件，這些因素也對(duì)全球整合企業(yè)的戰(zhàn)略布局產(chǎn)生重要影響。 共享服務(wù)外包：服務(wù)自己，兼濟(jì)天下 有數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前，全球500強(qiáng)90%以上的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施或計(jì)劃實(shí)施共享服務(wù)中心。為了不至于使這種共享服務(wù)中心成為公司內(nèi)部的一種變形的壟斷，從而徹底失去自我改進(jìn)的壓力，有的企業(yè)還引入了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，內(nèi)部客戶并不限于非要從公司共享服務(wù)中心采購(gòu)服務(wù)。假如內(nèi)部提供的服務(wù)水平無(wú)法與外部服務(wù)者的水平媲美，那么內(nèi)部客戶將會(huì)優(yōu)先購(gòu)買外部供應(yīng)商的服務(wù)。這種競(jìng)爭(zhēng)的壓力，迫使內(nèi)部的共享服務(wù)中心必須時(shí)刻致力于不斷改進(jìn)服務(wù)水平，力求為內(nèi)部客戶提供始終優(yōu)于外部市場(chǎng)的高質(zhì)量、及時(shí)的服務(wù)。有的企業(yè)則干脆選擇將共享服務(wù)中心外包給第三方企業(yè)。比如，很多歐美企業(yè)將客戶服務(wù)中心或者技術(shù)支持中心外包給印度公司。 而有的企業(yè)在運(yùn)作自身搭建的共享服務(wù)中心多年、積累了一定的經(jīng)驗(yàn)之后，開(kāi)始將共享服務(wù)中心從集團(tuán)內(nèi)獨(dú)立出來(lái)，成為一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，并向外部公司提供共享服務(wù)中心外包服務(wù)。8年前，IBM成立了一個(gè)新的業(yè)務(wù)部門——全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部(GPS)，將原來(lái)只面向集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、人事、采購(gòu)、客戶服務(wù)等共享服務(wù)中心提供給外部公司。寶潔是IBM全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部門獲得的第一個(gè)購(gòu)買其人事共享服務(wù)中心外包業(yè)務(wù)的大客戶。寶潔全球范圍內(nèi)的人事事務(wù)都已外包給IBM處理，從而能將更多的精力專注于核心業(yè)務(wù)。經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，日本SONY公司為了降低成本，將人事和財(cái)務(wù)兩大部門的事務(wù)統(tǒng)統(tǒng)外包給IBM來(lái)處理，從而開(kāi)啟了日本公司購(gòu)買此類外包服務(wù)的先河。 兩年前，IBM開(kāi)始在大中華區(qū)推廣業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)。據(jù)IBM大中華區(qū)全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部總經(jīng)理廖倫平先生透露，目前IBM大中華區(qū)全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部的客戶以歐美企業(yè)為主，客戶主要集中于以下四種類型的企業(yè)： 第一種 在中國(guó)業(yè)務(wù)規(guī)模龐大的外資企業(yè)或者本土企業(yè)，在中國(guó)的每個(gè)省都有龐大的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)營(yíng)比較松散。這類企業(yè)為了將非核心業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、合規(guī)化，同時(shí)也為了節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本，將人事、客服等職能外包給IBM。 第二種 對(duì)中國(guó)地區(qū)的業(yè)務(wù)寄予厚望的外資企業(yè)。該類企業(yè)在歐美市場(chǎng)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)漸趨平緩，于是希望能在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)飛躍，但組織結(jié)構(gòu)或者成本壓力限制了它們?cè)谥袊?guó)的快速成長(zhǎng)，為此它們需要整合后臺(tái)，固定成本。 第三種 對(duì)客戶管理和客戶分析最為重視的企業(yè)。這些企業(yè)期待通過(guò)改善消費(fèi)者使用體驗(yàn)來(lái)提升業(yè)績(jī)，或者期待通過(guò)精準(zhǔn)的消費(fèi)者分析來(lái)改善營(yíng)銷策略。 第四種 走出國(guó)門的中國(guó)企業(yè)，當(dāng)它們?cè)跉W洲、美洲、非洲等地開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，由于語(yǔ)言障礙、文化差異、地理差異等原因，將人事、財(cái)務(wù)、客服等事務(wù)交由IBM來(lái)處理。 廖倫平表示，在IBM大中華區(qū)全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部提供的財(cái)務(wù)、人事(包含招聘、入職、薪酬計(jì)算、社保管理、培訓(xùn)等服務(wù))、供應(yīng)鏈管理(包含采購(gòu)和尋源)、客戶關(guān)系管理(包含呼叫中心、數(shù)據(jù)分析、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和翻譯)、金融業(yè)后臺(tái)處理等幾大共享服務(wù)外包業(yè)務(wù)中，客戶關(guān)系管理是需求最旺盛的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，其次是財(cái)務(wù)和人事外包業(yè)務(wù)。這與IBM在大數(shù)據(jù)分析和利用上的優(yōu)勢(shì)有很大關(guān)系。大數(shù)據(jù)在共享服務(wù)中心外包業(yè)務(wù)上的應(yīng)用，也已成為一種必然的趨勢(shì)。 IBM大中華區(qū)全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部在中國(guó)的第一個(gè)項(xiàng)目是幫助中國(guó)電信位于某內(nèi)陸省份的分公司做客戶關(guān)系管理。這家公司當(dāng)時(shí)面臨兩個(gè)經(jīng)營(yíng)難題：ARPU(Average Revenue Per User，每用戶平均收入)值在下降，客戶流失率越來(lái)越高。IBM應(yīng)用自己開(kāi)發(fā)的一些工具，幫助客戶建立起了客戶關(guān)系管理模型，這個(gè)模型借助于大數(shù)據(jù)的分析應(yīng)用，可以對(duì)每個(gè)客戶的需求做出精準(zhǔn)的分析，從而開(kāi)展有針對(duì)性的營(yíng)銷活動(dòng)。比如定期通過(guò)電話回訪或短信形式與那些不經(jīng)常使用該公司業(yè)務(wù)的客戶保持聯(lián)系，以避免他們離網(wǎng)等等。這種基于數(shù)據(jù)分析的有針對(duì)性的客戶營(yíng)銷方式，比原來(lái)整齊劃一的客戶關(guān)系管理方式更能留住客戶。 將松散的非核心業(yè)務(wù)集中化、整合后臺(tái)以支持核心業(yè)務(wù)的快速發(fā)展、提高客戶管理能力、為國(guó)際化提供堅(jiān)實(shí)后盾，這幾乎概括了全球范圍內(nèi)企業(yè)購(gòu)買共享服務(wù)中心外包業(yè)務(wù)的主要原因。廖倫平強(qiáng)調(diào)，降低成本還不是企業(yè)訴諸共享服務(wù)中心外包業(yè)務(wù)的最主要原因，將非核心業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、合規(guī)化才是更為重要的推動(dòng)因素。 基于分析技術(shù)的共享服務(wù)解決方案 基于對(duì)大數(shù)據(jù)時(shí)代以及分析技術(shù)的深刻認(rèn)知，分析技術(shù)將成為未來(lái)共享服務(wù)的重要特性，IBM為客戶提供了基于分析技術(shù)的共享服務(wù)支持。 ·開(kāi)支分析解決方案：可以有效幫助客戶整合全公司范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)，建立基線，并制定戰(zhàn)略采購(gòu)決策。通過(guò)開(kāi)支分析，企業(yè)可以避免對(duì)整個(gè)公司正在進(jìn)行的采購(gòu)缺乏可視性，支出數(shù)據(jù)不容易獲得或不準(zhǔn)確，無(wú)法支持供應(yīng)商管理以及購(gòu)買力沒(méi)有得到充分利用等問(wèn)題。 ·O2C 分析解決方案：包含收費(fèi)優(yōu)化分析能力，這能夠有效提高運(yùn)營(yíng)資金和流程的效率。當(dāng)企業(yè)遇到由于拖欠應(yīng)收賬款，導(dǎo)致出現(xiàn)較長(zhǎng)的銷售回款周期(DSO)問(wèn)題時(shí)，O2C分析解決方案可以收集過(guò)往付款數(shù)據(jù)，并根據(jù)過(guò)往付款行為，對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，從而根據(jù)收款分值分配風(fēng)險(xiǎn)，有效應(yīng)用差異化的處理策略。 ·客戶體驗(yàn)分析：可以及時(shí)提供客戶洞察，使企業(yè)能夠調(diào)整自己的營(yíng)銷和客戶戰(zhàn)略。該解決方案包括客戶評(píng)價(jià)分析、社交媒體分析、與渠道相關(guān)的分析與優(yōu)化、績(jī)效管理、交互量預(yù)測(cè)等部分。 成功案例： 通過(guò)IBM圍繞客戶生命周期管理進(jìn)行分析管理的服務(wù)，中國(guó)一家主要運(yùn)營(yíng)商獲得了3倍的回報(bào)。 ·客戶目標(biāo)：在2G/3G業(yè)務(wù)中尋找并實(shí)現(xiàn)增加收入的機(jī)會(huì)，找出可能流失的客戶，對(duì)其開(kāi)展工作，提高整體客戶維持率?？蛻粝Ｍ麑ふ夷切┛梢酝ㄟ^(guò)交叉及追加銷售活動(dòng)提高收入的產(chǎn)品和服務(wù);建立挽留客戶并延長(zhǎng)交往期限的領(lǐng)域;確定能夠參與忠誠(chéng)度計(jì)劃的細(xì)分客戶，提高市場(chǎng)份額。 ·方法：IBM在項(xiàng)目中實(shí)施了端到端的營(yíng)銷分析方法，評(píng)測(cè)增量收入和客戶流失率的改善。通過(guò)與營(yíng)銷及IT團(tuán)隊(duì)的配合，改善了端到端活動(dòng)管理流程;應(yīng)用統(tǒng)計(jì)分析和模型等分析方法，獲得洞察、創(chuàng)建機(jī)會(huì);通過(guò)活動(dòng)創(chuàng)意、開(kāi)發(fā)、執(zhí)行管理和結(jié)果跟蹤，實(shí)現(xiàn)盈利機(jī)會(huì)。 ·客戶價(jià)值：IBM 帶來(lái)的增量收入已經(jīng)達(dá)到了客戶對(duì)該項(xiàng)服務(wù)投入的3倍，而且還在繼續(xù)圍繞著利用率強(qiáng)化及挽留率提高該運(yùn)營(yíng)商的績(jī)效。項(xiàng)目的成功實(shí)施積極影響了該運(yùn)營(yíng)商主要戰(zhàn)略重點(diǎn)的4方面：收入的提高、流失管理、改善VAS、客戶滿意度。
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